今年是國務院啟動農村信用社(下稱“農信社”)全面深化改制的第6個年頭。銀監會數據顯示，截至今年3月末，全國農村商業銀行數量達到1000家。目前，全國還有1300余家農信社改制的任務亟待完成。
而現行農信社通行的資金互助模式在中國試點屢屢受挫，依舊困擾著當前農村金融服務無法覆蓋小額貸款和農戶的現實需求。未來，這一波農信社將面臨著改制為商業銀行的蛻變考驗——不僅是改制的考驗，更是來自轉型為商業銀行後的涅槃重生，經營管理的全面挑戰。
不能將“三農”需求同質化
“農村的生產組織方式也開始走向分層化。以前農村金融好像是金融是為所有的農民、為‘三農’服務的，但是現在看起來簡單的把‘三農’作為一類服務對象已經過時了。”國務院發展研究中心金融所所長張承惠，在出席“農信銀杯”第六屆中國農村金融品牌大典暨2016中國農村金融品牌建設論壇時發表了主旨演講。
在張承惠看來，未來農村生產組織方式至少有三層：第一層是工廠化的經營，農業現代化，以標準化生產為特點;第二是規模化，通過各種方式組織起來實現規模化經營的最終的生產組織方式。通過經營權的轉移，通過設立專業合作社或者農民單戶聯合起來實現規模化經營; 第三是小農生產方式，未來相當長的時間內這種方式仍存在。
在張承惠看來，當前問題在於簡單把“三農”需求同質化，要求所有的金融機構為“三農”提供同樣的金融服務。在當前實體經濟的架構之下，中國農村金融應該也是分層的，不同層次的發展階段所需要的金融機構和金融工具不一樣。
據《第一財經日報》記者觀察，當前在農村金融信貸市場，已經形成了以商業銀行、政策性銀行、資金互助社以及涉農互聯網機構為主體的機構格局。其中在商業銀行主體中，又進一步細分為以農行、郵儲銀行為代表的大型涉農機構，位居涉農服務對象的頂層，主要服務於縣級以上的農林牧漁龍頭企業；城商行、農商行為代表的區域機構，聚焦縣鄉層級，服務於當地的涉農小型、微型企業；農信社，以龐大的組織體系深入農村和農民底層開展服務。
農信社不是真正意義上的資金互助模式
“現在最大的問題在於小規模和單個的農戶。”張承惠說。
從國際經驗來看，農村具有大量小規模的農戶，形成了一定涉農服務路徑。但為什麽資金互助社的模式在中國行不通呢?
對此，張承惠分析，第一個原因是資金互助和農業生產“兩張皮”，金融服務沒有緊密的嵌入到農業生產的產業鏈中去，資金互助社是一個組織，農村專業合作社又是一個組織，不能和生產產業鏈結合在一起。
另一個原因在於，農業專業合作社深耕的資金互助模式本身存在問題。在地方政府政策鼓勵引導下，農業生產合作社掛牌成立，獲取政府補貼和優惠政策，並不是真正的專業合作社，或者專業化程度相對較低，有些地方70%的農業生產合作社沒有運轉起來。
對於農信社開展互助資金的模式，張承惠直言：“中國主要是依靠機制，農信社並不是真正意義上的資金互助，其早已經變成商業機構，而不是真正的合作性組織。”
農信社改制困境與出路
早在2010年，銀監會表示，未來五年農信社股份制改革將全面完成，為此銀監會將不再組建農村合作銀行，現有農村合作銀行也要改制為農業商業銀行。
自此，農信社實行股份制改造、華麗蛻變為農商行的大幕打開。銀監會數據顯示，截至今年3月末，全國農村商業銀行數量達到1000家，北京、天津、上海、重慶、江蘇、安徽和湖北等7個省(市)已全面完成農村商業銀行組建工作;農村商業銀行數量占農合機構(農村信用社、農村商業銀行和農村合作銀行的統稱)的44.4%，資本、資產和利潤分別占農合機構的66.7%、63%和70.5%。
目前，全國還有1300余家農信社改制為農商行的亟待完成。未來，這一波農信社將面臨著改制為商業銀行的蛻變考驗——不僅是改制，更是來自轉型為商業銀行後的涅槃重生，經營和管理的全面挑戰。
農商銀行發展聯盟執行副理事長、秘書長吳紅軍表示，當前供給側改革下的去產能步伐將推動銀行業主動暴露風險，卸下存量不良包袱的銀行將輕裝上陣，有助於未來的資產質量向好的方向演進。而如何更快更好地優化市場結構，進而帶動營業收入的快速增長，是農商行普遍關心的焦點。
吳紅軍表示，農商行由於歷史原因在資產結構、尤其是不良資產方面，有著自己特殊的情況。當前農信社改制進入中後期，探索農商銀行不良資產的新途徑已經刻不容緩，農信社改成農商行以後，市場化程度將進一步的提高，各種政策不再延續，而農商行經營管理能力並未顯著提高，所以在新常態下顯得適應能力有點不足。如何在解決不良資產處置周期長、操作不專業等問題的同時，進一步加快處置不良資產、清除壞賬將成為今後面臨的首要任務。
“農信改農商的過程，首先是一個提高成本的過程。”信永中和集團管理咨詢合夥人、北京普信管理咨詢有限公司總裁汪健豪表示，資本金要求提高，管理資本加大，監管要求提高，在這種情況下如果只是增加成本，而其盈利模式、業務流程、以及最賴以生存的利潤來源——信貸留存並沒有改變，那麽成本提高了，改制後紅利失去，“還不如不改”。
張承惠也表示，農信社改制之後將面臨著商業銀行的經營壓力，很難解決信息不對稱、經營成本高、風險大的問題。
在汪健豪看來，農信社由合作制改為公司制，由信用社模式轉為銀行模式，這種體制的改變背後，挑戰來自於農信社的盈利模式、運營模式、風控模式和績效考核模式的轉變。最重要的一點在於重新認識自身經營管理模式，對金融機構自身使命、市場定位、資金留存、產品服務設計、風控能力的提升，人才隊伍和科技運用等方面重新規劃，才能實現由信用社向商業銀行轉型的產業升級。