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傳統雇傭模式或將終結，流動性人才招募時代來臨

紅杉匯 2017-02-21 10:38

本文由紅杉匯（微信 ID:Sequoiacap）授權i黑馬發布。

招聘長期員工，從入職起便投註重金加以培養——這樣傳統的用人方式即將受到沖擊，在未來，“按需招聘”或將成為與之並行的人才管理模式。

《麻省理工斯隆管理評論》與德勤咨詢共同完成了對3700名公司高管、經理和分析師的調查，並得出如上結論。除此之外，對於數字時代人才選用的痛點問題，本文至少還提出了以下觀點：

僅有少數領導者及員工認為技術技能是職場中最重要的能力，“數字技能”的培養成為當下人才用留的關鍵。

未來的數字化機構需要依靠兩種人才模式來維持運營：一種是靈活的“按需招募的人才”，只要公司需要就可以招過來，另一種就是核心員工。

對於流動性人才管理，公司應建立按需供給的人才庫存，只要公司需要，就有專業人才可供招募。

重新審視核心員工價值，他們應該有一定程度的戰略自主權，能為指定的目標完成任務、貢獻力量。

【每日金句】

核心員工不僅是一群全職工作的人，

他們還是你可以投入資金和精力的核心團隊，

能為組織的長期戰略發展樹立目標、引領方向。

在《麻省理工斯隆管理評論》與德勤咨詢共同推出的一個數字商業研究項目中，我們在采訪了超過3700名公司高管、經理和分析師後發現，“吸引與留住人才的能力”是公司最經常忽視的風險因素之一。

那麽，在公司和員工眼中最重要的技能是什麽呢？這答案出乎不少人的意料：

數據顯示，僅有18%的公司領導者和27%的其他員工認為技術技能在工作中最為重要。而另一些人則認為，在數字化浪潮中，如見機行事、具備前瞻性思維和變革性視野等能力，和技術技能同樣重要，甚至更為重要。

這個數據或許可以為公司HR提供重要的參考：如今，培養員工的“數字技能”已成為公司的重要課題，也成為吸引並留住人才的重要因素。

調查結果同時表明，如果受訪者認為雇主沒有為自己提供培育“數字技能”的機會，相比於那些來自數字化程度較高、技能培育機會更多的機構員工，他們表示自己可能會在一年內離職，而且可能性是後者的六倍。

除了年輕、缺乏經驗的員工，那些常被視為對公司發展至關重要的中上層經理，也有類似的想法。這些公司要是再不行動，就可能既失去了現有的員工，也在吸引人才上栽跟頭。

兩種人才招聘模式的有機結合

在與高管和分析師的訪談中，我們也觀察到在數字化浪潮下，出現了兩種截然不同的招募和管理人才的思路：

A思路：“按需招聘”模式，即一些公司根據某段時期的需求招募流動性人才。

持此類想法的公司，通常借用網絡平臺招募自由職業者。例如，總部位於美國紐約的Work Market，經營著一個自由用工管理平臺，能基於公司的當下需求幫公司招募專業人才。

B思路：“核心員工”模式，即一些公司則更註重長期培育、管理現有的員工。

這類公司在員工上崗、持續培訓和發展上拋擲重金，為員工創造數字技能培育的機會，努力提升工作體驗，針對不同時期為他們提供不同幫助。

第一種策略，提倡通過數字平臺輕松招聘人才，平臺可根據工作流程和技能需求的改變來調整自己的規模；第二種策略，則需要公司培養員工，在他們身上不斷投註資源。

盡管大多數公司更喜歡選用其中一種，但我們認為也可以將兩種策略有機結合，這意味著，未來數字化運作的機構需要依靠兩種人才模式來維持運營：一種是靈活的“按需招募的人才”，只要公司需要就可以招過來，另一種就是核心員工。

建立「按需招聘」人才庫

選擇“按需招聘”模式，便意味著公司要管理大量專業性強、流動性強的人才，這時公司或許應該建立一個按需供給的人才庫存：只要公司需要，就有專業人才可供招募。

在管理人才庫時，公司不妨采取社群運維的思路。即使市場中的求職者可能來了又走，但對於公司來說，應該眼光更長遠，定期對人才庫加以維護。

同時，公司還需註意平衡全職員工和兼職合同工的數量。例如，Work Market就為那些同時靠全職員工和兼職合同工運營的公司，建立了專屬人才庫。對公司來說，全職員工可以形成穩定的人才儲備基礎，而兼職合同工則可以為需求的變化提供必要的靈活性。

公司也需要為這些人才創造一個理想的工作環境。很多機構像對待二等公民一樣對待合同工，但對於想吸引人才的公司來說，這樣做代價太大，無異於自毀長城。有著珍稀技能的合同工可以用腳投票，為任何項目或公司效力。

重新思考「核心員工」的價值

核心員工不僅僅是一群全職工作的人，他們是你可以投入資金和精力的核心團隊，能為整個組織的長期戰略發展樹立目標、引領方向。

首先，公司需讓核心員工有能力對戰略決策施加影響。核心員工，包括年輕員工在內，應該有一定程度的戰略自主權，能為指定的目標完成任務、貢獻力量。

在調查中，受訪者普遍認為，戰略化思維對於在數字環境中工作的公司領導和員工都非常受用，分布式領導（distributed leadership）是數字化程度較高的公司打造企業文化時必不可少的因素之一。顯然，員工若想提高工作的自主性，需要和最高決策層多加溝通，對公司的戰略發展方向有更為清晰的認識。

其次，公司需營造一個讓員工願意長期融入的環境。毫無疑問，數字化程度高的公司的不同之處在於，他們有意識地培養、保持和增強員工的參與度。要想讓核心員工長期融入公司環境，光靠發工資是行不通的。很多想留職的員工都表示，需要公司願意為他們多加投入，能持續提供成長所需的機會。

美國制造商3M公司就是一個示範，他們肯為新員工投資，以此提升員工的忠誠度。3M公司的CEO英格·圖林（Inge Thulin）表示，公司計劃在2025年以前，讓所有員工都能參與到員工拓展項目中來。

公司需為員工提供多種多樣的機會，以確保他們持續獲得數字化的工作體驗。核心員工的工作時間一長，就需要有新的機會來發展技能。傳統的領導力發展項目只是從聘用期中抽時間來選人參加，而現在著力開展新項目的公司，則是鼓勵核心員工持續更新自己的技能。

最後，那些同時雇傭核心員工和合同工的機構，需要解決一些至關重要的問題。其中就包括，核心團隊的規模多大才合適，核心員工應該具備什麽樣的技能，公司應不應該和按需提供人才的平臺協作，或是公司是不是應該培育自己的人才庫，一有需要就能找到合適人選，一家公司如何在搭建人才儲備的同時不讓競爭者趁此挖人，有沒有可能與其他公司共用人才市場、可能性有多大，等等。

帶著這樣的問題，公司應該著手實驗管理人才的新模式。在數字時代，這樣的嘗試是充分利用人才價值的必經之路。

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