中國企業失敗的基因 人世間 之 大象無形
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英國《金融時報》中文網專欄作家 吳曉波 2007年5月15日 星期二
這些年，我一直在探尋中國企業失敗的基因，現在，我稱之為“中國式失敗”。
“中國式失敗”的前提是，存在一個獨特的中國式商業環境。在過去的三十年裡，中國一直處在一個劇烈轉型的時代，法制在逐漸的建設和完善之中，冒險者往往需要穿越現行的某些法規，這造成很多商業行為都將在一種灰色的中間地帶運行，企業家將遭遇商業之外的眾多挑戰。
與此同時，這還是一個有“資本身份”的環境，跟幾乎所有發達的商業國家不同的是，我們擁有一個強大的國有資本集團，它們構成了這個國家最重要的資本支柱力 量，對這部分資本的變革、壯大與保護是中國企業改革最主要的方針和使命之一，與其相伴隨的是，國際資本在中國一直受到稅收等多個方面的優厚，而萌芽於民間 的民營資本力量則在成長的過程中處於不利的地位。三大資本在中國經濟舞臺上的博弈，構成了所有經濟現象的內在動力和表像的根源。很顯然，對於處在競爭弱勢 地位的民營企業家來說，他們必須學習著去警惕及防範純商業思維之外的種種風險，這種環境及所需要的應對智慧，並非是西方管理思想及歐美大牌商學院所能夠教 授的。
正因如此，“中國式失敗”在很大程度上便表現為具有濃烈和獨特中國式特徵的政商博弈，我們至少可以看到三種博弈景象：
一、產權清晰化過程中的政商破裂。從1998年起，中央開始實施“國退民進”戰略，國有資本逐漸從完全競爭性領域中次第退出，大規模的企業產權變革由此開 始，據國資委的統計，從1998年到2003年，國有及國有控股企業戶數從23.8萬戶銳減到15萬戶，減少了40％，這些企業要麼消失，要麼就改變了產 權屬 性。在這個過程中，一些地方的政府與企業家之間發生了清晰化思路上的分歧，最終，前者因種種原因選擇了拋棄後者的戰略，這種破裂直接導致了企業的快速衰 敗。科龍、健力寶兩案堪稱經典，這兩家企業都是在創業型企業家和地方政府的雙重努力下成長起來的，而最終因政商溝通破裂而釀造悲劇。
二、宏觀調控中的利益分野。在中國企業的發展經驗中，宏觀調控往往成為一個半週期性的因素。從1981年開始，中國經濟每隔三到五年必有一次宏觀調控，而 每次 整治的重點對象便是民營企業。近年來，隨著國有資本在壟斷性行業中的權重越來越大，其調控的行業性排斥特徵也越來越明顯，有些民營企業冒險突進上游重工行 業或壟斷性領域，其政策風險便往往大於任何經營上的風險。在2004年春夏之際，中國經濟進入新一輪的宏觀調控，在重點治理的行業中，便出現了很多著名的 敗局，如資金市場的德隆、房地產的順馳、鋼鐵行業的鐵本等等，它們都因對宏觀形勢的判斷失誤而馬失前蹄。
三、地方利益格局中的犧牲者。香港的張五常教授認為，中國經濟的發展整個兒就是區域激烈競爭的產物。這種態勢直接刺激了地方經濟的快速發展，從而形成了一 股自 下而上的改革浪潮，同時，它也在客觀上造成了資源的區域性分割，各省市以鄰為壑，楚漢分明，而那些試圖通過全國性佈局以形成整合優勢的企業則很可能在無意 間陷落於這種利益之爭中。在華晨案例中，我們看到中國汽車產業最富想像力的企業家仰融如何失陷於此。
誕生於市場競爭領域的民營企業在政商博弈中的弱勢地位有目共睹，企業家為之付出的教訓也可謂“血流成河”，企業家馮侖甚至認為：“面對國有資本，民營資本 只有始終堅持合作而不競爭、補充而不替代、附屬而不僭越的立場，才能進退裕如，持續發展。”在今後相當長的時間裡，如何有技巧地游刃於越來越錯綜複雜的政 商博弈之中，將考驗中國企業家的最大智慧。
在中國，企業家應當與政治保持怎樣的距離，這是一個已經被談論了將近三十年的課題。中國的經濟成長越來越呈現出國家商業主義的特徵。在未來的數年內，財富 積累的重點將主要在兩大領域展開；其一是以互聯網和移動資訊技術為中心，將誕生大量的新產業和成長機會，很多傳統行業將在這種變革中急劇洗牌，利益將在新 的交易平臺上被重新分配；其二是以壟斷性資源為中心，將發生一系列的資本重組活動，擁有這些資源的政府將把大量的壟斷機會進行市場化出售，而在這一過程 中，跨國公司以及民間資本者的政治博弈技巧便顯得非常的重要。往往，巧妙騰挪與弄巧成拙只有一線之隔，一朝得手與穩健擁有不可同日而語。
中國企業失敗的基因（二）
英國《金融時報》中文網專欄作家 吳曉波
2007年5月22日 星期二
“原罪”是一個舶來的宗教名詞，卻在企業界是一個正宗的中國式拷問。近年來，關於原罪的討論一直呈現兩極化的態勢，一派觀點認為，民營企業家的創業原罪是一個無法抹去和贖清的罪惡，而另一派則認為原罪是一個偽命題。很顯然，他們都走進了辨控的死胡同。
在過去的三十年裡，中國的企業家階層經歷了數次公眾形象的變遷。在改革開放的最初時期，他們是致富的能人和改革家，是一群勇於打破舊體制、改變自己的命運 的人，一度，他們甚至還被視為共同富裕的帶頭人，是“國家的新英雄”，對企業家的稱頌日漸成為主流的聲音，就跟20世紀初期的美國社會一樣，中國進入了一 個財富創世紀,一個對商業頂禮膜拜,深信技術的進步將洗去一切貧困、不平和憂傷的大年代真正到來了，年輕的知識界開始朗誦起亨利•盧斯的那句名言：“商人 必須被當作最偉大的職業。”
而隨著社會商業化程度的提高，特別是貧富差距的逐漸拉大，人們也同時開始質疑財富聚集的正當性。在一個制度漸變的轉型國家，任何商業上的突破和創新都意味 著與現行法制的衝突，因此便存在著無數的“灰色地帶”，幾乎所有的企業家在創業的原始積累階段有過種種的灰色行為。2003年10月，在雲南彌勒舉行的一 次企業家論壇上，主持人請問在座的數百位企業家，“誰敢說你們沒行過賄？沒有行賄的請舉手”。據當時在場的萬科董事長王石紀錄：“在座的老總就開始你看 我，我看你，過了一會兒開始有人舉手了，舉手的姿勢很緩慢，像做賊心虛似的，最後有五、六位舉手。我想在當時的氛圍中，大家都默認：在多數新興企業中，一 定存在行賄，不行賄是不正常的。”很顯然，對原罪的質疑，既是部分的事實，也是貧富差距拉大後的公眾心理失衡的反彈。企業家身上的“改革者光環”已經日漸 褪去，他們漸漸變成了一個獨立的、高高在上、卻始終被一層質疑的目光環繞著的“金色階層”。
過去的這些年裡，在所有關於中國企業的成長史描述中，都繞不開“原罪”，它仿佛企業家頭上懸著的達摩克利斯之劍。對原罪的清算、否認或道德性批判都不能完全地澄清這個沉重而無解的難題。透過眾多失敗案例，我們發現了下述事實：
企業“原罪”是一個變革時代的必然現象，在一個轉型時代，任何變革便意味著對現有體制的突破，因此“天然”地帶有違反現行法規的性質，這其實不是某些人的 “原罪”，而可以說是一個時代的“原罪”。這一轉型時代的特徵使很多企業家始終無法完全地站立在陽光之下，也造成了很多“貌似偶然”的落馬事件。
企業“原罪”是制度建設滯後的產物。中國企業改革的“自下而上”特徵，決定了制度的變革往往會落後於企業的實踐，這造成了企業家不得不養成了“繞道前行” 的職業習慣，這也最終成為原罪孳生的緣由之一。在有的時候，“原罪”甚至是政商共謀的結果，在鐵本案中，為了促進鋼鐵專案的上馬，地方政府主動為企業出謀 劃策，將專案分塊切小，規避現有的申報制度，當企業最終遭到懲罰的時候，這一切便都成了“原罪”的證據。
企業“原罪”是“監管真空”所縱容出來的產物。在很多企業案例中我們看到，企業家自己的行為不被制度所容也鋌而走險，而相關的政府監管部門卻讓人吃驚地沒 有恪守監管之責，以致于違規行為日漸猖獗，最終竟成法不責眾的局面。而那些冒險者要麼成就霸業，要麼引爆無比慘烈的悲劇。這一特徵在資本市場上尤為明顯， 在呂梁的中科系案以及唐萬新的德隆案，其違規手法之大膽與明顯都已到了路人皆知的地步，但在相當長的時間裡都不見監管者的蹤跡，及其崩塌之際便造成了重大 的公眾惡果。
當今中國的商業界仍是一個潛規則橫行的時期，正如文學家余秋雨對中國歷史所觀察的那樣，“我們的歷史太長、權謀太深、兵法太多、黑箱太大、內幕太厚、口舌 太貪、眼光太雜、預計太險，因此對一切都“構思過度”。”我們至今缺少對一種簡單而普世的商業邏輯的尊重，缺少對公平透明的遊戲規則的遵循，缺少對符合人 性的商業道德的敬畏。所有這一切都使得中國企業的神話或悲劇都難以避免地蒙上了一層莫名的灰色。
這個時代，沒有對錯之分，只有生生不息的成長。事實上，一個國家的商業法則的成熟與確立，往往與那一代企業家的實踐和遭遇是分不開的。正如榮•切爾諾在 《洛克菲勒傳》中所揭示出的，“洛克菲勒和他那一代商業鉅子，在經商中表現出來的無與倫比的才智和貪婪，直截了當地向美國提出了有關規模經濟、財富分配、 企業與政府之間應保持何種關係等一些十分棘手的問題，”這種互動最終推動了美國的經濟立法及商業精神的成熟。而關於原罪的討論、反思及清算，也是中國商業 環境日漸成熟的標誌。
在這個意義上，“原罪”最終將是一個偉大世紀生成過程中、讓人尷尬卻很難避免的“黑點”。
中國企業失敗的基因（三）
英國《金融時報》中文網專欄作家 吳曉波
2007年5月29日 星期二
在討論“中國式失敗”的時候，除了體制和制度問題之外，我們還得面對“中國式企業家性格”的思考。哈佛商學院的管理學教授克裡斯•阿基裡斯曾經寫道：“許 多具有專業知識及天分極高的人幾乎總能做成他們要做的事，所以他們極少有失敗的經驗，而正因為他們極少失敗，所以他們從來不曾學過如何在失敗中汲取教 訓。”
近年來中國企業界敗局連連，跟上世紀90年代中期的眾多草莽人物相比，一個讓人印象深刻的區別是，他們中的不少人擁有令人羡慕的高學歷，他們中有教授（宋 如華）、發明家（顧雛軍）、博士（仰融）、軍醫（趙新先）、作家（呂梁）、碩士及哈佛商學院總裁班學員（孫宏斌）等等，他們也並非對風險毫不在意，托普的 宋如華在創業之初曾經專門拜訪落難中的牟其中和史玉柱，向他們當面討教失敗教訓，甚至在公司規範化經營及戰略設計上，這些公司也與當年的企業不可同日而 語，華晨、德隆、三九及健力寶等公司都曾經重金聘請全球最優秀的諮詢公司為其服務，德隆的唐萬新甚至還有一個擁有150名研究員的戰略部門。
然而，我們仍然看到敗局如宿命般地突然降臨，它們看上去都千頭萬緒，內在關聯十分的複雜，在公眾看來，它們傾轍的表像與內因似乎總籠罩著一層莫名的迷霧。 但是，當我們將它們完全梳理清楚之後竟會發現，儘管這些企業的規模已經遠遠的大於當年的三株、秦池等等，但是，從失敗的“技術含量”來說，卻好象還是沒有 提高的跡象。
它們仍然失陷於兩個因素——
其一，違背了商業的基本邏輯。絕大多數的失敗仍然與常識有關，在托普、順馳等案例中我們都可以看到，當企業家冒險突進的時候，所有的業界領袖以及他本人都 知道這將是一次無比兇險的大躍進，它不符合一家企業正常成長的邏輯，在現金流、團隊及運營能力方面都無法保證常規的運作，所以它們最後的傾轍變成了一個 “理所當然”的結局。在這些敗局中，我們一再得出這樣的結論：所有的失敗都是忽視了經營管理最基本的原則，失去了對管理本質的把握。
其二，是企業家內心欲望的膨脹。對於企業家來說，你很難分清楚“野心”與“夢想”到底有什麼區別，拿破崙說過的那句名言“不想當元帥的士兵不是好士兵” 被引用了無數遍，它似乎永遠是適用的。這是一個不講究出身與背景的競技場，機會永遠屬於那種勇於追求的人。然而商業終歸是一場有節制的遊戲，任何超出了能 力極限的欲望，都將引發可怕的後果。
近年來，我們更多的看到了一種“工程師＋賭徒”的商業人格模式。他們往往有較好的專業素養，在某些領域有超人的直覺和運營天賦，同時，他們更有著不可遏制 的豪情賭性，敢於在機遇降臨的那一刻，傾命一搏。這是企業家職業中最驚心動魄的一跳，成者上天堂，下者落地獄，其微妙控制完全在乎天時、地利與人和。
在商業中沒有什麼是必然的。如果孫宏斌滿足于在天津城裡當地產大王，如果戴國芳不去長江邊建他的大鋼廠，如果宋如華專心經略一個軟體園，如果顧雛軍買進科 龍後再不事其他收購，如果唐萬新就只專注於他的“三駕馬車”，那麼，也許所有的敗局都不會發生。但是，這樣的假設又是不成立的，因為，他們崛起於一種狂熱 的商業世紀，這個時代給予身處其中的人們太多的誘惑與想像空間，它讓每個人都夢想自己在一夜之間成為一個超越平凡的人，所以，最好的與最壞的結局往往一體 兩面。這並不是說所有的悲劇都是必然會發生的，相反，如果說跨越式的成長是中國企業勇於選擇的道路的話，那麼，如何在這樣的過程中盡可能地規避及消解所有 的危機，則是一個十分迫切的命題。
我們看到，所有的失敗都是忽視了經營管理最基本的原則，失去了對管理本質的把握，從而在相當程度上導致了經營的慘敗和自信心的喪失。在寫作這些案例的時 候，我不由的會想起宋代理學家朱熹的那句被咒駡了數百年的格言——“存天理，滅人欲”，對於企業家來說，“存商理，滅人欲”也許是一個值得記取的生存理 念。
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