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文躍然：Google、阿里靠商業模式崛起給今天創業者的啟發

文躍然 2016-04-29 15:16

馬雲是靠商業模式取勝的典型案例，李彥宏開始是技術取勝的，現在也是商業模式取勝。文躍然教授認為，大部分的小企業應該在商業模式上取勝，商業模式創新也是創新公司的關鍵。本文根據文躍然教授在中國人民大學商學院大師講堂“中國企業管理實踐專題”論壇上的互動問答整理。

小企業應通過商業模式制勝

問題一：美國大部分的新技術是小企業做的，大企業不做技術，都是燒錢買技術。剛才您講的小企業，往往沒有這麽多的資源做研發投入。為什麽美國小企業可以解決的問題，中國解決不了？

文躍然：美國小企業分兩類，一個是最後成了Google這樣的小企業，還有就是完全不知名但是活了二三十年的小企業。很多類型的投資人天天盯著技術，願意賭，Google在很早期的時候得了很多投資。中國也有類似的情況，因為阿里巴巴本身沒有特別的技術，就是以一個網絡交易平臺的商業模式取勝。孫正義先生給阿里投資，它從很小的企業變成了大企業。早期的技術其實更多的就是靠外部的錢給它賭，再加上美國的資本市場比較發達，可以有很多的途徑融資。

我們重點討論的是不知名的活了二三十年的小企業怎麽解決技術問題的。我的看法是，這個類型的企業從開始很小的產品到搞一點大的產品，是螺旋式上升的。小企業通過自我積累，技術不斷提升，這個時候投資人多了，技術就能夠大幅度的提升。小企業的技術擴張是通過漸進式的進步取得的。

還有一個誤區是，很多創新企業並不是技術創新取勝，而是利用人家的技術在商業模式上取勝。如果我們自己對技術不是有天分，也沒有很好的訓練，最好的方法就是尋找商業模式的取勝。馬雲是靠商業模式取勝的典型案例，李彥宏開始是技術取勝的，現在也是商業模式取勝。大部分的小企業應該在商業模式上取勝，商業模式創新也是創新公司的關鍵。

創業公司的成功不能依靠天才，要依靠規律

問題二：我們是一個創新公司，研發是找專註技術的人做的。但一個產品已經搞了兩年多了，怎麽解決這個瓶頸？

文躍然：2013年我思考過創意執行力。創新的時候執行力是一個大問題。喬布斯要做Ipad的廣告，用的是美國最好的創意總監。這個創意總監按照自己的想法把ipad廣告搞出來，喬布斯說不對。創意總監問喬布斯要的東西是什麽，喬布斯說我不知道，你做出來我就知道。創意的最初連自己也不知道要什麽，很難讓人家執行。但是創新是最大的績效來源，創新到有結果的時候才能說成功，創新必須要執行。流程清晰的執行不難，難的是創意執行力。

所有的新事物本質上和舊事物是一個執行原理，都要分成結構分門別類的處理才能把這件事情做成。這個可能是我管理思想飛躍的大認識。我有這樣的認識，即一件事的方向選擇沒有絕對正確，如果說執行到位的話，那麽你可以把一件錯誤的事做正確。錯誤的事情做正確，靠的是執行中的修正，不斷尋找新方向。

修正是規律，直覺是天才。創業公司的成功不能依靠天才，要依靠規律。我比較相信明茨伯格關於戰略選擇的說法，戰略選擇是對環境的正確反應。修正能力才是最重要的能力，而不是一眼看到底。

商業模式設計不能靠咨詢公司，需要自己摸索

問題三：怎麽把零散巨大的機會變成一個整合模式？能不能找到模式的設計者，這種設計者是咨詢公司還是自己？

文躍然：咨詢公司在模式的設計方面，基本上不起作用。自己是最大的咨詢者，邊做邊思考邊探索。我不知道各位的情形是怎樣的，我可能一年看一百本書，不斷的找各種書看，去跟人交流，最後你可能就會搜集很多的信息來完善你的商業模式。商業模式的設計者不是咨詢公司，而是自己在實踐中摸索。但是在實踐中摸索一定需要有理論做指導，所以有一句話是說：你的問題不是思考太少了，而是不讀書，思考太多。多綜合一些知識再進行思考，可能會站得更高。

要不要授權是一個假命題

問題四：沒有流程和制度，用什麽樣的方法讓每個人都做出最大的貢獻？

文躍然：第一個管理方法就是關鍵人員的關鍵績效，一百個人里可能有十個人我特別重視，我支付一倍半兩倍的市場價格。關鍵人要識別出來，十來個人就可以做事。自己找方法很重要，一件事找到了方法以後可能會有很好的結果。很多人反對管理者親力親為，太細了時間不夠，但不細這件事就不能驅動，關鍵的細節讓事情往前跑。親力親為，讓關鍵人有願景，為願景奮鬥。這件事足夠大，因為足夠大，所以你花很少的時間都是人家數倍的效率。所以要不要親力親為，關鍵就是看你的事業值得不值得。

所有的管理觀點都要以結果為導向，而不要以理念為依據。比如說要不要親力親為，要不要授權？我特別推薦明茨伯格的書，他說過，要不要授權是一個假命題。授權與不授權，正確與否都要看這種行為對結果的影響，如果說授權對結果有好處就授權，如果說集權對結果有好處就集權，所以授權與集權本身沒有對錯。方向是相對的，結果是絕對的。及時複盤很重要，一周總結一下，聯想的複盤做法很值得學習。

快速發展的小公司如何吸引到高質量人才

問題五：快速發展的小公司如何吸引高質量的人才？

文躍然：最重要的人才是自己和周邊跟著的幾個人。做企業應該有四個人跟著我們：產品、市場、人力、財務。創業時期重要的就是創業者本人，這四種協助是不斷變化的。在創業時期組建一個非常完美的團隊，這個觀點是錯的，正確的是讓團隊能夠運行。搞投資的人不見得可以投資的準，教條式的看你的團隊，盲目追求完美團隊，可能沒有看準這里面的根本性東西，真正值得投的其實就是一把手本身。

創業公司戰略形成的核心是產品開發

問題六：聚焦目標與鼓勵創意是否平衡？

文躍然：又要創新，又要完成眼前任務，其實質是什麽？眼前任務是獲得現金流，長期目標是獲得更大的競爭力。所以一個企業在現在的目標和未來的發展之間總要把握住一件事，創新是需要子彈的，不斷把現金流弄過來，這才能活下去。談願景如果忽略了這一階段的現金流，基本上談幾年就談不下去了。創業公司戰略形成的核心階段是產品開發，戰略執行的核心就是思考，最後的結論是做一個構架，做一家機器，不要依賴人，而是要依賴規律。

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