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当年美国“创业板”泡沫如何绑架了各色人等 金石杨天南先生

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当年美国“创业板”泡沫如何绑架了各色人等(转)

2015-05-22

来源 | 金牛操盘手
作者 | 张晓洁

今天我写这篇小文章，主要想说说上个世纪之交时，美国的科技股泡沫如何绑架了当时的各色人等。

上世纪末的时候，美国的科技股比现在我们的创业板还要热。给个概念，一点就着。当时很多被称为“new gun”的新生代基金经理迅速上位，爆红。而一些把风险放在首位，稳健一点的“old gun”则被市场无情抛弃。巴菲特当时就是这样一个“old gun”。当时的报纸头版在报道市场的火热行情时，总是忘不了奚落巴菲特一番。每写到巴菲特时他们总是用“used to be master”（曾经的大师）来讽刺他。

巴菲特当时很痛苦，因为巴菲特和查理芒格不一样。查理芒格的处世态度是“I don’t give a shit what other people think”。可是巴菲特非常在意别人对他的看法，巴菲特希望每个人都喜欢他。所以那段时间巴菲特度日如年，经常痛苦得不敢出门。

格林斯潘是当时的美联储主席，他看到已经涨了好几年的市场，还这样波涛汹涌的上涨，心里很忧虑。像他这样级别的人，不会天真地认为股市的繁荣是真正的繁荣。和我们现在的情况类似，当时美国的情况也是股市暴涨，而经济基本面很差。另外一点相同的是，当时股市上融资融券很普遍，杠杆都很高。

格林斯潘经常私下和几个核心人物讨论他的这种忧虑。有一次他私下对朋友说：“我只要把融资杠杆比例往上一提，这个市场前进的步伐就会应声而止。”可是考虑各方因素，他始终没有这样做，周围的人也都劝他不要这样做，劝他要考虑自己的职业生涯。格林斯潘清楚地知道这个泡沫迟早会破，越晚破越危险。他知道泡沫破时将有人倾家荡产，将有人跳楼。但他也要考虑他自己的职业生涯。

这个老头初期心里还是有点责任感的，同时他也很精。他选择在一个非正式的晚宴上，他在做一个和股市完全无关的演讲时，突然加了一句，他说他认为这个市场目前存在“irrational exuberance”（非理性亢奋）。这个老头讲完这个话回到自己的座位上，漫不经心地问他的女朋友：你认为我今天这个讲话哪一点讲得最重要。格林斯潘女朋友不是圈子里人，对他的这个问题一脸茫然。

市场当然知道他这个讲话哪一点最重要，第二天开盘即暴跌500多点。格林斯潘是想试探一下市场及周边对他态度的反映。他迅速得到了反映，准确地说是各种压力。在各种压力下，格林斯潘也迅速看清了形势。

他态度马上掉头了，这就是政治家。格林斯潘重新出来对他那晚的那两个用词进行了澄清和解释，大概表达的意思就是他认为市场总体还是健康的，不需要过分担忧。从这个转折点开始，格林斯潘走上了为这个大牛市煽风点火的道路，包括在一个关键时间节点上降息。这就是政治家。

当时的市场疯狂到全民参与的程度。报纸贴切地称这个market为“people’s market”，称全民准备在这个市场上发财的梦为真正的“American Dream”。这个市场的疯狂程度还反映在任何的风吹草动，都会给市场带来一阵抽风一样的惊悸。一旦市场出现这样的惊悸，全民都会问同一个问题：Cohen怎么说？

谁是Cohen？

Cohen是当时高盛的Chief Market Strategist（首席策略分析师），一个衣着朴素，坚持每天挤公交车上班的女同志。疯狂的市场就像一个混沌系统，这个系统自发地选择了Cohen作为这个系统的一个关键支撑点。Cohen以一个女同志少有的刚毅当仁不让地承担起了这个角色。每次市场惊悸时，发问时，Cohen总是沉着地说：牛市远未结束，同志们冲！

这个市场立马就粉碎了惊悸，以更豪迈的热情轰隆隆往前冲。

当时美国正值大选临近，总统候选人更是滑稽。不管这个候选人是哪一方的，他们的施政纲领是什么，他们都迫不及待地向选民保证，他们如果当选的话，一定会让格林斯潘继续当美联储主席。其中一个候选人想讨好选民的态度几乎无以复加，他是这么说的：当然，我肯定会让格林斯潘继续当美联储主席，即使格林斯潘已经死了，我扶着他也要让他当。

说白了，任何一个总统候选人都不想成为那个戳破民众American Dream的人。他们都知道这个Dream某一天会破，but they both wanted to have nothing to do with it.?

格林斯潘投桃报李，在滚滚牛市的一个关键节点，他出奇不意地降了一次息。市场又一次应声裸奔。美国民众当时爱死格林斯潘了，谁敢动我的格林斯潘，我们就敢把谁撕碎。当时就是这样的情绪。

曲终时，人总会散。

最后的结果大家都知道，很多人倾家荡产，输得连条裤衩都不剩。财富在民众之间完成了一个大洗牌。

美国这个国家很怪，你说股市暴跌就暴跌呗，要在咱们这儿，跌完就完了，但美国政府要调查。他们专门成立了一个调查委员会，调查有没有人在这次股市的暴涨暴跌中煽风点火，或失职渎职。

首先倒霉的是美林的分析师Blodget。检察官起诉他误导投资者，最后判他终身市场禁入，并罚四百万美金。他接受了处罚，但没有承认任何wrongdoing。

说起这个Blodget也是挺让人同情的，其实他是一个很老实的人，连写这本书的人都觉得他就是检察官找的一个替罪羊，我也有这种感觉。

Blodget早年很不容易，在进入证券行业以前从事过很多工作，一年才能挣一万美金左右，连自己都养活不了。有一段时间他对生活很绝望。可是一个很偶然的机会他自修了一些证券课程，然后误打误撞进入了证券行业。然后赶上了这波大牛市，成了年薪1200万美金的明星分析师。

你可能会很吃惊，美国一个卖方分析师年薪能达到1200万美金？是的，而且是一个本质上很老实的卖方分析师。当然他吃亏后来也吃在他这个老实上，人生随处有乘除啊。

卖方分析师1200万美金的年薪可是要比国内水平高多了，要理解这一点，我们需要了解一点美国的证券市场和国内有什么不同。

美国在1975年放开了证券交易佣金管制，这个变化对行业生态形成了很大的冲击。券商佣金战打得头破血流，纷纷转型。当时正值上世纪美国八九十年代技术快速发展，大量科技型、创新型公司IPO上市，所以各大券商纷纷把投行业务作为支柱业务发展。IPO的承销费让各大券商赚得盆满钵满，特别是摩根斯坦利。

到这里就出现一个很重要的点了，这一点也牵扯到为什么美国明星分析师会拿1200万美金的薪水，而国内拿不到。这一点就是美国的IPO完全是市场化的，没有任何行政审批和干预，发行价格更没有窗口指导。这样一来IPO承销成了券商支柱业务后，有市场影响力的分析师的价值几乎是上不封顶的。有明星分析师振臂一呼，投资者就纷纷认购，上市公司从超募的钱里分一点给分析师就是很正常的事了。

美国证券行业八十年代以前分析师地位是很低的，收入也低。那时候女同志不论如何不允许做trader，但可以做研究员。八十年代以后随着行业生态的变迁，分析师的地位发生了翻天覆地的变化，有人戏称这个变化为“分析师的复仇”。

我国正在进行发行注册制改革，上面这段历史对我们的含义不言而喻。Blodget的1200万美金年薪让很多人眼红，也引起了某检察官J的注意。他想这个Blodget到底做的是什么研究能值1200万美金。所以他开始着手调查Blodget研究什么，翻箱倒柜地调查。最后检察官的调查结论是：Nothing！

这样检察官就很生气了。用他的思路看，你研究了nothing，而你每年拿1200万美金，而买了你推荐的股票的股民亏得连裤衩都没有了。J一生气，他就抓了Blodget一个致命弱点。

我刚才说了，Blodget是个很老实的人，这个就是他的致命弱点。他是误打误撞推亚马逊成名的。但当市场疯狂的时候，亚马逊股价已经破400了，已经翻了N倍了，据我所知什么业绩也没有，可这不就是互联网公司吗？就更别说咱们的互联网+了。所以Blodget很痛苦，一方面他不得不继续强推，他也被滚滚牛市绑架了。一方面他又很痛苦，所以在内部邮件里他抱怨，大意是：都他妈疯了，亚马逊到这个价格还让人怎么推？怎么推？

检察官就是抓住了他的这封内部邮件，说他自己都知道不能推荐了，还大力给客户推荐，误导投资者。

这一圈绕得够远的，回来说格林斯潘吧。

格林斯潘也没跑掉。调查委员会质问他，作为美联储主席，为什么没能提示风险。这个老头在听证会上的回答堪称经典，大家看好了，他是这么回答的：“我当时认为市场的价格是由千千万万人买卖决定的，所以我以为市场是有效的。”老头功力深厚啊，把现代组合投资理论搬出来了。大家好像还质问他为什么那样的情况还降息，老头怎么回答的我忘了，反正是滴水不漏。到这里我想起了一句话：They never cheat, they deceive.

格林斯潘怎么被牛市绑架的？这一点不用我再明说了吧。老头是个官迷，他还想继续当美联储主席。他知道如果他出面戳破这个牛市的大泡沫，所有人都会把美国人民American Dream破灭的屎盆子扣在他头上，这样两个总统候选人都会对他敬而远之，他的主席梦也就不存在了。

Cohen后来怎么样了？市场一跌，大家就都把她给忘了，好像没谁找她算账。其实she just did what she got to do，和Blodget一样，她也被 绑架了，那是她的工作，她就是因此牛市而出名的。这里我想多说一句高盛。这个公司还是厉害。Cohen当时声望随牛市如日中天时，高盛迟迟没有提拔Cohen当partner。当时市场上很多人替Cohen打抱不平，认为这件事是个sore matter。看来高盛还是有它自己看问题的独到之处。

一般的股民还是可怜，自己的贪婪把自己没任何保护地交到这个市场手中。有能力的人想保护他们都不行，因为Crowd的合力，会绑架其中的任何人。

Robert Rubin最有意思，其实他不是很懂股票，虽然他曾当过高盛的Co-CEO。当时他是克林顿的财长，他虽然没能力保护民众，但他有能力保护总统。他是这样告诫克林顿的。

Rubin:“总统先生，股市涨成这样，你千万别出去邀功说是自己的功劳。”

Clinton：“为什么呢？”

Rubin：“因为股市涨上去，它还会再跌下来。”

每一次變革來臨，總有三類人：一類人創造變化，一類人適應變化，一類人等著被彎道超車

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0619/163687.shtml

來源 | 經緯創投（ID：matrixpartnerschina）

 作者 | 經緯創投

企業發展有自己的生命周期，開始的 3-5 年為初創期，大多數公司會因為種種問題在這個時期夭折；存活下來的便進入成長期，這是快速發展，迅速壯大的黃金階段，需要創業公司從產品、服務、資金等方面全力武裝自己；在企業的生命弧中，從成長期到成熟期，存在一個使企業獲得“最大選擇性”的時刻——這就是變革和更新的最佳時機。要想有所突破，避免步入停滯期和衰退期就要戰略轉型。在這個時點，如果創始人沒有在抓住轉型機會，企業就會被市場淘汰出局。

企業生命周期不是都一樣的，無論你做長跑還是做短跑，其發展結果都是不同的。

今天這篇文章，將為我們詳細解釋創業公司如何避免步入停滯期與衰退期，同時指出機會導向型和運作導向型領導對於企業生命弧意味著什麽，比如機會導向型領導，他們不僅具有看到未來的能力，也具有抓住未來的能力；他們能看到更廣闊的視野，顛覆現有市場。而運作導向型就更適合於企業發展穩定期的精細化運營。無論你的公司目前處於什麽階段，希望今天的分享都有所啟發。以下，Enjoy：

2011 年，IBM 迎來了成立的一百周年，他們在廣告中說到：“幾乎所有我們祖父母喜愛的公司都消失了。在 1961 年《財富》500 強公司的頭 25 名中，只有 6 家存活至今。”這個廣告本意是希望凸顯 IBM 的強大適應力，但也同時給創業公司敲了警鐘。

成功的企業都有一定的生命周期，隨著不斷走向成熟，增長幅度會放緩，最終增長曲線趨於平緩——然而運營成本持續上升，因為企業需要不斷與市場上新湧現的對手競爭。最後，因為行業變化快速，企業預算膨脹等負擔，轉而進入負增長，這段時期的特征包括：不斷地裁員、大量的資金消耗，甚至破產。

上述現象其實是頗為悲慘的一種場景，對於不同公司而言，這一周期持續的時間有天壤之別。許多知名的公司，成功地將這一周期延長至幾十年，甚至更久。

偉大的企業方能存續

企業要保證持續增長，關鍵在於戰略轉型。成熟期的轉型，能夠幫助企業進階至新的成長水平，打破發展瓶頸。

能否做到這一點，主要取決於領導者。大多數企業領導者可以分為：機會導向型或運作導向型。如果推動轉型的是機會導向型，那麽企業就擁有了巨大的優勢。運作導向型領導在提高效率和預見性方面表現優異，但他們可能不是那個可以走出常規的人。

成立於 1977 年的甲骨文公司（Oracle），是世界上最有影響力的軟件公司之一。從成立之初到 1982 年，該公司都在探索如何使產品適應市場需求，並最終推出關系型數據庫系統。每當早期員工回答公司最早的競爭優勢時，都會提到甲骨文的 CEO——Larry Ellison。

甲骨文數據庫聯合編程者 Bruce Scott 評價道：“我一直以來都在思考甲骨文成功的原因，我發現主要源於 Larry 的人格魅力、遠見和不顧一切實現目標的決心。他是一個十足的冒險者，總能找到快速而非常規的解決方案。”

這讓我們意識到經久不衰的企業擁有的重要特質：CEO 們往往是機會導向型領導者。他們不僅具有看到未來的能力，也具有抓住未來的能力。他們有著更廣闊的視野，希望改變世界，打造全球品牌，顛覆現有市場。這種類型的領導者更有可能為企業在不同尋常且非直觀的冒險之旅指引方向。

轉型最佳時機

在甲骨文開始建立輕便可擴容的數據系統之初，其他初創公司其實也都在做相同的嘗試。

他們將更多的功能、更好的表現作為追求的競爭優勢，然而甲骨文卻更關註全行業平臺——使其平臺與盡可能多的電腦系統兼容。在 80 年代中期，甲骨文的軟件已經可以在 80 個供應商平臺上使用，使其成為應用開發者和零售商的首選。

隨著對應用的需求日益增長，甲骨文的發展目標也隨之改變。Ellison 找到了新的發展契機，他聘請了Jeff Walker，一家頂尖會計應用開發公司的創始人。

Ellison 作出發展新業務的決定時，甲骨文正沈浸於多年來在數據庫業務中的穩定增長和健康的盈利模式；這一計劃公布後，遭到了眾多合作夥伴的反對，無疑將甲骨文的已有市場份額置於巨大風險之中。但他堅持運用公司在成長期積累的巨大動能，全力推動了轉型。

在企業的生命弧中，從成長期到成熟期，存在一個使企業獲得“最大選擇性”的時刻——這就是變革和更新的最佳時機。怎麽知道這個時刻何時到來呢？通常企業生命弧看起來像下面的圖樣：

初創公司到達增長曲線頂峰之時，領導者需要做出決策：公司是否應該借助良好的發展勢頭，開辟新的商業領域呢？

許多人不願意冒險，這樣一來，他們就難以看清“成功”的另一邊——停滯期和衰退期。盡管身邊的經濟形勢不斷變幻，他們卻固守己見，沒有創新以滿足客戶的新需求。

與之相反，機會導向型領導者不僅將這一最佳時刻看作是一次冒險，而且也是公司步入更高層次的跳板。他們的遠見決定了公司的發展道路，他們對這一選擇的堅信不疑，也促使核心員工專註在公司的轉型發展上，盡管其成果並不會在短期內顯現。

人跡罕至之路

任何行業都存在創新的需求，但在當時決定偏離傳統的企業生命弧——卻難如登天。

當時，甲骨文涉足應用行業，被大家看作是激進之舉。不僅是因為這一計劃的規模超過了公司之前的任何項目，也是因為這一計劃實際上要向應用零售商宣戰，他們是傳統的軟件運營商——這也從實際上迫使他們要在甲骨文和其他數據庫管理公司之間做出選擇，大大制約了甲骨文發展應用業務的資金來源。

在《軟件戰爭》中，Matthew Symonds 是這樣描寫當時的情形：“Ellison 決定拋棄原有的基於客戶/服務器應用的發展模式，將整個公司的發展押在基於互聯網的應用發展上。”

甲骨文的銷售代表怒發沖冠，客戶不斷流失。但是 Ellison 從不改變他選定的新方向。“他們都將現狀當作了未來。”他說。“客戶/服務器模式是沒有未來的，但要在其真正死亡之時，人們才能意識到這一點。”他知道甲骨文必須馬上改變發展路徑。

其他公司當時還在建立基於網頁的應用，但是甲骨文是唯一一家將業務發展完全基於互聯網的公司。Ellison 說：“如果互聯網不是計算系統的未來，我們就完了。但如果我們猜中了，我們就贏了！”

在 2000 年，甲骨文公司推出了電子商務套件，是首個面向企業的全面集成商務應用套件。這個套件大大削減了系統集成的昂貴費用，因為便利和高效的使用體驗大受歡迎。

甲骨文一直堅持進行企業的戰略轉型。經歷了 25 年無收購時期後，甲骨文開始加大火力，大規模收購企業應用，以占據市場份額。2013 年，甲骨文以 51 億美元的價格對仁科進行了矽谷的首宗惡意收購。隨後，BEA 和其他公司都成為了被收購的對象。最後，除了 SAP 外，甲骨文將其他競爭者都收入囊中，占據主導地位。

不是所有的商業豪賭都有回報，上述收購是否能帶來收益，現在還言之尚早。但甲骨文在這一領域中的發展歷程，給我們上了生動點一課：同一個企業中，不同的轉型過程，其規模、執行時間和對公司發展的影響也是不同的。

綜合來看，一系列成功的轉型——無論是大規模還是小規模——都會隨著時間流逝，成為包羅萬象的轉型故事的一部分，並不斷延長企業的生命線。

一般經歷轉型的企業，生命弧如下圖所示：

而甲骨文的轉型歷程，呈現出的生命弧是這樣的：

另外一個轉型成功案例是亞馬遜——這家公司同樣是由機會導向型人才 Jeff Bezos 領導的。在過去 20 年的發展歷程中，亞馬遜一直都能抓住轉型的最佳時機，占據行業新制高點，除了保持核心競爭力之外，也不斷開發新產品，與此同時，也在不斷打造在線的消費者購買模式和零售商銷售模式。

亞馬遜進行的最大轉型要數 zShops 的上線。這個平臺使得小微企業可以設立在線店面，通過網頁銷售商品。平臺本身並不是突破性的革新，但是這個平臺為後來 Amazon Web Services（AWS）的創立奠定了基礎，運用亞馬遜的內部軟件架構為其他的公司提供實惠的雲服務。在這個案例中，巨大的商業創新來源於企業的一次小小的冒險。現在，AWS 的增長速度要遠高於亞馬遜面向消費者的零售業務。

我們可以從中看出——並不是所有的轉型都需要有突破性的創新。有一些轉型可能只是取得了很小的進展，打開了新機遇的門縫。我們也知道，並不是所有的激進變革都會取得成功。機會導向型人才需要衡量失敗的風險和可能的受益。

運作導向型領導者

甲骨文和亞馬遜是戰勝了市場演變規則的少數傑出例子。在大多數情況下，企業的 CEO 們都更關註指標執行情況，希望企業增長穩定可靠。沿著這一發展軌跡，CEO 們或有意繞開“最大選擇性”的變革時刻，或無意錯失引入新鮮思維的機遇。

這一類領導者通常受高效優化的運作所驅動——與機會驅動型領導者相比，他們更傾向於達成已有的指標，追求傳統的成功。

在公司經歷了重大轉型，步入精細管理階段時，最適合這種領導者粉墨登場，他們其實也對公司發展有著遠大的布局，但這種布局更偏向保守，小風險。諷刺的是，這類型的 CEO 頗受華爾街的追捧，因為公司的每季度表現更為穩定。然而，後續的發展也可能使公司從增長曲線中重重跌落，CEO 被掃地出門。

運作驅動型的領導者也能夠看準轉型的最佳時機，盡管如此，他們往往難以抓住這一機遇——他們沒有足夠的風險承受力，說服反對者的能力，將公司凝聚在一起的人格魅力。如果領導者沒有膽量來實現未來的布局，那麽這種遠見也毫無用武之地。

有人說，蘋果的 CEO——Tim Cook 逐漸成為了運作導向型領導者。自從他升任 CEO，公司的運營數據一直表現良好。但是蘋果卻逐漸喪失了其獨特的魅力。

盡管企業的生命軌跡可能受一系列因素的影響——市場環境、政治氣候、經濟發展、流行趨勢等——無可爭議的是，最重要的因素一定是領導者設立的發展布局和道路。

企業的發展中，沒有一刻可以放松警惕，也沒有沖刺的終點線。

曾裕 v. 渣打銀行及其他人等-現代美容(0919)

1 : GS(14)@2010-11-12 21:02:09

http://legalref.judiciary.gov.hk/lrs/common/ju/ju_frame.jsp?DIS=73718&currpage=T

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四度落敗：小金人等足23年

1 : GS(14)@2016-03-01 18:57:28

《娛樂大亨》


里安納度狄卡比奧於奧斯卡頒獎禮先後獲四次提名最佳男主角及一次男配角，之前均落敗，今屆終於憑《復仇勇者》封帝，一嘗小金人的滋味，以下是他的戰績。



《娛樂大亨》

2004年（第77屆）贏家：占美霍士《Ray》




《血鑽》

2006年（第79屆）贏家：科力士韋德加《最後的蘇格蘭王》




《華爾街狼人》

2013年（第86屆）贏家：馬修麥康納希《續命梟雄》




《不一樣的天空》

1993年（第66屆）（男配角提名）贏家：湯美李鍾斯《亡命天涯》





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/entertainment/art/20160301/19511024

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