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農信社改制之困:資金互助模式受阻 轉“商”後經營承壓

今年是國務院啟動農村信用社(下稱“農信社”)全面深化改制的第6個年頭。銀監會數據顯示,截至今年3月末,全國農村商業銀行數量達到1000家。目前,全國還有1300余家農信社改制的任務亟待完成。

而現行農信社通行的資金互助模式在中國試點屢屢受挫,依舊困擾著當前農村金融服務無法覆蓋小額貸款和農戶的現實需求。未來,這一波農信社將面臨著改制為商業銀行的蛻變考驗——不僅是改制的考驗,更是來自轉型為商業銀行後的涅槃重生,經營管理的全面挑戰。

不能將“三農”需求同質化

“農村的生產組織方式也開始走向分層化。以前農村金融好像是金融是為所有的農民、為‘三農’服務的,但是現在看起來簡單的把‘三農’作為一類服務對象已經過時了。”國務院發展研究中心金融所所長張承惠,在出席“農信銀杯”第六屆中國農村金融品牌大典暨2016中國農村金融品牌建設論壇時發表了主旨演講。

在張承惠看來,未來農村生產組織方式至少有三層:第一層是工廠化的經營,農業現代化,以標準化生產為特點;第二是規模化,通過各種方式組織起來實現規模化經營的最終的生產組織方式。通過經營權的轉移,通過設立專業合作社或者農民單戶聯合起來實現規模化經營; 第三是小農生產方式,未來相當長的時間內這種方式仍存在。

在張承惠看來,當前問題在於簡單把“三農”需求同質化,要求所有的金融機構為“三農”提供同樣的金融服務。在當前實體經濟的架構之下,中國農村金融應該也是分層的,不同層次的發展階段所需要的金融機構和金融工具不一樣。

據《第一財經日報》記者觀察,當前在農村金融信貸市場,已經形成了以商業銀行、政策性銀行、資金互助社以及涉農互聯網機構為主體的機構格局。其中在商業銀行主體中,又進一步細分為以農行、郵儲銀行為代表的大型涉農機構,位居涉農服務對象的頂層,主要服務於縣級以上的農林牧漁龍頭企業;城商行、農商行為代表的區域機構,聚焦縣鄉層級,服務於當地的涉農小型、微型企業;農信社,以龐大的組織體系深入農村和農民底層開展服務。

農信社不是真正意義上的資金互助模式

“現在最大的問題在於小規模和單個的農戶。”張承惠說。

從國際經驗來看,農村具有大量小規模的農戶,形成了一定涉農服務路徑。但為什麽資金互助社的模式在中國行不通呢?

對此,張承惠分析,第一個原因是資金互助和農業生產“兩張皮”,金融服務沒有緊密的嵌入到農業生產的產業鏈中去,資金互助社是一個組織,農村專業合作社又是一個組織,不能和生產產業鏈結合在一起。

另一個原因在於,農業專業合作社深耕的資金互助模式本身存在問題。在地方政府政策鼓勵引導下,農業生產合作社掛牌成立,獲取政府補貼和優惠政策,並不是真正的專業合作社,或者專業化程度相對較低,有些地方70%的農業生產合作社沒有運轉起來。

對於農信社開展互助資金的模式,張承惠直言:“中國主要是依靠機制,農信社並不是真正意義上的資金互助,其早已經變成商業機構,而不是真正的合作性組織。”

農信社改制困境與出路

早在2010年,銀監會表示,未來五年農信社股份制改革將全面完成,為此銀監會將不再組建農村合作銀行,現有農村合作銀行也要改制為農業商業銀行。

自此,農信社實行股份制改造、華麗蛻變為農商行的大幕打開。銀監會數據顯示,截至今年3月末,全國農村商業銀行數量達到1000家,北京、天津、上海、重慶、江蘇、安徽和湖北等7個省(市)已全面完成農村商業銀行組建工作;農村商業銀行數量占農合機構(農村信用社、農村商業銀行和農村合作銀行的統稱)的44.4%,資本、資產和利潤分別占農合機構的66.7%、63%和70.5%。

目前,全國還有1300余家農信社改制為農商行的亟待完成。未來,這一波農信社將面臨著改制為商業銀行的蛻變考驗——不僅是改制,更是來自轉型為商業銀行後的涅槃重生,經營和管理的全面挑戰。

農商銀行發展聯盟執行副理事長、秘書長吳紅軍表示,當前供給側改革下的去產能步伐將推動銀行業主動暴露風險,卸下存量不良包袱的銀行將輕裝上陣,有助於未來的資產質量向好的方向演進。而如何更快更好地優化市場結構,進而帶動營業收入的快速增長,是農商行普遍關心的焦點。

吳紅軍表示,農商行由於歷史原因在資產結構、尤其是不良資產方面,有著自己特殊的情況。當前農信社改制進入中後期,探索農商銀行不良資產的新途徑已經刻不容緩,農信社改成農商行以後,市場化程度將進一步的提高,各種政策不再延續,而農商行經營管理能力並未顯著提高,所以在新常態下顯得適應能力有點不足。如何在解決不良資產處置周期長、操作不專業等問題的同時,進一步加快處置不良資產、清除壞賬將成為今後面臨的首要任務。

“農信改農商的過程,首先是一個提高成本的過程。”信永中和集團管理咨詢合夥人、北京普信管理咨詢有限公司總裁汪健豪表示,資本金要求提高,管理資本加大,監管要求提高,在這種情況下如果只是增加成本,而其盈利模式、業務流程、以及最賴以生存的利潤來源——信貸留存並沒有改變,那麽成本提高了,改制後紅利失去,“還不如不改”。

張承惠也表示,農信社改制之後將面臨著商業銀行的經營壓力,很難解決信息不對稱、經營成本高、風險大的問題。

在汪健豪看來,農信社由合作制改為公司制,由信用社模式轉為銀行模式,這種體制的改變背後,挑戰來自於農信社的盈利模式、運營模式、風控模式和績效考核模式的轉變。最重要的一點在於重新認識自身經營管理模式,對金融機構自身使命、市場定位、資金留存、產品服務設計、風控能力的提升,人才隊伍和科技運用等方面重新規劃,才能實現由信用社向商業銀行轉型的產業升級。

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