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朱明國行賄人陳重光借紀檢權力敲詐官員斂財

近日，廣東省政協原主席朱明國，因涉嫌受賄罪、巨額財產來源不明罪在廣西柳州市中院出庭受審，檢方指控朱明國受賄1.41億余元，另有9104萬余元的財產不能說明來源，涉案總計超過2.3億元。在向朱明國行賄的10個人員和單位中，廣東省茂名市監察局原副局長陳重光榜上有名，陳重光曾擔任茂名下屬縣級市——化州市紀委書記。

廣東省及茂名市政界知情人士向第一財經1℃記者透露，陳重光擔任化州市紀委書記期間，以朱明國親信自居，打著朱明國旗號在當地政界行不法之舉。2014年4月，陳重光即已落馬，茂名市紀委調查後，對陳重光所涉嫌的違紀問題作出結論，其中包括“以案謀私，收取他人賄賂”。前述知情人士表示，以案謀私是指陳重光利用掌握的紀檢監察權力，恐嚇、敲詐當地官員，借以收取錢財。

行賄人之一陳重光

2014年11月28日，中紀委發布消息，時任廣東省政協主席朱明國涉嫌嚴重違紀，接受組織調查。朱明國的公開簡歷顯示，2006年至2011年期間，他擔任廣東省紀委書記。2016年5月25日，消失在公眾視野1年半多後，朱明國在廣西柳州中院出庭受審。庭審畫面顯示，朱明國比落馬前消瘦不少，頭發全白。他在庭審中不時拭淚，並痛哭表示認罪悔罪。

檢方指控，2002年至2014年，朱明國利用其擔任廣東省紀委書記、政法委書記、政協主席等職務上的便利以及職權和地位形成的便利條件，為惠州市喬一熹實業發展有限公司股東莊春桂(另案處理)、茂名市監察局原副局長陳重光(另案處理)等10個單位和個人，在工程承攬、土地開發、職務調整等事宜上提供幫助，直接或者通過妻子陳文靜收受上述人員給予的財物，共計折合人民幣1.41億余元。朱明國對共計折合人民幣9104萬余元的財產不能說明來源。

公開信息顯示，陳重光曾長期擔任化州市的紀委書記。廣東省、茂名市政界知情人士告訴1℃記者，陳重光任職期間，一直以“和朱明國書記有關系”自居，打著朱明國旗號胡亂作為。而早在2014年4月，陳重光就已經被免職。朱明國落馬後不久，茂名市紀委向媒體證實，陳重光涉嫌嚴重違紀，已經被廣東省紀委調查。

上任伊始獲朱明國支持

十八大後至今，茂名官場數次發生“地震”，該市主要領導相繼事發，並由此引出茂名及下屬各縣市百余名大小官員落馬，其中包括正處級的陳重光。

公開簡歷顯示，陳重光自2010年8月從茂名市紀委轉任化州市紀委書記。

陳重光上任不久，就在化州散布“和朱明國書記有關系”的各類言論。2010年9月初，時任廣東省常委、紀委書記朱明國來化州視察。其間，朱明國“高度評價”化州市廉政建設，隨後朱明國安排省紀委向化州市撥款，建設橘州公園等廉政建設公園，化州市也成為廣東省推廣介紹廉政教育示範市。省內其他各地市紛紛組團來化州學習，一時間成為一道風景線。

茂名市、化州市政界一些知情人士向1℃記者回憶，省內其他地方搞反腐廉政建設，也都取得了很多成績。而陳重光剛一上任，省紀委書記就來化州視察工作，特別是化州還迅速成為廣東省反腐廉政建設示範市，使得他們對於陳重光與朱明國的“關系與聯系”深信不疑。“陳重光與朱明國關系好”這一事實也在化州政界盡人皆知。

化州政界曾廣泛流傳，陳重光對化州當地比他級別還高的領導也不放在眼里。2010年11月的一天，陳重光先後兩次致電比他級別高的一名化州市官員，但該官員當天忙於開會部署工作，就讓秘書接了電話。當晚，陳重光放出風聲，“竟敢不接我電話，這個事情要報省紀委朱書記，看你還能當多久”。該官員得知後，很快來到陳重光辦公室向其當面道歉，請求原諒。此事成為陳重光自認為的在當地“立威”的事件。

借口“廉政約談”敲詐當地官員

2015年5月5日，茂名市紀委對外發布消息，宣布開除陳重光黨籍、公職。茂名市紀委的通報稱，陳重光在擔任化州市委常委、紀委書記期間，以案謀私，收受他人賄賂。其涉嫌犯罪問題及線索移送司法機關處理。

知情人士向1℃記者透露，陳重光的“以案謀私，收取賄賂”是指他在擔任化州市紀委書記期間，利用掌握的紀檢監察全力，恐嚇、威脅當地一些官員，一些確有貪腐問題的官員給他送錢，以求不被查處。而陳重光還捏造“舉報信”，威脅要對一些官員進行調查，這些官員迫於他與朱明國的關系，無奈給他送錢。

多名知情人證實，陳重光威脅、敲詐化州官員的慣用手段為：以約談廉政建設為名，將各單位一把手約到當地的橘州山莊，安排他們吃飯、喝茶，向他們講授廉政建設政策。這讓被“約談”的官員一時不解其意。隨後，陳重光會掏出一封“舉報信”，在這些官員眼前晃一晃，但不向他們說清楚具體舉報內容，只表示“現在有人舉報你，你好好考慮一下”。

“約談”完畢後，陳重光買了單，被“約談”的官員則心中忐忑，一些存在貪腐問題的官員很快就送錢給陳重光，希望他“高擡貴手”。而一些並無貪腐問題的官員，忌憚陳重光與朱明國的關系，也無奈給他送錢。這類賄賂，少則幾萬元，多則幾十萬元，陳重光一律笑納。久而久之，形成了陳重光謀取私利的“潛規則”。

落馬後交代出多名官員

前述知情人士表示，化州一些官員早就被舉報涉嫌貪腐問題，但被陳重光“約談”後，很多舉報線索便石沈大海。

2012年9月，化州市區東堤路改造，大量種植多年的名貴樹木被移植或低價賣掉。當地許多老幹部多次向化州市紀委舉報，認為這些名樹賣價過低，極有可能存在權錢交易，要求進行調查。這些老幹部認為，化州市城建局負責人或涉嫌與買樹的商人存在利益輸送。

陳重光獲知這個線索後，不聞不問。化州市城建局一名負責人後被查處，最終的調查結論也證明了該負責人在此次道路改造中存在受賄行為。陳重光對此大為不滿，在多個場合放風，“我要向朱書記反映，一定洗脫這個不白之冤”。正由於陳重光收錢後袒護確有貪腐問題的官員，在他落馬後，化州政界也隨即發生了不小的震蕩，多名官員被紀委調查，包括：化州市政協副主席李沛、化州市委政法委副書記郭誌玲、化州市教育局局長朱葉青、化州市第一中學校長陳富雲。其中，李沛屬於茂名市管幹部，陳重光升任茂名市監察局副局長後，通過舉報獲知其違法違紀線索，收受錢財後未對其進行查處。

豬八戒網朱明躍：估值100億的10年取經路，價值與創新的雙輪驅動丨創業實驗室

孔樂 2016-07-20 08:35

7月19日，黑馬導師營導師、豬八戒網創始人兼CEO朱明躍在大咖駕到第二季的課堂上，通過黑馬學吧&一直播聯合直播的形式授課，並且面向整個創投圈兒公開招徒。

一個小時里，18.1萬實名認證的創始人通過黑馬學吧&一直播，觀看了朱明躍的演講，他進行了：怎樣做一家互聯網的慢公司的分享。

朱明躍

當了3年小學老師

8年記者

之後創業

10年隱忍

曾經一手爛牌的豬八戒，終於在2015年飛起來了！

26億融資

百億估值

30+城市布局

3200+員工

平臺註冊人數1500萬+

朱明躍說：如果時光倒流的話，我是不會選擇創業的。「我覺得創業真的不是人幹的事情」！

當年“走錯路”的朱明躍究竟有哪些話想對和他一樣“走錯路”的創業者們說？

怎樣做一家互聯網的慢公司

公司在2006年創辦，今年是第十年。

很多人說互聯網世界，三個月就是個朝代更替，我們這麽多年了， 不知道更替多少個年頭了。

要想快，先得學會慢。

創業之初建立品牌初期需要：設計、app開發、營銷、策劃等，一個企業一輩子可能只需要一兩次的這種服務，它不僅低頻、並且非標準化。一個小客戶可能只拿的出5000塊來做這個設計，買家們也很分散。

鑒於此，我意識到這是一個從量變到質變的過程，開始就做快，現金流會很快燒光。

所以，要想成為互聯網創業的成功者，欲速則不達。

我們公司從06年開始，內部就制定了一個戰略：相對競爭戰略。

不看收入、利潤、訂單量這些核心的KPI指標。我們看與競爭對手的距離到底有多遠，我們看用兩到三年時間，看能不能成為細分領域的第一名。

這是目標，也是戰略。

初創階段有很多誘惑，可能最容易犯的一個錯誤是：沒有目標，看不到競爭對手，所以穩紮穩打很重要。

這個戰略實行9個月後，我們突然發現自己已經成為了細分領域的第一名。

那些死掉的競品們

當時的很多競品現在都不見了，當年它們發展的很好。

我們當時沒有產生白熱化的競爭、沒有產生比拼，他們就默默消失了。所以，我想競爭對手可能犯了一些錯誤。

其中一個對手在產品運營、用戶體驗做得比我們強很多。但是他過度追求產品流程自動化和用戶體驗感，這對於當時對互聯網不是很熟悉的用戶來說並不是很好。我們就去繁從簡，盡量使交易過程簡單化，並匹配專業人員幫助用戶梳理自己的需求。

以此，我們的訂單、GMV相比別家要多很多。

另外一個對手希望做平臺。他一上來就全面打廣告，把主流媒體的版面都包下來，一個月下來其廣告費差不多300-500萬，錢燒的很快。當時中小型企業對於互聯網購買服務的應用度不夠，還有很長的一段路需要走。

他一上來就燒錢打廣告的行為無疑為自殺。

我們這類企業本質上是to B 的平臺，這種砸錢在廣告上的做法是沒辦法崛起、轟動行業的。因為這些企業都是理性消費的，他們不會因為廣告而沖動消費。

競爭後的迷茫

競品消失後，沒有競爭對手的時代是很危險、很可怕的。

包括今天我還在和我的團隊講這種可怕。

那麽如何突破瓶頸？

還是回歸到：做慢公司、苦熬，然後還是苦熬。“熬”是對創業者的表揚，雖然這一個字並不能完全表現創業者的辛苦。

苦熬並不是傻傻的等待。

這需要兩個輪子：創新之輪、價值之輪。

創新驅動

當商業模式和創始人自身的瓶頸出現，這時候商業模式需要做顛覆性的改變，需要創新。

通過交易來獲得用戶和數據，形成數據的海洋之後，我們去攥緊、去抓住機會。完成商業模式的顛覆創新後，我們徹底把傭金徹底免掉，以這樣的方式，交易的數據量暴漲，我們組建了新的子公司來繼續攥緊機會。

我們雖然免掉了8000萬的傭金，但是可能每一筆營收超過了免掉的傭金。

這就是免掉傭金過路費，攥緊平臺的顛覆式創新。

價值驅動

我們的平臺相當於孵化器，看著上面的商家從兼職到全職，甚至成立公司，營收成百上千萬。

一個平臺，能夠讓用戶和服務商都能夠成長和孵化，讓他們從個體到集體。

所以即使7、8年我們都處於線性增長，甚至在零點之下。但是考慮到用我們為用戶創造的價值，我們願意在上面為之奮鬥。

“豬八戒”也要招徒了！

我們能提供給你的大福利：

1、獨特的創業哲學，學習朱明躍的企業家素養和精神

2、教你如何跟投資人、政府打交道，正確把握企業經營的節奏

3、掌握大數據分析方法，利用企業數據創造更多企業利潤

4、小班授課，成為朱明躍的入室弟子，快速建立導師、同學間的強關系

5、如果你的項目好，有機會獲得豬八戒網的戰略投資

你需要具備的條件：

有良好商業模式和發展前景的企業

能夠保證全身心投入學習的、有成為未來商業領袖潛力的創始人

文創、企業服務、在線教育、大數據平臺、自營或工具類的創業項目優先

別鬧，我只是預告片

除了朱明躍通過黑馬學吧APP招徒

還有這些大咖也將駕到！

這一次，逆襲成Winner的機會如此之近！

數百萬創業者同擠一座獨木橋，搶做大佬的創培生，

觀望只能止步不前，你自己到底想要什麽？！

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廣東政協原主席朱明國受賄1.4億 一審被判死緩

11月11日，據柳州市中級人民法院官方微博消息，廣西壯族自治區柳州市中級人民法院今日公開宣判廣東省政協原主席朱明國受賄、巨額財產來源不明案，對被告人朱明國以受賄罪判處死刑，緩期二年執行，剝奪政治權利終身，並處沒收個人全部財產;以巨額財產來源不明罪判處有期徒刑八年，決定執行死刑，緩期二年執行，剝奪政治權利終身，並處沒收個人全部財產。

朱明躍：創業公司警惕始於創始人，也死於創始人

朱明躍 2017-03-28 18:08

前言

我們豬八戒網的天使投資人熊新翔曾提出過一個理論，他把初創公司的成長軌跡劃分為幾個階段：

1.一家公司首先起於“無中生有”。也就是說，創始人有一個很好的idea，以為可以用一個成熟的模型構建一家公司，但實際上這時是 “假有”；

2.當“無中生有”、“假有”過後，或許你以為公司會直接發展壯大，但這其實是不可能的，因為一個公司真實的發展軌跡是有想法並開始創業後，就相當於就掉到一個坑里，然後你在這里面不斷驗證、試錯，絕大多數公司跌到這個坑里就爬不起來了；

3.有極少數人從這個坑里爬起來，就是真的“有了”。這個時候的“有”，實際上是一個點，由這個點發展成一條線。就是說一個被驗證的商業模式，開始相對單線層作戰往前發展，線變成一個面、面變成一個體，這是一個公司的發展軌跡。

創業者必須明白，公司處於不同階段，所需要的人、需求和組織驅動力量是完全不一樣的，如果離開公司所處階段去談組織、談文化，那是純粹的教條主義。如果盲目地把別人的成功經驗加之於自己身上，這對創業者來說是一場災難。

另外，一提到組織和文化，許多創業者更多地是執著於戰略、模式，只關註事情層面，這其實是不對的，創業者應該更多地關註“人”這個層面。因為事情、戰略再清楚，都必須通過“人”來落地。

在我看來，創業公司大致可以被劃分為三個階段：初創期、成長期和擴張期。那麽，不同時期最關鍵的問題是什麽？

初創期關鍵：創始人驅動

一家正處於初創階段的公司，無論是1個人，還是100個人，都是靠個人驅動的，這里的“個人”指的是創始人。

那麽一個創始人到底要具備什麽樣的特性，才能驅動公司的發展？在我看來，優秀的創始人一定具備三個特質：

1.第一個特質叫“願力”或”企圖心”。也就是你創辦這家公司到底想做什麽、願景是什麽？比如，除了締造團隊、創造自己的人生傳奇以外，你想如何通過自己的產品或服務改變世界？雖然這句話聽起來有些虛，但這實際上才是支撐一個創始人真正走長遠的動力。

很多學者都發現一個現象：那些真正改變世界或者某個行業的人，絕大多數都是相對邊緣的人群，而不是某個行業所謂的“專家”或“行家”。於是許多學者便開始探索，究竟是什麽原因使得那些被主流價值觀或主流社會忽略的那群人，最後成長為一個成功的創始人。其實最關鍵的就是“願力”。

過去十年中，有無數設計、互聯網行業的從業者都想過建一個綜合性的服務交易平臺，並踏上了創業的征程。但當他們在坑里掙紮徘徊的時候，因為沒有足夠的願力、企圖心，最後選擇“換牌”、“棄牌”，而不是把一手爛牌打成好牌。我沒做過設計、也沒做過互聯網行業，卻最終成長為這個領域的領導者，其實本質區別不在於能力、格局、視野，而在於我們有很強的“願力”使得我們一直堅持，熬過了最艱難的時候。

比如豬八戒網在融資26億時，曾飽受質疑。很多人認為，我們是因為互聯網+、雙創東風、政策及時代的紅利，才有了今天這樣的現象和故事，但他們只看到了事物的表象，並沒有看到真實的情況。

十年前，我們覺得實體商品有各種電商平臺在交易，為什麽第三產業的服務不能夠有一個平臺？於是便靠著這樣一個大趨勢的判斷，我們開始了創業的征程，並堅信平臺本身也能夠獲得成功。後來，我們公司的價值觀增加了一條，叫做“商業價值和社會價值兼備”，這句話可以簡單翻譯成“生意要做、牌坊也要立”，這是我們的“願力”，也是支撐我們前進的力量。

2.第二個特質叫進化能力、成長能力。實際上絕大多數創業者，不可能在萬事俱備後才開始去創業。創業者最開始可能起於夢想開始創業的，但他當時可能並不完全具備創業所需要的能力。

比如我自己就是一個典型的例子。十年前我既不懂互聯網，也不懂設計服務行業，更不懂商業治理、資本運作，決定創業時完全是無知者無畏，進去後把自己嚇了一跳，真是死要面子活受罪，又不想回去向主編認錯接著做記者，於是便一路堅持。雖然豬八戒網遠未成功，但至少在這個領域笑傲了一下江湖。靠的是什麽？不是因為我天生就是合格的CEO、創業者，而是我一直在不斷進化和顛覆過去的自己。

剛開始創業時，我就給自己規劃了一個兩步曲：

1)第一步，先讓自己變成一個真正的產品經理。大家都知道創業初期各種產品模式需要不斷叠代、進化，產品經理幾乎是一個互聯網公司最核心的一個職位，因此如果我是公司的創始人，卻連產品經理都做不了的話，那就根本沒辦法推動這家公司的發展；

2)第二步，將自己從一個產品經理進化成一個CEO。因為要經營一家公司，實際上是一個系統工程，需要考慮資本運作、公司治理、帶團隊等各個方面，不是只把產品做好就可以的。因此，創業者一定要將自己從一個產品經理進化成一個CEO，這是一個創始人真正的成長之路，不經歷這條路，創始人是不可能把公司做得非常大的。

3.第三個特質是“警醒”，這是一個創始人的核心能力。

十多年前，我在一個小報社里做記者，我們總編得肝癌即將去世，我便去醫院看望他。總編跟我講，“我做了一輩子總編，一直戰戰兢兢、如履薄冰”。這讓我非常震撼，因為我以前一直覺得他意氣風發，不可一世，從未懼怕過，但他卻說自己一輩子如履薄冰。回頭想想，為什麽他能一輩子做總編，別人兩三年就下去了？就是因為他內心長存警醒之心、警覺之心。

創業者也是一樣，需要時刻警醒。比如我做過記者，所以我一開始創業時肯定知道如何做PR、廣告、市場去進攻，但是我選擇了隱忍防守，什麽叫隱忍防守？就是當大勢沒到來之前，要先練好自己的內功，不斷叠代更新產品，這樣去外界秀的時候才有底氣。做平臺是一個慢生意，即便是滴滴——最標準化而且資本迅速催肥的一個平臺，都仍然還在路上，所以要成功就要能慢下來。

我們也小試過幾次投放廣告，但覺得這樣可能會導致現金流斷掉，於是便立即收回來不做市場推廣了。我覺得，創業公司發力進攻，一定是當整個商業閉環已經形成了，才有勝算。對於初創期的企業來說，隱忍防守不是高調與不高調的問題，它關乎著生死存亡。

當公司拿到融資後，許多人是一片進攻之心，創始人這時應該做什麽決定？要按住沖動，明白自己所處的階段，時刻對未來保持敬畏，對當下保持警覺。如果你的公司順風順水、越鋪越大，要有意識地註重內功的修煉，沒練好就應該往回收一下。

最近一年多，我們公司擴張得非常快，但兩個月之前，我們停止了擴張，並開始反思、評估。為什麽？因為創始人哪怕在最得意的時候，也要保持警醒，明白你的危險和致命的弱點在哪里。如果瘋狂進攻、過早把現金流耗掉，那這家創業公司可能就會死掉。你要按得住沖動，耐得住寂寞，很多公司不是窮死的，也不是餓死的，而是撐死的。

再比如，2015年6月15日我們完成26億融資後公司一片欣欣向榮，但實際上也一片混亂。每天公司人流洶湧，很多人我卻不認識。原來我還天天跟核心團隊一起溝通產品、溝通模式，有極大耐心包容他的失敗、容忍他的錯誤，但那個階段，我的時間、精力及耐心消失殆盡，開始變得不從容。尤其是自己過去的一些老部下、老團隊做得不好時，我一針見血地指出來，甚至進行人身攻擊，當時自己也是無意的，但是整個團隊成員覺得我完全變了個人。

於是去年8、9月份的時候，有一個負責產品的人就跑過來要跟我離職，我覺得很奇怪。他是核心團隊成員，明明有很高的期權、股票，公司也欣欣向榮，好不容易十年媳婦兒熬成婆，變成估值百億的公司，他為什麽要離職？他跟我說他不快樂，他說“你的脾氣侵犯了我的底線”。

與他交流兩三次之後，我冷靜了下來，並客觀評估了他的能力，做了兩個決定：

第一是我覺得他是應該離開了。因為公司到了一個新的階段，如果再讓他管產品，可能真會受到影響。所以如果他選擇離開，我也不強求；

第二是我開始警醒並給大家認錯。在所謂的階段性里程碑的成功面前，創始人要更加從容、更加理性，照樣要回歸到團隊、產品、模式，不能夠亂了方寸。於是我便把核心團隊召集到一個茶樓，給大家坦誠地認錯，講我為什麽失去自我，原因主觀的、客觀的，因為一個創始人實際上經歷了太多東西，又沒辦法與外人道，非常孤獨。後來他們就開始理解，然後公司逐漸回歸到正常的軌道上來。

另外，絕大多數時候，公司始於創始人，也受制於創始人，甚至死於創始人。創始人可能會成為公司發展的瓶頸，公司的每一步成長真的是非常受制於團隊自身，它是否能夠隨著公司的發展去逐漸的成長，很多時候創業公司最大的競爭對手不是你所謂的競品、對手，是能否突破自己的瓶頸。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略307字，暫不對外公布 ]

成長期關鍵：團隊驅動

在成長階段，實際上就是一定要從一個人的公司變成一個團隊的公司，這是一個非常大的跳躍。因為在一個人的階段，基本整個公司的戰略組織、文化模式、產品甚至運營體系，全都是依靠創始人自身來驅動公司發展的，但長此以往這個公司又非常危險，因為千斤系於一線，風險非常大。所以，一個公司完成從0到1後，一定要從個人驅動變成團隊驅動的公司。

團隊和團夥、小組到底有什麽區別？實際上很多人沒有認真辨析過這個事情。我認為，小組、團夥、團隊最大的區別在於三點，這也是團隊驅動的三大核心要素：

1.第一點在於目標一致。團隊和團夥最大的區別是目標不僅一致，而且是向善的。

2.第二點在於技能互補。從一個人進化到一群人，技能上一定要高度互補的。團隊和小組有什麽區別？“小組”是大家有著差不多的技能，然後共同做一件事情；而“團隊”則是技能上高度互補的，能夠彌補創始人過於單一的技能。

比如，從公司職能上來說，其實是一個三角形架構：CEO管戰略、方向、宏觀；CMO管市場、品牌、機會的發現為主；COO則管運營、體系為主。這是一個創業團隊最核心的三種基本技能，沒有從屬關系，只是分工不同。並不是說一家公司有20個人，就是團隊驅動了。只有完成從0到1，公司組織架構按職能分工，各自負責一個方面，才真正形成了活力。

3.第三點在於協作信任。當團隊成員各自有各自的手藝，必須協作信任，才能真正互補起來。一個庫里再厲害，若沒人給他傳球，他的能力也發揮不出來。我認為，在內部團隊驅動的過程當中，最主要的是要解決協作信任的問題，而不是解決技能分工和目標一致的問題。

這三個要素加起來，才能真正形成一個職能性的組織架構。目前，我們的組織架構有兩種方式，一種是職能型，另一種是矩陣型（創業家&i黑馬註：也叫事業部制）。職能型的組織架構，按照這樣的模式去拆分一個公司：CEO管經管、戰略發展；CMO管市場營銷；COO管訂單履行服務……

但當公司越來越大以後，嚴格按照職能化驅動就非常難，因此就需要把一個公司從職能化的架構變成一個個的事業部，每個事業部里又包含這些職能，這樣就變成了矩陣。不過，不管是職能化的組織架構還是事業性的組織架構，都必須要形成一個團隊，滿足目標一致、技能互補、協作信任三要素，否則就不是一個團隊，而是一個團夥或一個工作小組。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略298字，暫不對外公布 ]

擴張期關鍵：企業文化驅動

創業公司的高速擴張期，面臨什麽問題呢？70%多的員工都是新人，工齡不滿一年，事業部性的組織架構和職能化的組織架構交叉非常嚴重。有一張圖非常形象地描述出了擴張期公司的狀態：一個創始人說“我們要往這里走”，但是一個經理說“要往那里走”，員工說“我們往這里走”。

我覺得，擴張期的公司能夠基本落在一個大的方框或喇叭型的方向里面，就算不錯了。在這種情況下，KPI基本失靈。為什麽很多矽谷的公司強調不要用KPI的方式，而要用OKR的方式？就是因為KPI太過死板，而OKR基本規定的是一個方向，員工做到70%、80%就算合格。

這時，靠一個人或者一個團隊去驅動這家公司是不現實的，只有靠文化才能真正讓一家公司閃電高速地擴張。我認為，企業文化也有最核心的三要素：

1.第一要素是強烈滲透了創始人的基因密碼。其實一家公司的文化，本質上就是創始人的文化；

2.第二要素是某種價值觀變成這個公司的信仰。大家相信這個價值觀就像相信自己的信仰一樣。一個公司的文化，基本就等同於宗教，你信就留下來，不信就離開。 如果某個公司墻上掛了七八條標語，大家都不信任，或者創始人帶頭違反，這樣的文化根本就不是文化，也不是公司的信仰。

3.第三要素基本是公司的“憲法”。什麽叫《憲法》？《憲法》是一切法律的核心條款。公司也一樣，所有的規章制度、考核，規定得再多再細，也不可能窮盡一切，這時就需要一個核心條款來規範大家的行為，這個核心條款是一條底線，絕對不能違反。

我覺得，一個公司文化驅動的本質，實際上是“君主立憲”。在創始人驅動的階段，創始人就是一個“皇帝”。不過，它過於單一，因此需要團隊驅動，需要大家共同努力，於是君主便主動說“我不當皇帝了，幹脆君主立憲吧”，然後滲透著創始人基因的價值觀就變成了公司的信仰和底線，大家去遵守。

很多人在講公司、員工、組織的時候，過度強調了物質因素，但其實組織行為學中講到的團隊“激勵”是“雙因子”理論。其中一些因子叫保健因子，另一些因子是精神層面的激勵。

1）保健因子屬於物質層面的激勵，比如公司提供免費午餐，辦公條件更好等，沒這個東西我照樣可以留在這家公司，只是有的話更好；

2）精神層面的激勵，比如我代表豬八戒網去拓展新疆市場，我在新疆代表整個豬八戒網。這個東西在物質層面上沒辦法量化，但卻很重要，這個激勵因子就是文化和精神層面的東西。阿里巴巴為什麽做得這麽大、走得這麽遠，恰恰是因為它的文化、真正的激勵因子在起作用。

有些創業者認為，小公司不需要文化，這是錯誤的。一個創始人要激勵公司，不能光靠現實的物質激勵，不能光靠保健，因為一個公司能夠拿得出的保健因子非常少。所以為什麽說一個創始人要學會畫餅，畫餅本質上是文化驅動很重要的一部分內容。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略230字，暫不對外公布 ]

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朱明躍：你來做一個100億的平臺試試？

創業黑馬學院 2017-06-13 18:02

來源 | 創業黑馬學院（ID：heima_ying）

 口述 | 朱明躍 

導讀

許多創業者都有一個“平臺夢”，也有創業者希望轉型為平臺型公司，但你知道做好一個平臺都該考慮什麽問題麽？

近日，豬八戒網創始人朱明躍在黑馬營14期“商業模式”模塊，分享了他做平臺11年來的4點思考與心得：

➀ 公司和平臺，到底有什麽區別？

➁ 平臺能創造奇跡的力量源泉在哪里？

➂ 如何運營一個平臺？

➃ 平臺的商業模式如何進化？

註：朱明躍在黑馬營14期分享2小時，共28912字，學霸君僅精選4719字與讀者分享。

至今為止，豬八戒網已走過11年的光陰。今天，我想跟大家分享一個作為一個平臺創業者我的4點思考與心得：

第一點思考：公司VS平臺，有何區別？

先從一個故事講起。4年前，在北京某咖啡廳，我遇到一位設計界大咖，他一上來就毫不客氣地指責說，你們豬八戒網把設計師的價值貶低了，把設計行業攪混了。

看到他咄咄逼人的樣子，我問了他兩個問題：

1.作為中國最大的設計公司，你到底服務了多少客戶？他自豪地說，一年服務100家。我說，中國有8900萬家市場主體，每天以5萬家的速度遞增，你服務100家，那剩下的8000多萬家需要轉型升級，需要專業的品牌營銷服務，指望誰？它們可以指望豬八戒網；

2.你到底養活了多少設計師？他說700個。我說，中國有幾千萬設計從業者，上億設計愛好者。他們無法邁入你們的門檻，但希望運用自己的專業能力服務世界，成就個人價值，在互聯網時代實現就業和創業。

他一聽有道理，語氣立刻緩和了。我們一個是做公司的，一個是做平臺的，本身就是兩個完全不同的世界，完全沒必要互視為競爭對手。

圖：朱明躍在黑馬成長營課堂

比如，豬八戒網這個平臺，目前聚集了超千萬有專業技能的人才和機構，幾百萬家公司可以通過它購買服務，這是一個公司窮盡一生也不可能做到的。為什麽許多人創業一定要做平臺而非公司？因為用公司的方式永遠無法做出這樣的成績單。

再舉個例子，滴滴。那麽多出租辦、交警、稽查都解決不了的市民交通出行問題，滴滴這樣的平臺基本上把人們過去出行的痛點完美解決了，這就是平臺的價值。

總結來看，公司與平臺最大的區別是：公司的組織形式，只能用最高的性價比服務於最核心的那部分人群，超過一定的規模，其財務模型、商業模型就會崩潰；而一個平臺則有更大的想象空間，更大的規模效應和網絡效應，這就是平臺之美。

第二點思考：平臺力來自哪里？

平臺這麽美，它的力量源泉究竟來自哪里？我認為主要有3方面：

1.平臺力的第一個關鍵是利益的重新分配，以及人和組織的關系被重新定義。

公司是公司與員工的組織關系，公司要負擔所有成本，還要減掉自己的利潤，所以每次交易後，員工能拿到10%就很不錯了；但平臺則是平臺和創業者的組織關系，個人變成了平臺上的創業者，每筆交易平臺上的創業者都能拿走90%，甚至免傭後能拿到每筆交易的100%。這樣的利益分配規則，使得人與組織的關系發生了深刻變化。

有政府領導曾問我，你們平臺上有上千萬商家，他們又不是你公司的員工，怎麽管理才不會引起社會問題和平臺問題？其實，我從未想過他們是我的員工，因為他們是獨立的創業者，何須像對待員工一樣對他們指手畫腳？他們不需要被管理，只需要遵循市場規律，和平臺、雇主有良好的互動即可。

2.平臺力的第二個關鍵是平臺的基礎設施能力。

舉個例子，一個淘品牌創始人曾講過這樣一段話讓我振聾發聵。他說，許多淘品牌一直想離開淘寶，或自建B2C商城，或線下開店，或百度引流，結果折騰5、6年後發現，出逃會花費80%的成本，而淘寶以外帶來的訂單占公司總訂單量不足10%。

這是因為離開淘寶平臺，就等於要去沙漠上再造一座平臺，自己引流，自建物流體系，成本何其高！所以這個淘品牌負責人後來終於明白，如果沒有淘寶平臺上的基礎設施，即便他每天有十萬甚至百萬訂單，公司最終都會垮掉。

所以，經營一個平臺就像經營一座城市，一個社會。平臺規模的大小，不取決於有多少錢和有多少人才，而取決於平臺的基礎設施能力，而時間是平臺基礎設施能力最大的壁壘。

有人說平臺和中介沒什麽區別，過去我回答不了這個問題，因為在平臺上，買家和賣家都不是我，我只是把他們撮合匹配在一起，這不是中介嗎？後來我想明白了，平臺不是中介，兩者最大的區別是：中介是一單一單的買賣，無法沈澱任何基礎設施能力；而平臺則利用IT、互聯網、大數據等沈澱下來了基礎設施能力，這是誰也偷不走、抄不來的，它需要時間沈澱，這也是實現平臺之美的核心力量。

3.平臺力的第三個關鍵是數據。一個平臺在做交易、做買賣、做連接、做匹配的背後，無一不在沈澱用戶數據、行為數據、交易數據。當形成數據海洋之後，平臺就可以推出很多延伸服務，來獲取平臺賴以生存和發展的動力源泉。

仍以豬八戒網為例，我們可能比企業主自己還更早地知道它什麽時候要註冊商標，什麽時候要登記版權，什麽時候該報稅，什麽時候該做資產負債表，通過一系列數據分析、預測、判斷，我們可以做一系列延伸服務，這就是平臺上數據的力量。

第三點思考：如何運營平臺？

很多傳統產業的人覺得平臺創業者是攪局者。一旦平臺創業者遇到挫折、困難，他就說：看，不怎麽樣吧？一個互聯網平臺，能顛覆什麽東西？

我認為他們說的有一定道理，因為無論平臺還是互聯網本質上並未創造或顛覆什麽。但是，平臺運營的本質就是建立連接，並把連接效率提升到極致。

比如，沒有豬八戒網時，北京一家創業公司要做一套VI、註冊商標，該怎麽辦？要麽找朋友欠人情債，要麽找外包，要麽招員工，成本都很高。有了豬八戒網這樣的平臺後，它就可以雇傭一個遠在重慶甚至新疆的設計師完成這個工作；

再比如，沒有豬八戒網時，一個新疆的設計師工作，要麽到單位上班，要麽他服務的客戶只能受制於物理生活半徑。有了豬八戒網後，他可以通過互聯網服務來自全世界的客戶，這便是平臺讓連接和匹配效率得到了極大的提升。

平臺不可能將所有人連接起來，必須做出選擇，所以究竟該連接誰？我想引入一個“連接強度”的概念，不同的連接方式，決定了平臺的革命性、顛覆性有多強。而且，連接強度不同，利益分配規則也完全不同。

1）如果連接強度為0，直接把裝修公司連接起來，平臺最多盈利20%，80%被裝修公司拿走。消費者得到的好處很低，裝修公司對平臺依賴度也比較低；

2）如果連接強度為1，利益分配可能是平臺降價20%，價格比傳統裝修公司低，選擇更多，用戶體驗更好，以吸引客戶和業主。然後，平臺通過會員費、廣告費、傭金等延伸服務拿到20%，項目經理拿到60%。如此一來，項目經理就從過去裝修公司中的被剝削員工，成為平臺上的創業者；

3）如果連接強度為2，直接連接匠人，或許原來由裝修公司和項目經理吃掉的那部分收益都能省下來，匠人可獲得更多收益。這聽起來似乎很美好。但至今為止，我還未看到一個能成功把業主和匠人連接起來的平臺。我想，主要有2個原因：首先，連接強度越高，越需要改變行業的利益分配及社會潛規則，但與行業為敵很難；其次，連接強度越高，對平臺的基礎設施能力要求越高，而基礎設施能力不是一天兩天能建立起來的。

所以，平臺連接強度並非越高越好，也並非越顛覆越好。平臺創業者不要動不動就輕言顛覆世界，也不要動不動就以野蠻人的形象敲傳統產業的門，應該中庸一些，這樣才可能有真正長遠的未來。

那麽，最終該如何確定平臺的連接系數？我總結了一個公式：平臺連接系數＝平臺基礎設施能力 X 平臺創業者的情懷變量。這個公式有兩個核心因子：

第一，平臺的基礎設施能力到底有多強，是否準備好為1000人的工程師隊伍、產品經理來構建一個龐大的平臺基礎設施？

第二，情懷是平臺創業非常重要的變量，決定了選擇到底連接誰，連接強度到底如何改變、優化、升級。

另外，平臺連接系數需特別註意：所有連接一定是從需求方出發，需求驅動是平臺驅動的重要法寶。因為只要進行雙邊匹配，都會遇到“到底是先有蛋還是先有雞”（學霸君註:先有需求方還是先有供給方）的博弈難題，而此博弈過程一定是需求驅動的。

平臺創業者常想，我有資源、錢、人脈、行業經驗，於是建一個平臺把供應商都趕到這個平臺上。結果發現，平臺上一個買家都沒有。如果我們換一種思路，真正解決買家的痛點，它就會不斷推動平臺的成長。所以，一個平臺的成長永遠是在“蛋與雞”的博弈過程中不斷螺旋式前進。

另外，所有平臺創業者都是從長尾市場、非主流市場切入，因為只有長尾市場、非主流市場的買家和賣家才有痛點。如果馬雲一上來就說要把王府井百貨的商家全挪到淘寶平臺上來，可能嗎？結果一定是死掉。當然，任何人都不要低估平臺創業者，因為他們都有一顆進入主流市場的雄心。

總結起來，平臺運營大道至簡，無非三部曲：

1.盡可能壟斷買家的流量；

2.豐富服務能力、平臺能力，提升整個平臺的連接效率。

3.一個平臺無非三種用戶：賣家、買家和員工。要把他們當做自己的員工一樣進行強管控。否則會出現許多問題，比如腐敗。

而這三部曲最終也要回答3個核心問題：

買家是否滿意；

賣家是否能養活自己；

員工是否有成就感。

第四點思考：平臺怎麽賺錢？

歸根到底，創業能賺錢才是王道。所以最後，我再講講平臺到底怎麽賺錢。

其實，檢驗一個平臺成功與否的試金石只有一個，那就是你的商業模式到底是直接靠賣產品、服務賺錢，還是透過用戶在用戶身上賺錢。

十年前，有兩個競爭對手融資比我們多，辦公室比我們高大上，但最後死掉了，為什麽？因為它們做平臺掙紮了3年後發現，好不容易每天有10～20萬交易額，結果80%～90%都被商家拿走了，平臺只能賺10%～20%。

面對著慘淡的現實，它們做出了一個 “聰明”但不智慧的決定：自建一個設計公司和一個編程建站公司，賺錢的買賣都由自己公司幹，剩下的邊角余料給平臺上的用戶幹。5個月之後，用戶發現賺錢的總是這兩家公司，於是揚長而去不跟它玩了。

所以說，平臺是 “先成就別人，再成就自己”，先讓用戶賺第一桶金，再賺最後一桶金，這就是構建平臺商業模式時，必須要遵循的最原始、最基本的商業邏輯。

過去7年，豬八戒網的收入比平臺上排名前3的公司少，直到第8年收入才過億，而我們也經歷了3個階段：

商業模式1.0階段：賺信息不對稱的錢，希望把交易規模做大，平臺在中間收“過路費”。但互聯網時代，想賺信息不對稱的錢越來越難，因為用戶是白眼狼，他們通過平臺“相識、戀愛”，不亦樂乎，但真正“結婚、生子”時，他們就跳單了。這1.0階段，平臺在商業模式上面臨的最大問題；

商業模式2.0階段：互聯網是個沒有圍墻的世界，你越想圍追堵截，把用戶圈養在平臺上，用戶越是翻院墻翻得起勁。所以2014年後，我們決定向互聯網用戶投降，開始免費。

於是平臺進入2.0階段，交易免費，靠數據、延伸服務獲取收入。當然，前提是平臺能夠積累到足夠大的數據量，否則延伸服務無法做好。

商業模式3.0階段：平臺不斷在延伸、進化，就會慢慢成為一個多邊的生態模式。豬八戒網圍繞著用戶不斷演進，後來甚至從線上虛擬平臺進化到線下的社區空間。當一個平臺進化到普通人基本看不到如何賺錢時，它的商業模式就成熟了。

所以，平臺不是規劃出來的，而是進化出來的。平臺進化一定要遵循三重價值：

1．實現商業價值是生存的根本；

2．成就員工價值是必經之路；

3．貢獻社會價值是終極追求和目標。

這就是豬八戒網做平臺時一個完整的取經之路。長達8年的時間，騰雲7次推倒重來；但2014年拐點出現後，平臺每年比上一年增長3～5倍。

內因是什麽？

1．堅持。長達7～8年，我們一次次叠代推倒重來，團隊堅持再堅持，在戰鬥中學會了戰鬥；

2．平臺本身的規律。一個平臺沈澱了7~8年，從量變到質變，實現了飛躍。

外因是什麽？

1．中國的大眾創業、萬眾創新。在創業創新大潮下，每天新增50000家市場主體，這些市場主體需要品牌設計、建站、營銷推廣、開發微信公眾號，這是剛性需求；

2．互聯網+。2014年後，中國的互聯網普及程度空前高漲，傳統產業的人都怕掉隊，都想趕上互聯網時代的車，整個外部環境完全改觀。

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朱明躍：你來做一個100億的平臺試試？

創業黑馬學院 2017-06-13 18:02

來源 | 創業黑馬學院（ID：heima_ying）

 口述 | 朱明躍 

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許多創業者都有一個“平臺夢”，也有創業者希望轉型為平臺型公司，但你知道做好一個平臺都該考慮什麽問題麽？

近日，豬八戒網創始人朱明躍在黑馬營14期“商業模式”模塊，分享了他做平臺11年來的4點思考與心得：

➀ 公司和平臺，到底有什麽區別？

➁ 平臺能創造奇跡的力量源泉在哪里？

➂ 如何運營一個平臺？

➃ 平臺的商業模式如何進化？

註：朱明躍在黑馬營14期分享2小時，共28912字，學霸君僅精選4719字與讀者分享。

至今為止，豬八戒網已走過11年的光陰。今天，我想跟大家分享一個作為一個平臺創業者我的4點思考與心得：

第一點思考：公司VS平臺，有何區別？

先從一個故事講起。4年前，在北京某咖啡廳，我遇到一位設計界大咖，他一上來就毫不客氣地指責說，你們豬八戒網把設計師的價值貶低了，把設計行業攪混了。

看到他咄咄逼人的樣子，我問了他兩個問題：

1.作為中國最大的設計公司，你到底服務了多少客戶？他自豪地說，一年服務100家。我說，中國有8900萬家市場主體，每天以5萬家的速度遞增，你服務100家，那剩下的8000多萬家需要轉型升級，需要專業的品牌營銷服務，指望誰？它們可以指望豬八戒網；

2.你到底養活了多少設計師？他說700個。我說，中國有幾千萬設計從業者，上億設計愛好者。他們無法邁入你們的門檻，但希望運用自己的專業能力服務世界，成就個人價值，在互聯網時代實現就業和創業。

他一聽有道理，語氣立刻緩和了。我們一個是做公司的，一個是做平臺的，本身就是兩個完全不同的世界，完全沒必要互視為競爭對手。

圖：朱明躍在黑馬成長營課堂

比如，豬八戒網這個平臺，目前聚集了超千萬有專業技能的人才和機構，幾百萬家公司可以通過它購買服務，這是一個公司窮盡一生也不可能做到的。為什麽許多人創業一定要做平臺而非公司？因為用公司的方式永遠無法做出這樣的成績單。

再舉個例子，滴滴。那麽多出租辦、交警、稽查都解決不了的市民交通出行問題，滴滴這樣的平臺基本上把人們過去出行的痛點完美解決了，這就是平臺的價值。

總結來看，公司與平臺最大的區別是：公司的組織形式，只能用最高的性價比服務於最核心的那部分人群，超過一定的規模，其財務模型、商業模型就會崩潰；而一個平臺則有更大的想象空間，更大的規模效應和網絡效應，這就是平臺之美。

第二點思考：平臺力來自哪里？

平臺這麽美，它的力量源泉究竟來自哪里？我認為主要有3方面：

1.平臺力的第一個關鍵是利益的重新分配，以及人和組織的關系被重新定義。

公司是公司與員工的組織關系，公司要負擔所有成本，還要減掉自己的利潤，所以每次交易後，員工能拿到10%就很不錯了；但平臺則是平臺和創業者的組織關系，個人變成了平臺上的創業者，每筆交易平臺上的創業者都能拿走90%，甚至免傭後能拿到每筆交易的100%。這樣的利益分配規則，使得人與組織的關系發生了深刻變化。

有政府領導曾問我，你們平臺上有上千萬商家，他們又不是你公司的員工，怎麽管理才不會引起社會問題和平臺問題？其實，我從未想過他們是我的員工，因為他們是獨立的創業者，何須像對待員工一樣對他們指手畫腳？他們不需要被管理，只需要遵循市場規律，和平臺、雇主有良好的互動即可。

2.平臺力的第二個關鍵是平臺的基礎設施能力。

舉個例子，一個淘品牌創始人曾講過這樣一段話讓我振聾發聵。他說，許多淘品牌一直想離開淘寶，或自建B2C商城，或線下開店，或百度引流，結果折騰5、6年後發現，出逃會花費80%的成本，而淘寶以外帶來的訂單占公司總訂單量不足10%。

這是因為離開淘寶平臺，就等於要去沙漠上再造一座平臺，自己引流，自建物流體系，成本何其高！所以這個淘品牌負責人後來終於明白，如果沒有淘寶平臺上的基礎設施，即便他每天有十萬甚至百萬訂單，公司最終都會垮掉。

所以，經營一個平臺就像經營一座城市，一個社會。平臺規模的大小，不取決於有多少錢和有多少人才，而取決於平臺的基礎設施能力，而時間是平臺基礎設施能力最大的壁壘。

有人說平臺和中介沒什麽區別，過去我回答不了這個問題，因為在平臺上，買家和賣家都不是我，我只是把他們撮合匹配在一起，這不是中介嗎？後來我想明白了，平臺不是中介，兩者最大的區別是：中介是一單一單的買賣，無法沈澱任何基礎設施能力；而平臺則利用IT、互聯網、大數據等沈澱下來了基礎設施能力，這是誰也偷不走、抄不來的，它需要時間沈澱，這也是實現平臺之美的核心力量。

3.平臺力的第三個關鍵是數據。一個平臺在做交易、做買賣、做連接、做匹配的背後，無一不在沈澱用戶數據、行為數據、交易數據。當形成數據海洋之後，平臺就可以推出很多延伸服務，來獲取平臺賴以生存和發展的動力源泉。

仍以豬八戒網為例，我們可能比企業主自己還更早地知道它什麽時候要註冊商標，什麽時候要登記版權，什麽時候該報稅，什麽時候該做資產負債表，通過一系列數據分析、預測、判斷，我們可以做一系列延伸服務，這就是平臺上數據的力量。

第三點思考：如何運營平臺？

很多傳統產業的人覺得平臺創業者是攪局者。一旦平臺創業者遇到挫折、困難，他就說：看，不怎麽樣吧？一個互聯網平臺，能顛覆什麽東西？

我認為他們說的有一定道理，因為無論平臺還是互聯網本質上並未創造或顛覆什麽。但是，平臺運營的本質就是建立連接，並把連接效率提升到極致。

比如，沒有豬八戒網時，北京一家創業公司要做一套VI、註冊商標，該怎麽辦？要麽找朋友欠人情債，要麽找外包，要麽招員工，成本都很高。有了豬八戒網這樣的平臺後，它就可以雇傭一個遠在重慶甚至新疆的設計師完成這個工作；

再比如，沒有豬八戒網時，一個新疆的設計師工作，要麽到單位上班，要麽他服務的客戶只能受制於物理生活半徑。有了豬八戒網後，他可以通過互聯網服務來自全世界的客戶，這便是平臺讓連接和匹配效率得到了極大的提升。

平臺不可能將所有人連接起來，必須做出選擇，所以究竟該連接誰？我想引入一個“連接強度”的概念，不同的連接方式，決定了平臺的革命性、顛覆性有多強。而且，連接強度不同，利益分配規則也完全不同。

1）如果連接強度為0，直接把裝修公司連接起來，平臺最多盈利20%，80%被裝修公司拿走。消費者得到的好處很低，裝修公司對平臺依賴度也比較低；

2）如果連接強度為1，利益分配可能是平臺降價20%，價格比傳統裝修公司低，選擇更多，用戶體驗更好，以吸引客戶和業主。然後，平臺通過會員費、廣告費、傭金等延伸服務拿到20%，項目經理拿到60%。如此一來，項目經理就從過去裝修公司中的被剝削員工，成為平臺上的創業者；

3）如果連接強度為2，直接連接匠人，或許原來由裝修公司和項目經理吃掉的那部分收益都能省下來，匠人可獲得更多收益。這聽起來似乎很美好。但至今為止，我還未看到一個能成功把業主和匠人連接起來的平臺。我想，主要有2個原因：首先，連接強度越高，越需要改變行業的利益分配及社會潛規則，但與行業為敵很難；其次，連接強度越高，對平臺的基礎設施能力要求越高，而基礎設施能力不是一天兩天能建立起來的。

所以，平臺連接強度並非越高越好，也並非越顛覆越好。平臺創業者不要動不動就輕言顛覆世界，也不要動不動就以野蠻人的形象敲傳統產業的門，應該中庸一些，這樣才可能有真正長遠的未來。

那麽，最終該如何確定平臺的連接系數？我總結了一個公式：平臺連接系數＝平臺基礎設施能力 X 平臺創業者的情懷變量。這個公式有兩個核心因子：

第一，平臺的基礎設施能力到底有多強，是否準備好為1000人的工程師隊伍、產品經理來構建一個龐大的平臺基礎設施？

第二，情懷是平臺創業非常重要的變量，決定了選擇到底連接誰，連接強度到底如何改變、優化、升級。

另外，平臺連接系數需特別註意：所有連接一定是從需求方出發，需求驅動是平臺驅動的重要法寶。因為只要進行雙邊匹配，都會遇到“到底是先有蛋還是先有雞”（學霸君註:先有需求方還是先有供給方）的博弈難題，而此博弈過程一定是需求驅動的。

平臺創業者常想，我有資源、錢、人脈、行業經驗，於是建一個平臺把供應商都趕到這個平臺上。結果發現，平臺上一個買家都沒有。如果我們換一種思路，真正解決買家的痛點，它就會不斷推動平臺的成長。所以，一個平臺的成長永遠是在“蛋與雞”的博弈過程中不斷螺旋式前進。

另外，所有平臺創業者都是從長尾市場、非主流市場切入，因為只有長尾市場、非主流市場的買家和賣家才有痛點。如果馬雲一上來就說要把王府井百貨的商家全挪到淘寶平臺上來，可能嗎？結果一定是死掉。當然，任何人都不要低估平臺創業者，因為他們都有一顆進入主流市場的雄心。

總結起來，平臺運營大道至簡，無非三部曲：

1.盡可能壟斷買家的流量；

2.豐富服務能力、平臺能力，提升整個平臺的連接效率。

3.一個平臺無非三種用戶：賣家、買家和員工。要把他們當做自己的員工一樣進行強管控。否則會出現許多問題，比如腐敗。

而這三部曲最終也要回答3個核心問題：

買家是否滿意；

賣家是否能養活自己；

員工是否有成就感。

第四點思考：平臺怎麽賺錢？

歸根到底，創業能賺錢才是王道。所以最後，我再講講平臺到底怎麽賺錢。

其實，檢驗一個平臺成功與否的試金石只有一個，那就是你的商業模式到底是直接靠賣產品、服務賺錢，還是透過用戶在用戶身上賺錢。

十年前，有兩個競爭對手融資比我們多，辦公室比我們高大上，但最後死掉了，為什麽？因為它們做平臺掙紮了3年後發現，好不容易每天有10～20萬交易額，結果80%～90%都被商家拿走了，平臺只能賺10%～20%。

面對著慘淡的現實，它們做出了一個 “聰明”但不智慧的決定：自建一個設計公司和一個編程建站公司，賺錢的買賣都由自己公司幹，剩下的邊角余料給平臺上的用戶幹。5個月之後，用戶發現賺錢的總是這兩家公司，於是揚長而去不跟它玩了。

所以說，平臺是 “先成就別人，再成就自己”，先讓用戶賺第一桶金，再賺最後一桶金，這就是構建平臺商業模式時，必須要遵循的最原始、最基本的商業邏輯。

過去7年，豬八戒網的收入比平臺上排名前3的公司少，直到第8年收入才過億，而我們也經歷了3個階段：

商業模式1.0階段：賺信息不對稱的錢，希望把交易規模做大，平臺在中間收“過路費”。但互聯網時代，想賺信息不對稱的錢越來越難，因為用戶是白眼狼，他們通過平臺“相識、戀愛”，不亦樂乎，但真正“結婚、生子”時，他們就跳單了。這1.0階段，平臺在商業模式上面臨的最大問題；

商業模式2.0階段：互聯網是個沒有圍墻的世界，你越想圍追堵截，把用戶圈養在平臺上，用戶越是翻院墻翻得起勁。所以2014年後，我們決定向互聯網用戶投降，開始免費。

於是平臺進入2.0階段，交易免費，靠數據、延伸服務獲取收入。當然，前提是平臺能夠積累到足夠大的數據量，否則延伸服務無法做好。

商業模式3.0階段：平臺不斷在延伸、進化，就會慢慢成為一個多邊的生態模式。豬八戒網圍繞著用戶不斷演進，後來甚至從線上虛擬平臺進化到線下的社區空間。當一個平臺進化到普通人基本看不到如何賺錢時，它的商業模式就成熟了。

所以，平臺不是規劃出來的，而是進化出來的。平臺進化一定要遵循三重價值：

1．實現商業價值是生存的根本；

2．成就員工價值是必經之路；

3．貢獻社會價值是終極追求和目標。

這就是豬八戒網做平臺時一個完整的取經之路。長達8年的時間，騰雲7次推倒重來；但2014年拐點出現後，平臺每年比上一年增長3～5倍。

內因是什麽？

1．堅持。長達7～8年，我們一次次叠代推倒重來，團隊堅持再堅持，在戰鬥中學會了戰鬥；

2．平臺本身的規律。一個平臺沈澱了7~8年，從量變到質變，實現了飛躍。

外因是什麽？

1．中國的大眾創業、萬眾創新。在創業創新大潮下，每天新增50000家市場主體，這些市場主體需要品牌設計、建站、營銷推廣、開發微信公眾號，這是剛性需求；

2．互聯網+。2014年後，中國的互聯網普及程度空前高漲，傳統產業的人都怕掉隊，都想趕上互聯網時代的車，整個外部環境完全改觀。

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