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馮衛東：投資消費品趟過的那些坑

馮衛東 2016-05-22 21:16

黑馬說

作為中國最大的消費品投資機構，天圖把命都賭在消費上，趟過很多坑，希望能成為中國的伯克希爾。

文|馮衛東

以下內容根據創業家&i黑馬對天圖資本首席投資官馮衛東、天圖資本創始人王永華的采訪整理。

消費是未來最重要的投資機會。

從2015年的統計數據看，中國經濟的三駕馬車，消費的貢獻度占60%多，這既是中國過去三十多年改革開放的成果，也體現了老百姓消費水平的提高，更體現了消費金融的崛起。

中國現代化的進程是從農業國向工業國轉變，從鄉村社會向城鎮社會轉變，城市化完成了一半，還在繼續進行。同時我們還趕上了效率的革命。中國這兩個時間窗口疊加在一起，意味著我們消費品企業獲得了互聯網的速度，這讓我們興奮。我們投資的周黑鴨5年時間成長了20倍，百果園每年50%以上的高速成長。

對於任何一家投資機構來說，第一位的是投資理念，只有一流的投資理念才能夠投出一流的企業。真正優質的消費品企業，怎麽去發現？必須要下功夫，怎麽下？在一個方向下。有一個原理就是1萬小時定律。如果你昨天研究高科技，蘑菇街創始人陳琪今天說VR多好，你又研究智能設備，然後又有人說節能減排怎麽好……現在天圖應該是在單一消費投資領域的第一，30多人的團隊，專註在消費領域。這個事真不是那麽簡單的，我們從2009年到現在，完成了理論積累和檢驗，經歷了成功和失敗。

投資消費品趟過的那些坑

早期，我們對消費的理解是很淺的。比如說最早我們以為，只要是賣個人消費品的企業都是消費品企業。我們曾投過一家生產無線電話的企業，三年時間利潤增長了7000萬元，但接下來三年虧損了幾千萬。

我們最後總結，電話機是消費品，但生產電話機的企業不一定是消費品企業。消費者選擇電話機是因為選擇了運營商的服務，運營商配什麽電話機消費者就用什麽電話機。

經過這個教訓後，天圖很看重品牌，必須投讓消費者原意選擇的有品牌的消費品。後來我們投資了一些有品牌的消費品企業，發現也沒有實現預期的成長。我們發現了品牌背後的力量——品類。我們重視消費品某個行業現有的規模，同時它最好有很大的增量。這樣的品類就是風口品類。我們分析品類的規模夠不夠大，很重要的指標就是它替代的傳統領域是什麽？還有，這種品類要簡單，容易理解，企業自己能融進去，顧客也容易理解。

就好像智能手機，最開始三年成長了10倍，那時候每個做智能手機的企業都是笑呵呵的，但如果沒有達到小米三年增長100倍的水準，還是落伍的。像水果零售，很多女孩子現在喜歡用水果代替正餐，我們投資的百果園過去5年每年50%的增長，如果它成為龍頭企業就有品牌溢價等很多優勢。

天圖也強調創始人的重要性，但對其理解沒那麽深刻，以為一把手最重要，一把手牛就行了，團隊可以挖。但現在的世界，光靠一個人是不行的，必須有一個團隊，有一個機制。團隊的人到位需要有磨合的過程。我們投資的企業曾經希望通過挖人快速擴張，發現磨合的成功率沒有想象的那麽高，一般中層的管理可以的通過錢去挖，但合夥人級別的不行。比如天圖，我跟王永華是天圖成立第一天就在一起，他是證券、金融、投資的背景，而我是企業咨詢、品牌的背景，互補性非常好。

其實所有的教訓都可以歸結為品類選得不好，品牌的力量還不夠強，企業處於追趕的地位，如果我們投的企業本身就是NO.1，那麽很容易獲取良好的利潤。當然，還有很多經驗的東西，我們也形成了一些傳承的系統，我們每年搞好幾次投研會，不斷把我們的理念傳承下去，形成了完整的從實習生到合夥人的培養體系。現在很多機構要做消費品投資，都想來挖天圖的人，以前我們還挺擔心的，但是我們現在新三板掛牌，很多機構都拼不過我們。

天圖運氣不錯，我們2015年4月啟動上新三板，11月就上了，在證監會叫停PE上市的前4天。

但是我們真的不知道外面是怎麽看待我們的。所以讓我們的董秘去走訪了一圈專註於新三板的PR機構研究的分析師，結果是，這些分析師對於中國的PE行業極度不看好，為什麽？他們認為，PE機構沒有什麽技術含量，經常只會問擬投企業幾個問題：去年利潤是多少？今年利潤是多少？明年利潤是多少？什麽時候還錢給我？上市了30個企業，最後20個借殼，去年3000萬元（收入），過五年來看還是3000萬元，還有行賄上市等各種各樣的負面，所以都不看好。

天圖上市之後有很多好處。傳統VC/PE基金的問題是到期（7-10年）就要解散，把錢分掉。還有一個問題是，基金不斷地投錢，賣掉項目退出又去找新的好項目。哪有那麽多好項目？以十年來算，好項目可能只有一兩個。這就是我們上市真正的意義，只要我們滿足投資者期望的回報率，沒有強制性的義務要把賺的錢分掉。還有，上市之後，我們可以用股權激勵等手段留住投資團隊成員，而不僅僅局限在投資項目分成上。

做中國的伯克希爾

KKR、黑石、凱雷都是世界上很大的投資機構了，但從2015年9月30號披露的市值來看，專註價值投資的伯克希爾（巴菲特掌舵的公司）是最大的勝利者，其市值達3192億美元（伯克希爾長期持有可口可樂、亨氏等消費品企業的股票），KKR是199億美元，黑石是192億美元，凱雷是54.1億美元。

我們有很多跟巴菲特投資理念相似的地方。我們還有很好的投資窗口。消費品最優秀的標的大部分都在一級市場，因為中國的二級市場管制，其實是系統地高估了。另一個方面，我們二級市場企業盲目多元化。在一級市場，有很多優秀的創業企業，抓住了中國經濟的脈搏，消費+互聯網的疊加，這些企業基本都是新興的企業。

所以，我們一定要打造最優秀的消費品企業，構築“天圖50”組合。我們光靠管錢是不夠的，一年管理費就算拿10億，公司只能值150億。我們認為現階段中國將有大量的優秀消費品企業脫穎而出。

過去中國出了一些大的消費品企業：一個是金龍魚，一個是康師傅，也就花了2、30年時間做到上千億元的規模。它們都是抓住了當時的機會成長起來的，但是這些市場都發生了巨大的變化。這些企業賴以生存的標準，賴以生存的商業模式，賴以生存的幹部都老化了。比如說雙匯的主要領導人都已經很老了，產品力已經遠遠不夠。

馬雲說得挺好，說BAT是壟斷，是因為你缺乏想象力。中國絕對還會出現像BAT這樣的企業。這些企業一定是在這幾個方向產生：第一，創新消費：中國一定會誕生像可口可樂這樣的公司；第二、新型零售渠道：我們國家的幾個首富，都是各個時代領先的零售企業的創始人。

我們要建立完整的投資策略，要成立自己的早期基金，能按照我們的理論指引，去投未來有可能成為第一的企業。我們要收割中國所有股權投資機構投出的優秀消費品企業。好企業不屬於投資公司，是屬於企業家。只要能成為好企業，你的企業估值加10倍我都能投。你長不大，估值只加10%我也不願意投。即便上市了，我們也可以投，比如前段時間我們投的鳳凰醫院。

為什麽它們也願意讓我們投？確實會產生協同效應。原來的企業是怎麽成長的？中央電視臺打廣告，然後在超市動銷。現在打廣告沒人聽了，超市也滅亡了。新型的產品要起來，新型的消費品渠道也要起來。給了錢還不夠，我們要運用投資、投行能力，幫助企業完成戰略並購，快速提升企業價值。我們需要幫助我們的“天圖50企業”成為航母型的企業。

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