冷冷清清，鮮有訪客，半小時才見零星一兩位客戶，有些網點因為租約到期仍無法盈利而關停，這是本報近日走訪一些銀行社區支行看到的普遍現象。
全國第一家社區銀行開業至今，社區銀行在中國已經走過了將近3年半的歷程。在2013年和2014年，“社區銀行”還是銀行業熱門關鍵詞之一，這兩年卻逐漸高調轉悄聲，網點門庭冷落屢見不鮮；最初的倡導者民生銀行，這兩年卻在悄然收縮；絕大部分銀行的社區銀行還在砸錢，絕少數也宣稱已經盈利，各家興衰攪亂了最初的江湖地位，整個行業最初的高調也不複存在。
社區銀行在中國到底現狀如何？為何盈利困難？《第一財經日報》最近就此采訪了部分業內人士。
網點快速發展
社區銀行這個概念的雛形發端於民生銀行。
一家股份制銀行負責全行社區銀行業務的負責人對本報談起社區銀行歷史時說：“2013年4月，民生銀行在大連與同業開了一個金融研討會，民生銀行原董事長董文標提出了金融便利店的概念。董文標提出這個理念是有數據支撐的，當時在北京，單價5萬元以上的樓盤有7000多個，所以他提出在北上廣深各建1000家社區銀行。我們銀行在2013年初就也在實踐社區銀行，想在2013年建設20-30家社區網點，聽到民生銀行的這個目標，覺得我們的目標太小了，當時也提出過5年時間建5000家的目標。”
隨後，在2013年上半年，民生、興業和平安銀行等多家銀行紛紛啟動了社區銀行戰略,2013年開設了不少社區銀行。
然而，銀行大規模動作引起了監管層的擔憂，業內對建立社區銀行這一全新的概念是否與現行的新設網點法規相悖也頗有爭議。出於種種原因，2013年12月銀監會印發了《中國銀監會辦公廳關於中小商業銀行設立社區支行、小微支行有關事項的通知》(下稱“通知”)，緊急叫停了社區銀行，開始整頓股份制銀行大量開設社區銀行的做法。
通知明確，社區支行、小微支行設立應履行相關行政審批程序，實行持牌經營。社區銀行分“有人”和“無人”兩種模式，而不是此前業內普遍流傳的“三分類”。其中“有人”網點必須持牌，“無人”則必須自助，不存在中間形態。這意味此前包括民生銀行在內的“自助+咨詢”的模式被叫停，一些已設立的網點必須打回去重新申請牌照或直接叫停。
“民生銀行目前已經關停了大概1/3的社區銀行。”上述負責人對本報說，而沒有采用“金融便利店”模式的銀行，雖然在當時被詬病為縮微版的銀行網點，相比傳統網點，“只是人少一點，面積小一點”，卻幸免於難，關停率較低。
雖然通知否定了一些銀行此前的探索和做法，不過在2014年6月，銀監會發布《關於推進簡政放權改進市場準入工作有關事項的通知》，要求城市商業銀行省內新設分行、股份制商業銀行新設不跨省的二級分行由所在地銀監局審批。這一利好政策給股份制銀行和城商行對開立社區網點的熱情又點了一把火，民生、光大、興業、浦發、平安、招行、中信等多家銀行加快布局社區銀行。
根據部分銀行定期報告數據，興業銀行的社區銀行網點目前已達1080家。平安銀行截至2015年末持牌開業的社區銀行304家，其中119家管理客戶資產過億，占比超39%。截至2016年6月末，民生銀行持有牌照的社區支行1605家，比上年末增長29家，增幅1.84%;社區網點金融資產余額達1554.36億元，比上年末增長364.27億元，增幅30.61%；社區網點客戶數達420.95萬戶，比上年末新增22.08萬戶。
想說盈利不容易
如果從2013年6月興業銀行全國第一家社區銀行在福州開業算起，社區銀行在中國已經走過了將近3年半的歷程。在這短暫的時長中，社區銀行網點雖呈現出快速增長的態勢，不過，就像走訪時遇到的冷清場面所昭示的那樣，盈利狀況卻普遍並不如意。
本報采訪了3家銀行總行和分行直接負責社區銀行的內部人士，他們均表示，目前社區銀行最大的問題是獲客和商業模式不成熟，致使盈利的可能性很小。
興業銀行是少有的宣稱社區銀行已經盈利的銀行。該行零售銀行總部銀行卡與渠道部副總經理朱建平是興業銀行社區銀行業務的負責人，他對本報說，興業銀行目前已開設的1080家社區銀行，其中只有100多家還沒有實現盈利。平均來看，每家社區銀行的成本在90萬元，凈盈利已經達100萬元。
而對於這個盈利數據，受訪的其他兩家銀行人士則表示懷疑。“從賬面上做到盈利很容易，我們以前的做法是，將社區銀行直屬支行的存量業務和存量客戶導到社區銀行中去，比如做了某筆業務，在系統中將這筆業務歸到社區銀行的編碼之下，既算了是社區銀行的業務，又算了是直屬支行的業務，實際上是重複記賬，數字遊戲而已。”
這兩位受訪人士均表示，包括租金、人工成本、裝修、水電和設備維護等各種費用在內，目前社區銀行單一網點的成本在100萬元左右，其中最大的支出是人工成本，約占4成。不過，社區銀行很難盈利，雖然持牌經營已不再是問題，但現在社區銀行首先遇到的是獲客問題。
“最初想的很簡單，以為將社區銀行開到小區門口就能獲客，但實際上，作為財富主力的中青年人即使在周末也很少去銀行網點，都習慣於線上辦理業務。平時有空閑的都是老年人，但老年人資產並不多。可以說，社區銀行基本吸引不到高端客戶。”該人士表示，最初該行社區銀行的做法是努力做大存款等負債端和財富管理業務，但發現太難，於是這兩年改為通過資產端和信貸業務，結合線上產品來發展社區銀行，“畢竟，做貸款業務還是容易很多。而且，不結合線上手段，更難獲客。”
為了獲客，銀行業通行的做法是采取“親情攻略”。比如，興業銀行的做法就是，在很多地方分行舉辦廣場舞大賽、歌唱比賽、防詐騙知識普及講座，社區支行網點則聘請老師開設各種興趣班，比如剪紙班、中國結班、書法班等輪番上陣，不計短期效益，以打通長期感情紐帶的方式去獲客。“只算請老師的成本，杭州分行明年計劃投入1000萬元。”興業銀行杭州分行零售事業部副總裁何維對本報說。
不過，以興業銀行杭州分行一家業務非常突出的社區銀行為例，今年半年以來，累計開設了14個興趣班，累計400多人參與，成為客戶的占比不超過40%。可想而知，社區銀行在獲客上的難處。
“我們也開設過各種興趣班以獲客，最後留下來的客戶全是老年人，平均金融資產只有5萬元，我只拉到過一個資產100萬元的客戶。”上述另一家銀行社區銀行的負責人對本報說。
何維對本報說：“我們測算過，一個興趣班20-40人，如果金融資產能達到2000-3000萬元，可以讓這家社區銀行形成比較良性的循環。”
除了獲客之外，社區銀行還面臨很多難題。“我們一度也提出過開設一萬家社區銀行，但在人員配備、管理上都跟不上，而且投入很大，銀行業目前根本沒有特別好的商業模式來盈利。”上述人士對本報說，總行提出社區銀行戰略，但到分行和支行層面實際存在抗拒情緒，“社區銀行不盈利，但要投入成本，要占用資源。此外，分配到社區銀行的員工心理上也很孤單，素質比不上傳統網點，收入也較低，人員流動比率高，這給社區銀行經營帶來風險，比如會產生‘飛單’等現象，對銀行聲譽造成影響。”
朱建平也對本報表示，興業銀行各地社區銀行網點的盈利程度不一，與各地分行和網點對社區銀行的認識與重視度有很大關系，越是重視的分行，當地社區銀行越容易盈利。
“事實上，在通知下發之前，社區銀行不經過牌照審批，僅以自助機具報備，存在人員管理上漏洞。之前也有多起銀行人員、非銀行人員銷售外部產品，造成客戶資產損失的案例。”一位在社區銀行工作過的股份制銀行員工對本報說，“如果一家銀行不是將社區銀行提升到總行戰略層面來支持，從資源上進行傾斜和扶持，那麽很難講盈利。”