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华联控股

http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/201009/t3188697.htm

　　华联控股：
两次增发，三度创业，尚未能超越

　　与波司登在服装领域的风生水起形成鲜明对照的是，其老东家华联控股一直在转型的道路上苦苦求索。1994年上市的华联控股原为国内知名的纺织行 业上市公司，借着两次增发募资，几经辗转，到2010年，实现了向综合性房地产开发商的华丽转型。在不断的转型重组中，华联控股走出了一条国企和民企优势 互补的“国控民营”之路，然而，一番摸索之后，“国控民营”模式烟消云散，华联控股最终还是未能免俗，迈进了看似红利滚滚实则凶险的房地产行业。其间的起 承转合既反映了经济环境的变迁，也隐约闪烁着企业掌舵人之间的人物纠葛。“一房就灵”的重组千金方能否真正奏效？转型后的华联控股路漫漫其修远兮。

　　华联控股（000036）原名深惠中A，前身为深圳惠中化学纤维有限公司。1985年10月由华联发展集团有限公司、深圳市宝恒（集团）股份有 限公司、无锡市纺织工业公司和中国化纤总公司联合投资成立，是深圳市最早从事化纤专业生产与经营的经济实体。1994年在深圳证券交易所上市。

　　首次增发重组，联姻波司登
　　上市当年，华联控股业绩斐然，然而接下来的1995和1996年仅录得微薄盈利，1997年更录得巨额亏损，摊薄的净资产收益率达到-21%（表1）。1998年，华联控股进行了上市后的第一次资产重组。

当年6月，华联控股作为纺织行业上市公司“置换资产变更主营业务”的试点企业，与控股股东 华联发展集团（简称“华联集团“）进行资产置换，将其亏损严重的化纤业务相关资产置出，换得华联集团属下的深圳市华联置业有限公司（简称“深圳华联置 业”），以及主营纺织的深圳华业纺织染有限公司,双方以各自置换标的净资产作价，价值差额10927.07万元,以增发新股的方式，对华联集团定向配售。 其中，深圳华联置业当时是以经营纺织品和服装流通市场为主，兼有纺织企业工程建设、房地产开发经营、特业租赁管理的综合性企业，后来逐渐转型成为华联控股 主营房地产业务的旗舰公司。
1998年资产重组的同时，华联控股进行了上市后的首次增发，发行社会公众股8000万股，实际募集资金约3.9 亿元。募集资金被投资于以下项目：收购江苏康博集团股份有限公司（简称“江苏康博”，2002年9月更名为波司登）51%股权，收购浙江宁海棉纺厂（后更 名为宁海华联）和余姚第一棉纺厂（后更名为余姚华联）两家国有棉纺织企业资产，收购杭州宏华电脑技术有限公司（简称“宏华电脑”）60%股权并投资其技术 改造项目，宏华电脑主要从事服装设计、排料、剪裁的电脑自动化软件开发和印花图案、印花制版的软件开发。
首次增发投资收购的三个项目均以净资 产值收购，除波司登外，其余的两个项目均从大股东华联集团手中收购，而波司登对于华联控股也不陌生。据媒体报道，自1995年起，高德康的江苏康博就一直 是中国羽绒服销量第一的企业，出色的市场成绩使得高德康出任了中国服装协会的副会长，而当时的会长就是后来担任华联控股董事长的董炳根。董炳根于1997 年2月调任华联集团担任总经理，1997年4月担任华联控股董事长，1998年即主导收购了波司登。据波司登招股书显示，华联控股成为第一大股东之后，并 无参与波司登日常管理，仍是高德康夫妇主导经营管理，但高德康只担任公司的总裁，董事长的位置则交给了董炳根。
华联控股1998年大规模重组 并增发新股后，成为具有数家子公司的大型控股公司。子公司有从事服装业的波司登；从事纺织业的宁海华联、余姚华联、新龙亚麻和华业纺织；从事高科技数码喷 射印花系统开发的宏华电脑；从事房地产开发、自有物业租赁管理的深圳华联置业等。其中，波司登成为其主要的利润来源，每年为上市公司贡献60%以上的净利 润，2001年最高达到80%。1998年至2002年间，华联控股经营业绩随着波司登的快速增长，得到明显提升，其净资产收益率一直保持在10%以上， 从1999年的10%上升到2002年的12%，高于纺织上市公司平均水平的一倍以上（表2）。

　　二次增发,二次创业
　　在波司登业绩蒸蒸日上，日渐成 为华联控股主要的盈利支柱之时，华联控股却在2001年提出了“二次创业”，宣称在5年的时间内完成产业结构的调整，并于当年6月再次提出增发方案，计划 利用增发募集资金投入年产33万吨PET、PBT工程树脂项目，使公司的产业结构在纺织服装和房地产的基础上拓展到新材料产业，形成新的利润增长点和产业 支柱，避免业务过于集中在纺织服装行业的经营风险。
但由于种种原因，其2001年提出的增发方案一直未得到证监会的批准。直到2003年7月 得以成行，增发不超过9000万股普通股（A股），实际募集资金5.23亿元。增发招股书中原定计划投资5.25亿元组建宁波华联新材料技术有限公司，用 于建设年产33 万吨的PET、PBT工程树脂项目。但2003年8月底，募集资金实际到账后不到一个月，华联控股即宣布，对募集资金的用途进行调整，使用2.5亿元用于 偿还部分银行借款，称该举动将为公司节省财务费用664万元。
但接下来，挪用的资金金额再次提高。2004年4月，华联控股又宣布，公司正在 动工兴建、筹备两个大型项目：PTA项目和PET、PBT工程树脂项目。其中，PTA项目的资金来源主要依靠自有资金和银行借款，已经进入实际性建设阶 段；PET项目为二次增发募股资金重点投资项目，正在筹备当中，资金尚未批量投入。在不影响二次增发募股资金项目正常投资进度的前提下，其董事会决定运用 3.634亿元增发募股资金用于偿还银行借款，宣称此举将为公司节省利息费用支出约1137万元。
增发募集的资金一再被用于偿还银行借款，足 见新上马的PTA项目给华联控股带来了巨大的资金压力，而增发募集的资金比起巨额的新项目资金需求量仍是杯水车薪，此时，华联控股选择了出售旗下控股子公 司。2004年6月，华联控股宣布以净资产溢价55%，出售旗下控股子公司余姚华联20%股权。与此同时，作为公司主要盈利来源的波司登由于在2003年 遭遇暖冬等因素影响，业绩出现大幅下滑，华联控股也萌生退意。2004年7月，华联控股宣布以净资产值出售波司登48%股权，其公告宣称，出售所得款项将 主要用于增资浙江华联三鑫石化有限公司（简称“华联三鑫”），逐步做大做强PTA 产业。
2004年10月，由于PTA项目的资金压力，一直 遮遮掩掩挪用二次增发募集资金的华联控股正式宣布，对2003年增发募集资金用途进行变更。公告称，PET行业发展过快，市场供过于求，而PTA原料价格 的暴涨及严重供应不足，PTA比PET更具发展前景。因此，新募集资金将主要用于投资华联三鑫正在动工兴建的年产45万吨PTA项目。
至此， 波司登和余姚华联等项目相继被出售，华联控股上市后首次增发投资的主要项目完成了其历史角色，退出了华联控股的历史舞台。与此同时，二次增发投资的PTA 项目粉墨登场，正式成为华联控股的顶梁柱，也标志着华联控股再次转型，由原来的服装纺织、房地产转为石化原材料、房地产行业。而市场对华联控股的再次转型 做出了激烈的反应，2004年上半年，随着2003年年报的出台和波司登等项目的出售，华联控股股价大泻；而随着PTA项目的浮出，华联控股重新被寄予更 大的期望和想象空间，股价触底反弹，强于同期大盘表现（图1）。那么，PTA项目能否取代波司登撑起华联控股的一片天？

　　折戟PTA项目，二次增发惨淡收场
　　事实的发展证 明，自2004年以来，变身民营企业的波司登一路顺风顺水，扶摇直上，成功登陆香港联交所。而同期，其曾经的大股东华联控股在上马PTA项目后，却一直在 亏损或微利的边缘挣扎（图2）。自华联控股2004年退出服装行业后，被寄予厚望的华联三鑫PTA项目在2007年、2008年连续两年发生巨额亏 损，2009年4月，华联控股变身*ST华控，退市警报拉响。其后幸得国资出手，焦头烂额的华联控股得以顺利出逃。截至2008年底，通过增资重组，华联 控股持有华联三鑫的股权比例由最初的51%，逐步减至35%、26.436%，直至16.4%，改用成本法核算，退出其日常管理。至此，华联控股二次增发 投资的石化原材料项目惨淡谢幕。

对比华联控股上市以来的两次增发历程发现，其自1994年上市后，借着增发一直在转型重 组，截至目前，却尚未能再现其首次增发投资项目的辉煌。1998年首次增发募得3.9亿元，以其中的1.1715亿元购得波司登51%股权，为华联控股带 来了丰厚回报：自1998年至2003年的6年间，华联控股创造盈利累计达到9.7亿元，其中波司登是其主要利润来源。然而，自2003年二次增发募得 5.23亿元上马PTA项目以来的6年间（2004年至2009年），华联控股累计亏损达5.5亿元。前后两次增发，两个6年间的业绩表现可谓一个天上， 一个地下。回过头来看，以净资产值低价出售波司登这颗“摇钱树”，不得不说是华联控股的一大遗憾。
波司登最新的年报显示，董炳根仍然担任着波 司登的独立董事之职。在媒体采访中，高德康曾表示：“董炳根是我的老师，在他那里我学到了管理企业的方法和战略发展的思路。”董炳根有何过人之处？研究发 现，董炳根自1997年掌舵华联控股以来，在不断的转型重组中，走出了一条国企和民企优势互补的“国控民营”之路。在华联控股对波司登、宏华电脑等的经营 中，都体现出由国有企业控股、由地方民营企业家进行民营化管理的模式。大树底下好乘凉，以华联控股为主的国有背景是民营企业在项目审批、市场开拓等方面获 得先机的关键，同时在建设、人事、管理等层面充分运用民营企业灵活机动的经营机制，使得投资项目得以迅速成长壮大，波司登即是华联控股“国控民营”模式孵 化出的一个“巨人”。然而，此模式对华联控股的投资项目甄选能力提出了极高的要求，首次增发的波司登项目和二次增发的PTA项目，均是与民营企业合作，然 而种种原因，导致华联控股“丢了西瓜捡了芝麻”。而“学徒”高德康在“出师”之后的6年间，成绩斐然，更上一层楼，成为业内巨擘，这一切都得益于波司登在 华联控股“国控民营”的6年间完成了最关键的成长阶段。
值得一提的是，2005年，杭州锦江集团通过收购，持有华联集团股权达到 20.89%，超过华侨城集团，成为华联集团的第一大股东，至此，华联集团悄然变身为民营企业，相应地，华联控股的“红帽子”也消失了（图3），因此波司 登成为了第一个也是最后一个华联控股“国控民营”模式培养出的巨擘。

　　三次创业，变身房地产开发商，“最后”的转型？
　　继在石化原材料行业辗转将近6年之后，借着 2009年《深圳市城市更新办法》的出台，华联控股又提出“三次创业”。《深圳市城市更新办法》对深圳市旧城区改造、工改商或工改工等作出明确规范，更突 破了以往工业用地改变功能必须履行招拍挂等复杂程序的规定，产权单位在符合深圳市城市规划的前提下申报、获批后可自主进行功能改造及升级。该“办法”的出 台为在PTA困境中挣扎的华联控股提供了再次转型的契机。2009年年报显示，华联控股名下的工业用地总计20多万平方米，已向主管机构申报了其中宝安区 27区“原惠中厂区”、南山“华联工业园区B 区”和华达新置业等三个项目的2010年拆除重建计划，三幅土地的总面积约14万平方米，工改商后，预计将为华联控股带来可观的利润回报。目前华联控股拥 有在深圳、上海两地的经营性物业总面积17万平方米，位于深圳、杭州等地的土地储备合计约60万平方米。
而这次转型中，与前两次通过增发收购进行 转型不同，此次的转型主力公司均为华联控股旗下嫡系，在原有业务的基础上，通过盘活存量资源，进行向综合性房地产商的转型。目前，华联控股下属从事房地产 开发的企业包括深圳华联置业和杭州华联置业有限公司（“杭州华联置业”）。其中，深圳华联置业为华联控股于1998年资产重组中，从大股东华联集团手中购 得100%股权，其后华联集团于2001年4月参股深圳华联置业，其中，华联控股持股68.70%，华联集团持股23.67%，东莞惠隆塑胶有限公司持有 7.63%；杭州华联置业成立于2004年11月，为中外合资经营企业，资料显示，截至2010年5月，华联控股持有其71.98%的股权，其他股权均为 外资持有，其中盛怡有限公司（HARVEST FANCY LTD，“盛怡”）持有其21.41%的股份，而盛怡正是波司登2009年收购男装业务的出售方。此次转型，嫡系上阵，精彩值得期待。
至此， 借着城市更新、工改商的良机，“转型王”华联控股再次完成了产业结构调整工作，主营业务转变为综合性房地产开发及运营，既包括住宅地产开发、商业地产开发 与租赁管理，也包括工业地产的租赁管理等业务。而“一房就灵”的重组千金方果然名不虚传。2010年4月，*ST华控披露的年报显示，2009年实现营业 总收入19.2亿元，同比上涨1394.77%；实现归属于上市公司股东的净利润2.81亿元，同比上涨169.93%；基本每股收益为0.2505元。 成功扭亏之后，2010年6月4日起正式摘帽，证券简称变更为“华联控股”。本已面临宏观调控高压的房地产行业再添一员新军，华联控股今后能否在高手林 立、竞争激烈的房地产行业站稳阵脚，谋得一席之地？此次转型是否是“转型王”华联控股“最后”的转型？且拭目以待。■