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“和朋友一起出去玩的时候，我不太好意思穿本土品牌的运动服。”小奚说道，这位媒体公司的销售精英是个典型的品牌控，他乐意为他所追逐 的品牌付出溢价。在他的眼里，运动系列的服装，耐克和阿迪达斯才代表着品味。这让和他同桌吃饭的李宁公司的品牌经理有些不自在。作为中国本土最为知名的运 动品牌，李宁刚刚在今年夏天推出一场声势浩大的品牌再造运动，李宁的品牌建设者们希望这场运动能够让自己的品牌变得更年轻，更具魅力，更与众不同些。显 然，这种变化，并没有刺激到小奚们。
如何捕获小奚们以及更年轻的中国消费者的心，正在考验着中国本土运动品牌的心智。如果说过去5年，借助 中国制造的能力和资本市场的放大效应，中国本土运动品牌得以实现第一阶段的飞跃式成长，那么，在接下来的5年间，摆在他们面前的道路主要有两条：实现品牌 升级，螺旋式增长或是流于平庸，如流星陨落。
丁世忠绝不允许自己一手创建的公司被挤入第二条道路，于是，他一掷千金。
作为安 踏公司(2020.HK)的创始人、董事局主席兼CEO，在2009年的一次内部会议中，丁世忠力排众议，以“可以媲美奥运会TOP赞助商的代价”，争取 到中国奥委会（COC）2009-2012年的赞助权益。这意味着不论是2010年的冬奥会，广州亚运会还是2012年的伦敦奥运会，中国运动代表团都将 穿着有安踏标志的领奖服出现，而非李宁。
拿下COC赞助权益后，丁世忠发觉自己并没有太多时间用来享受这种胜利的感觉。因为在权利之外，安踏必须在规定的时间内给出冬奥会领奖服，广州亚运会领奖服的设计方案来；而从工厂传来的消息则是：今年不如往年那么容易招到工人了，棉花的价格像疯了一般地飞涨……
对安踏而言，该如何让企业的生命周期穿越外部的经济周期？
穿越周期
对服装行业来说，2010年是极具挑战的一年——因为这是历史上棉花价格最高的一年，从每吨的1.8万元上涨至3万元/吨，这让这个行业负责原料采购的副总们，心情如同过山车般起伏不宁。
安踏也不例外。对于这类以“期货制”模式，开订货会来制定生产计划的传统企业来说，能否把握好服装面料的涨幅，找到买进原料的最佳时点，将直接影响着企业的生产成本。
这些问题，不仅仅是拦在一家企业面前需要迈过的槛。
29岁的许志达是匹克体育（1968.HK）的执行董事兼主管制造的副总经理，其在运动服饰领域已经有超过8年的经历，直言“像2010年的波动性，我从来都没有经历过”，一个明显的例子是，“棉纱价格在2个月内上涨超过50%，订单价格都来不及调整。”
许 志达为自己早下了面纱订单而庆幸，可是，大起大落的价格仍然让匹克有些无所适从。期货制下，春秋季的货品，经销商现在要下订单，匹克究竟应该报出一个怎样 的价格？“明年春秋季的货品确定大概有超过10%的涨幅，可是原材料波动这么大，之后怎么样还要看情况。”为了规避原材料价格上涨的压力，许志达甚至计划 将生产业务进一步向上延伸至棉布制造、印染等环节，扩展产业链来增加抗击风险的韧劲。
与周期性的经济波动不同，劳动力短缺，则像是套在晋江运动品牌脖子的绳套，越勒越紧，如今内陆经济发展，晋江对于外来劳工的吸引力已经越来越少，许志达估计，相比较高峰时期，晋江外来劳工的数量减少超过两成。匹克自身亦已经在南昌投产新的生产基地。
虽然说进入12月后，暴涨的棉花已经逐渐恢复理性，这些企业只经历了短短一个阶段的原料涨价考验，但是如上提及的种种问题，加上包括通货膨胀、银根紧缩等压力，依然会冲击着中国企业脆弱的神经。
经 济是会逐渐进入一个平稳期，还是继续维持着复杂多变？连续18年被《机构投资者》杂志评为华尔街第一零售业分析师约瑟夫·埃利斯在其著作《走在曲线之前》 里提到，“我们可以将经济周期类比为一年中的四季，总是以相同的顺序重复出现。受外部因素的影响，有些年份的夏天会比其他年份更加热一些，有时冬天也会更 冷些。但是，夏天来临时天气就会变热，而冬天到来时天气将变冷。同样，经济周期在本质上也表现为上升和下降的交替出现。”而对企业来说，如何把握上升与下 降的交替时点，显然仍是一门生疏的学问。
在国金证券纺织服装业分析师张斌看来，“纺织服装业的黄金时代过去了。未来，纺织服装业仅仅如过去 那样依靠扩张产能已经不能和发展合拍。”他认为“企业应该谨慎扩张产能，其次要苦练内功，这不仅仅是指加强管理，而是指还需要加强对市场的理解和经济的预 判。再次，企业应该加强与客户的关联性，研究他们的需求。”
如这位分析师所说的，“这是一条漫长的道路”。的确，不止是安踏，今年以来的众多问题都困扰着所有晋江起家的体育品牌。劳动密集型企业正处于十字路口，安踏们将面临工资调整、生产资源上涨带来的又一次成本大考。
美 林投资时钟（见图二）把经济周期划分为四个阶段：衰退，复苏，过热，滞胀。在不同的经济周期会有相应的投资产品，而对企业来说，企业的生产周期如何与不同 的经济周期同步进行，并做出正确的判断，无疑是件困难的事情。那对安踏等企业而言，是否已经把握住当下的经济周期的节奏与交替时点？
“拧毛巾”
“经济周期或产业周期的确会影响到企业的运营”，对此，安踏副总裁张涛并不讳言。但让他感到乐观的是，最大的挑战并不取决于生产成本或生产资料的价格，而在于企业本身的管理模式——事实上，安踏在今年已做了较大的内部调整。
张涛所说的“调整”，是指安踏今年来对生产供应链的审视与改造。诚然，产品创新、技术创新、品牌创新是积极的突破策略，但这些转变需要长期的积累。在这种状况下，推动公司的精细化管理，从日常运营中“拧毛巾”就成了当下的最佳选择。
譬如，在自有工厂的管理中，安踏进一步加强了员工管理与员工激励，并着手提高管理者自身的水平。在面对外部的代工厂时，安踏一方面更加严格地挑选供应商，另一方面则努力使对方看到“与安踏合作的希望和愿景”。
一个明显例子是，安踏已将销量的预测做到2015年，以此让代工厂形成更加长期的生产规划。用张涛的话说，新建一个鞋厂，从建造到招工完毕至少要一年半左右，对此，“我们给合作伙伴一些期许，它们也更容易与安踏共进退。”
而 在原材料采购方面，为了规避价格波动的因素，安踏的做法是帮助OEM与ODM工厂提前采购原材料，通过规模效应使它们享有大批量采购的折扣。在此基础上， 安踏正尝试着进一步深化与代工厂间的协同效应。“无论是资金、厂址选择，还是与当地政府的合作，我们都会给予它们更多支持。”张涛称。
与耐 克、李宁不同，安踏近年来并没有彻底地放弃制造。丁世忠认为，制造环节在今天对安踏依然有重要的意义：一家有制造能力的品牌可以对代工商的报价进行更精准 的估计与衡量，此外还可以依据市场变化快速调整产品策略。对于一些“高难度”、“技术含量高”的产品，安踏也可以直接在自身的“直系部队”中完成。而制 造，亦关乎安踏在内的晋江系品牌的竞争优势。
毕竟，从品牌影响力的角度，阿迪达斯、耐克等外资品牌依然占据着高位位势：“我们怎么竞争？竞 争的是性价比，凡是国际品牌比我们贵30%的产品，就力争一定要做得最好。”丁世忠说。换言之，包括安踏在内的本土品牌后来者，必须以制造优势的“正值” 填平品牌号召力的“负值”。
安踏执行董事兼执行副总裁郑捷将安踏模式的核心要素直接归结为“综合的竞争成本控制”。这离不开安踏背后业已形成的成熟供应链体系：从鞋带到鞋底，从面料到拉链……当地成熟的产业集群，为这些运动品牌的供应链，提供了相应的支持。
“公 司在加强对供应链的协同管理时，还可以有所侧重地对供应商进行分类，如一般供应商、伙伴供应商、战略伙伴供应商等，”北大纵横合伙人钱进指出，“企业可以 对不同的供应商进行不同级别的信息共享，对它们进行不同程度的扶植，这些举动往往不需要投入资金，只需要投入一定智力即可。”在钱进看来，制造业要提升效 率与效益，供应商资源的梳理是个重要的环节。
不过，如果仅仅在危机到来时仓促调整步伐，显然不能让丁世忠满意。他曾不止一次地强调，“未雨 绸缪才是生存之道”。时时被变革理念包围着的他意识到，公司专注于制造环节，单靠成本与价格取胜太过被动——要想开拓更重要的利润来源，只有花更多精力打 造“品牌附加值”，随之而来的，便是体育盛事赞助策略的开始。
分水岭
这种忧患意识可以追溯到安 踏成功的“前史”：当老乡和同行们还在为OEM忙得不亦乐乎时，丁世忠从2001年就开始有步骤地在设计、采购、生产、物流、终端销售等各个环节上悄然布 局。2001年，安踏开始酝酿综合运动用品概念，将品类从运动鞋扩展到运动服饰和配饰的销售。当所有晋江鞋类制造商为一年只有3个月的销售旺季而烦恼时， 安踏不仅借助品类的扩张提升了单店销售总量，还拉长了旺季的周期；到了2003年，安踏一改过去“放任自流”的行业规则，开始投放资源帮助经销商实现营运 升级。
通过终端管理改革，安踏将简单的批零商户提升为运动用品的区域营运商，把经营部提升为商贸公司； 2005年成立的“安踏运动科学实验室”可以说是这条价值链宣告完成的标志，通过垂直整合的业务模式，安踏试图夯实自身的供应链管理能力，来更好地抵御外界风险。
在丁世忠眼中，如今的安踏已经具备了抗击周期波动的资本，安踏每年都加大科研创新的比例，今年已经达到了销售额的3%，这是国际领先品牌的标杆，以此追求丁世忠所谓的“创新超值”——这或许是综合成本控制的一个侧面。
在越来越同质化的晋江，找到独家秘诀式的方法论可谓难事，任何方法都会被迅速复制。想领先，永远得想得最新，跑在最快。
“在产业升级和市场洗牌的过程中，只有变成价值链的领导者，我们的利润组合、定价策略才能形成竞争力。”丁世忠表示，核心问题是，如果有了正确的方向，需要怎样的基因去推进？
也许，2009年成功竞标为2009-2012年中国奥委会（COC）的合作伙伴，会是又一个大事件。要知道，这是一场异常激烈的竞标，包括安踏在内，有六家公司入围，其中既有阿迪达斯这样的跨国巨头，也有李宁这样的往届赞助者。然而，这场竞标其实能看到更多安踏的风格。
安 踏在这场战役中并没有先发优势。相比竞争对手，它的产品设计、品牌积淀稍显不足。安踏对品牌升级的渴求并不难理解。有人这样形容安踏的竞争环境：在它身 后，同样出身于晋江的特步与361分别在2008年和2009年在香港上市，即将上市的德尔惠也计划奋起直追，希望缩小与安踏的差距；国际品牌阿迪达斯、 耐克近两年正努力将渠道“下沉”，试图包围中国的二三线市场；要在众多对手中突围，“提升品牌价值”是长久之道。
中国奥委会的提供机会，它覆盖的权益之广、年限之长在中国体育界是空前的，这恰恰是安踏苦苦寻觅的提升品牌层次、增加品牌曝光的机会。然而，丁世忠力排管理层中的反对声，在标书中填上了“天价”，后来者生猛的基因未变。
然 而，光靠赞助一项体育运动不可能彻底扭转品牌的形象，在营销造势、网络扩张这些浮华背后的安踏所做事情，可能恰恰为人所忽视。郑捷两年前来到安踏，一项重 要工作就是重新梳理品牌的DNA，制定“相对清晰的品牌发展路径和战略”。即便安踏的名字在许多地区已如雷贯耳，郑捷依然迫使公司去思考：安踏到底是谁？ 我们面对的是怎样的消费群？应该用什么方式去和我们的消费者沟通？
他很快发现了安踏在品牌传播中的问题。过去，安踏往往强调一件衣服“怎么好看，怎么好卖”，却忽略了对产品做整体规划。基于这点，郑捷着手开始对每一阶段的销售制定季节性的主题，并在店铺里呈现与主题相对应的商品。
而 对于新收购的品牌，丁世忠表示，“公司有信心把国际品牌经营好，但它需要一个过程。”以安踏的商品为例，从商品企划到卖到终端，其间有16个月的周期，而 FILA从正式收购至今只有11个月。接下来FILA会融合进安踏的整个经营中。“我们会有一批专业的团队来管理这个品牌。”郑捷如是表示。
对安踏来说，包括广州亚运会在内，每次重大的赛事都可能成为一个新的分水岭，而能否把握机会，则是摆在其面前的考验。