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去努力，去尝试，你的梦想会成真
http://www.21cbh.com/HTML/2010-7-12/wNMDAwMDE4NjIwNA.html
核心提示：李宁希望快意能源将来会经营例 如体育经纪、赛事等业务。此前，外界揣度：李宁要开始二次创业，跨界经营进入新能源领域。
李宁先生讲述“运动员精神”
无论作为运动员，还是企业家，20年来，李宁始终相信梦想的力量。
为了实现一个个梦想，李宁不害怕变革——就如李宁公司最新的口号 “Make the Change”。变革确实正在发生，发生在李宁公司（2331.HK）之外，也在李宁公司之内。
“新收购的公司会用来 经营李宁公司主营业务以外的一些体育业务”，平日极少出现在媒体面前的他，谈起今年他以兄弟二人之名新收购的上市公司快意能源（8032.HK），回答得 很干脆，利落得令人想起这位体操王子巅峰时期的体操动作。
他希望快意能源将来会经营例如体育经纪、赛事等业务。此前，外界揣度：李宁要开始 二次创业，跨界经营进入新能源领域。
2009年，李宁在国内的销售额超越阿迪达斯，在年营业额即将逾百亿营收的关口，李宁公司掀起了一场史 无前例的品牌再造运动。李宁公司的高管们口径一致：要再造品牌DNA，以提炼更为鲜明的品牌内涵；在他们看来，品牌重塑以及由此触及的业务流程和组织再 造，将解决李宁公司此前的发展瓶颈问题——无法成为具有绝对的行业领袖气质的品牌。
为此，李宁公司甚至对有着创始人鲜明烙印的公司商标都动 了“手术”。改动自己在创业之初建立的，已然附着一定认知度的松鼠式的L形LOGO，作为创始人和董事长，李宁是在意的。
在第一批新 LOGO呈于眼前，有待他定夺时，李宁的反应又多少透着些孩子式的可爱，他扭了扭腰说：坐得太久，腰有点疼，身体不适有碍于他做出有效决策。不过几番选 择，最终他还是确定了取而代之的新LOGO。在李宁看来，如果要让自己一手创办的品牌和公司成为能够承载更大规模经营的平台，改变势在必行。
重 塑品牌
《21世纪》：从你个人角度，如何诠释李宁公司的这次品牌重塑和商标再造？
李宁：新商标只是其 中一项内容，更为重要的是公司整个系统会做一次变革，体现我们的品牌内涵、品牌精神和品牌想去的方向。以后，你们在体育营销、产品研发、市场推广方面，都 可以看到变革的思路。
新的LOGO，会更鲜明一点，会让人们对李宁的认识丰富起来；新的LOGO，也更有益于商品设计应对的挑战。因为是两 部分组合起来，在商品设计应用方面，会有很大的一个变化。我们追求的是更现代的线条。这符合我们想做的体育品牌的理念。
《21世 纪》：2007年5月开始，李宁启动了品牌再塑的战略；在品牌再塑的过程，你的主要任务是什么？3年来，围绕品牌重塑一事，董事会有过几次讨论？讨论的焦 点是什么？出现的最大异议是什么？
李宁：当然会出现很多异议，很正常。重塑,如果不复杂，也不会花那么长的时间。所以，我所起的作用，更多 的是如何把握这个品牌的内涵，作为一位运动员，如何理解运动员精神。其实这些内涵，在过去也一直都存在，只不过，人们对李宁的认识太过于丰富。于是这次我 们把它（内涵）提炼出来，有更鲜明的表述和表现。
《21世纪》：你对这个品牌的定义是？
李宁：运动员精神。
其 实也很简单，我做过运动员，追求过冠军，有成功和失败的经历，在建设李宁品牌过程中，就希望能够跟上时代的步伐，能够表现这一代人的智慧和梦想。
变 与不变
《21世纪》：在此次品牌重塑之前，李宁公司在2001-2002年间，提出“一切皆有可能”；当时是怎么确 定这个口号？当时是李宁的第二任总经理陈义红辞职，而后CEO张志勇开始全面管理公司业务的过渡期，在那个阶段重新定义品牌内涵，是什么触动你们提这个口 号？
李宁：中国处在一个变革的时代，有很多事情，人们连梦都不敢做。我们确实在有些方面很落后，我指的是现代工业。改革之后，我们希望能赶 上世界的步伐，很多年轻人身上都有梦，但是有时候不见得那么自信地表现出来，所以我们讲“一切皆有可能”，就是说——你去努力，你去尝试，你的梦想会成 真。
刚开始严格来讲，我也不是很有信心（它是否合适），因为这句话，后面是要有很多铺垫——就像对运动员来讲，我希望自己能够成为冠军，这 得有好多铺垫。但是在过去十年，这又很符合中国的发展，也符合中国的社会现状，所以大家接受了。
《21世纪》：你对于李宁这一品牌的理解从 创业至今，有过怎样的变化？
李宁：原则上没有变化。我开始做第一件商品，试图做中国的体育品牌时，想表现出中国的文化，表现出体育的文化， 这一直都没有变。李宁公司的第一个口号叫“中国新一代的期望”。
当然市场在变化，社会在变化，因此，在表现的方法和沟通方法要有所改变，要更符合现代人的需求。
授权者说
《21 世纪》：据说在品牌重塑的过程中，你只把握品牌内涵的大方向，并不介入由此而引发的组织架构调整。这是否意味着，作为董事长，如今你已经很少介入公司的日 常经营？
李宁：这涉及两个问题，一是公司的治理结构，一是个人做事的风格。
就公司治理结构而言，我是比较推崇团队职业化，能 够有各自的空间、责任和目标。确定公司的一个整体目标，并把它传承好。所以，作为董事会主席，我想更多是在公司的治理层面上贡献我的能力，那是我的责任和 空间。与此同时，因为我是公司的创始人和股东，在公司重大战略决策上我是参与的，这是符合公司治理结构的一种模型。
就个人做事的风格而言， 如果我的梦想，我自己能够实现，那我就不需要他人。但实际上要成就一个品牌，建立一家现代化企业，建立技术研发、工业制造、市场零售、品牌营销等流程，这 不是一个人的能力，甚至不是一家公司的能力足以完成。
李宁要能成为世界级品牌，这期间，至少中国的化纤工业要成为世界级的，单个公司不能脱 离国家、民族的情况去谈发展。所以同样的，在公司营运上也不能靠个人，我比较喜欢与我的同事、团队一起实现梦想。
《21世纪》：这种“个人 自治”的管理理念似乎很早就萌发了。在李宁公司创办3年之后，你曾用了一段时间拍电视剧和电影。与此同时，陈义红和天津梅花厂厂长李纪铎、大华衬衫厂副厂 长张向都等一批专业管理人员的进入，此前有媒体对这段往事的描述是，1993年随着这些人的到来，你就淡出公司管理。是这样么？
李宁：如果 说管理，其实我从一开始就没有天天坐在那儿管理过，我比较喜欢充分授权。即便是在公司治理结构还没有建立起来的时候，我的授权就相当多。
创 业初期，可能会有过一些时候，我的主意、想法主导着某一款产品、某一种业务的模式，比如说当时做销售，那时候中国市场都太初级了，必须利用体育局和体委系 统的一些体育销售网络，他们不太接受我们的这种商品和这种形式，那我的想法就是决定自己做专卖店，我这样想，他们（管理层）就这样做了。
但 是随着公司的发展，我把我的一些想法强加在一款产品上，或者强加在一种生意的模式上，这种情况越来越少了，这也是公司成熟的一个过程。
《21 世纪》：根据你20年的经营企业的经验，怎样才能建立一个高效的董事会？您认为董事会最核心的职责是什么？您认为李宁公司现在的董事会是否高效？
李 宁：我个人认为，没有一个标准答案。一个董事会就像一个人，每个人有个人的基因，有环境，有不同性格。
我觉得李宁公司的董事会，就公司治理 结构来讲，效率还是很高，但反过来来讲，中国正处于变革的时代，上述的结构有可能对于一些具体、快速变化的市场，反应不够快。在还不规范的市场环境下，太 规范的公司反而也会显得效率低一点，这就看你追求什么了。如果追求更长远的目标，希望公司从资本，到决策，到执行、营运，都有一个有序的内部体系，有透明 的而且可以不断成长的平台，一个可以实现大规模经营的平台，我想你肯定得放弃一些东西，那么上述的治理结构，从长远看还是有效的。
北 大往事
《21世纪》：此后你曾经提出1997年，李宁公司要做到10亿规模，但亚洲金融危机爆发打断了这个目标的完 成。当年，你把总经理的位置交给陈义红，去北京大学读书。你是带着哪些问题去读书呢？这可以视为作为企业家的李宁的自我修炼么？修炼什么？
李 宁：做人其实不需要有那么准确的计划目标，否则就会像机器。
有时候，学习一方面是为了追求，另外一方面是要获得自身的提升。总体上来讲，个 人如果不提升，那可能你有想法，但是不知道怎么来确认这个想法——它是对还是错。我去北大读书更多是对我自身的充电，认知能力，分析能力，做决策的能力。
我 一开始学法律本科；后来两年在光华上管理学。我对社会运行规律有兴趣，所以选择了法律这个专业，了解社会结构的设计、形成等等。本科的教育更多的是一个基 础教育，是教会你如何学习，一种学习的技能和方法。当然从大学里，我获得很多新理念，对社会现象、社会思路都有新的认识。
《21世纪》：我 听你的校友说过，在北大期间，上专业课也好，英语课也好，你总是坐在前三排，很早就到，大家觉得你特别刻苦。我想知道你在北大里有没有参加社会活动，包括 校园的社团活动，校园的氛围对你有什么影响？
李宁：校园的活动我参与得不多，原因是我本身有家庭，有公司业务，所以我不可能像一个18岁的青年这样，有很多空余的时间去参与学校活动。
至 于说坐在第一排刻苦，可能是大家觉得这个老同志还挺努力的，事实上刻苦的人未必都能拿冠军，我们同学都很有出息，比我好。
《21世纪》：你 选人的标准是什么？如何能让员工有OWNERSHIP，或者说主人翁精神，尤其在他们没有股权激励的情况下？
李宁：首先这个人应该有梦 想，如果他没有梦，他做事就没有激情，就很难持续地去把它变得更好。另一方面，专业技能也是需要的。最后，我们公司有公司的文化，如果能成为公司的一员， 要认同公司文化。你不可能把那些跟你不很志同道合的人捏在一起；否则捏合一年两年还可能，但是时间长了就不行。
困惑与思考
《21 世纪》：之前，我在媒体上看过你都说：“我对于交易和成本都不敏感，我只是目标很明确，然后就一个劲往那走。而这是我在做运动员时，得到最多的训练。”经 营公司20年以来，没有迷茫过么？在过去的20年内，作为企业家，你的心态发生了怎样的变化？
李宁：从一开始就困惑，到今天还在困惑。
《21 世纪》：不同阶段的困惑各有什么不同？
李宁：不同阶段的困惑，水平、层次都不一样。
《21世纪》：能具体跟我们说说吗，比如 创业阶段？
李宁：创业阶段很简单，你想做这样一个商品，凭什么人家要买你的商品？我第一次订货会，我们通过关系找来的经销商很热闹，饭也吃 了，交流也交流了，最后他们拍拍你的肩膀说，小伙子有志气，这就完了。你说困惑不困惑？你不知道你做的对还是不对。
那到今天，我们已经做到 这样的规模，你可以看到大量的同质化产品在市场上贩卖，可能今天的市场你会有机会赚钱，但这是我们想要的吗？为什么要做品牌的重塑，如果我们不去明确那些 已经在我们身上留有的记忆，我们明确下来怎么做，将来也是巨大的挑战。因为我们现在所做的事，我们中国人过去没有做过，我想不光是李宁在做，也有很多中国 人也在做，就看你是怎么样来发展，这个过程是有挑战的。
《21世纪》：前段时间，富士康事件引发热议，人们开始切实地思考中国商业模式的转 型，以及在此之上的新商业文明。在你的思考中，中国应该建立和发展何种新商业文明？
李宁：我现在还不具备能力来答你这个问题。我相信中国社 会的进步，会让它自然地走到拥有理想价值观的阶段。你看西方的发展必须要经过这一步，我们用三四十年时间，做了人家几十年、上百年要做的事，所以这种社会 矛盾一直是有的。
但是不要忘了，严格来讲我们还是需要改变我们的生活条件，改变我们生活条件会带来一些成本。你要说富士康全部都是企业的问 题，我也不太相信，就是说这个问题不是一两句话解决的。我们有大量的人口，你不发展经济是不行的，但如何去解决，我觉得未来中国应该需要有一些新商业秩 序、价值观；但中国的进步是一步步来的，每个人都有责任，每个人也不要太极端。
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李宁先生讲述“运动员精神”
无论作为运动员，还是企业家，20年来，李宁始终相信梦想的力量。
为了实现一个个梦想，李宁不害怕变革——就如李宁公司最新的口号 “Make the Change”。变革确实正在发生，发生在李宁公司（2331.HK）之外，也在李宁公司之内。
“新收购的公司会用来 经营李宁公司主营业务以外的一些体育业务”，平日极少出现在媒体面前的他，谈起今年他以兄弟二人之名新收购的上市公司快意能源（8032.HK），回答得 很干脆，利落得令人想起这位体操王子巅峰时期的体操动作。
他希望快意能源将来会经营例如体育经纪、赛事等业务。此前，外界揣度：李宁要开始 二次创业，跨界经营进入新能源领域。
2009年，李宁在国内的销售额超越阿迪达斯，在年营业额即将逾百亿营收的关口，李宁公司掀起了一场史 无前例的品牌再造运动。李宁公司的高管们口径一致：要再造品牌DNA，以提炼更为鲜明的品牌内涵；在他们看来，品牌重塑以及由此触及的业务流程和组织再 造，将解决李宁公司此前的发展瓶颈问题——无法成为具有绝对的行业领袖气质的品牌。
为此，李宁公司甚至对有着创始人鲜明烙印的公司商标都动 了“手术”。改动自己在创业之初建立的，已然附着一定认知度的松鼠式的L形LOGO，作为创始人和董事长，李宁是在意的。
在第一批新 LOGO呈于眼前，有待他定夺时，李宁的反应又多少透着些孩子式的可爱，他扭了扭腰说：坐得太久，腰有点疼，身体不适有碍于他做出有效决策。不过几番选 择，最终他还是确定了取而代之的新LOGO。在李宁看来，如果要让自己一手创办的品牌和公司成为能够承载更大规模经营的平台，改变势在必行。
重 塑品牌
《21世纪》：从你个人角度，如何诠释李宁公司的这次品牌重塑和商标再造？
李宁：新商标只是其 中一项内容，更为重要的是公司整个系统会做一次变革，体现我们的品牌内涵、品牌精神和品牌想去的方向。以后，你们在体育营销、产品研发、市场推广方面，都 可以看到变革的思路。
新的LOGO，会更鲜明一点，会让人们对李宁的认识丰富起来；新的LOGO，也更有益于商品设计应对的挑战。因为是两 部分组合起来，在商品设计应用方面，会有很大的一个变化。我们追求的是更现代的线条。这符合我们想做的体育品牌的理念。
《21世 纪》：2007年5月开始，李宁启动了品牌再塑的战略；在品牌再塑的过程，你的主要任务是什么？3年来，围绕品牌重塑一事，董事会有过几次讨论？讨论的焦 点是什么？出现的最大异议是什么？
李宁：当然会出现很多异议，很正常。重塑,如果不复杂，也不会花那么长的时间。所以，我所起的作用，更多 的是如何把握这个品牌的内涵，作为一位运动员，如何理解运动员精神。其实这些内涵，在过去也一直都存在，只不过，人们对李宁的认识太过于丰富。于是这次我 们把它（内涵）提炼出来，有更鲜明的表述和表现。
《21世纪》：你对这个品牌的定义是？
李宁：运动员精神。
其 实也很简单，我做过运动员，追求过冠军，有成功和失败的经历，在建设李宁品牌过程中，就希望能够跟上时代的步伐，能够表现这一代人的智慧和梦想。
变 与不变
《21世纪》：在此次品牌重塑之前，李宁公司在2001-2002年间，提出“一切皆有可能”；当时是怎么确 定这个口号？当时是李宁的第二任总经理陈义红辞职，而后CEO张志勇开始全面管理公司业务的过渡期，在那个阶段重新定义品牌内涵，是什么触动你们提这个口 号？
李宁：中国处在一个变革的时代，有很多事情，人们连梦都不敢做。我们确实在有些方面很落后，我指的是现代工业。改革之后，我们希望能赶 上世界的步伐，很多年轻人身上都有梦，但是有时候不见得那么自信地表现出来，所以我们讲“一切皆有可能”，就是说——你去努力，你去尝试，你的梦想会成 真。
刚开始严格来讲，我也不是很有信心（它是否合适），因为这句话，后面是要有很多铺垫——就像对运动员来讲，我希望自己能够成为冠军，这 得有好多铺垫。但是在过去十年，这又很符合中国的发展，也符合中国的社会现状，所以大家接受了。
《21世纪》：你对于李宁这一品牌的理解从 创业至今，有过怎样的变化？
李宁：原则上没有变化。我开始做第一件商品，试图做中国的体育品牌时，想表现出中国的文化，表现出体育的文化， 这一直都没有变。李宁公司的第一个口号叫“中国新一代的期望”。
当然市场在变化，社会在变化，因此，在表现的方法和沟通方法要有所改变，要更符合现代人的需求。
授权者说
《21 世纪》：据说在品牌重塑的过程中，你只把握品牌内涵的大方向，并不介入由此而引发的组织架构调整。这是否意味着，作为董事长，如今你已经很少介入公司的日 常经营？
李宁：这涉及两个问题，一是公司的治理结构，一是个人做事的风格。
就公司治理结构而言，我是比较推崇团队职业化，能 够有各自的空间、责任和目标。确定公司的一个整体目标，并把它传承好。所以，作为董事会主席，我想更多是在公司的治理层面上贡献我的能力，那是我的责任和 空间。与此同时，因为我是公司的创始人和股东，在公司重大战略决策上我是参与的，这是符合公司治理结构的一种模型。
就个人做事的风格而言， 如果我的梦想，我自己能够实现，那我就不需要他人。但实际上要成就一个品牌，建立一家现代化企业，建立技术研发、工业制造、市场零售、品牌营销等流程，这 不是一个人的能力，甚至不是一家公司的能力足以完成。
李宁要能成为世界级品牌，这期间，至少中国的化纤工业要成为世界级的，单个公司不能脱 离国家、民族的情况去谈发展。所以同样的，在公司营运上也不能靠个人，我比较喜欢与我的同事、团队一起实现梦想。
《21世纪》：这种“个人 自治”的管理理念似乎很早就萌发了。在李宁公司创办3年之后，你曾用了一段时间拍电视剧和电影。与此同时，陈义红和天津梅花厂厂长李纪铎、大华衬衫厂副厂 长张向都等一批专业管理人员的进入，此前有媒体对这段往事的描述是，1993年随着这些人的到来，你就淡出公司管理。是这样么？
李宁：如果 说管理，其实我从一开始就没有天天坐在那儿管理过，我比较喜欢充分授权。即便是在公司治理结构还没有建立起来的时候，我的授权就相当多。
创 业初期，可能会有过一些时候，我的主意、想法主导着某一款产品、某一种业务的模式，比如说当时做销售，那时候中国市场都太初级了，必须利用体育局和体委系 统的一些体育销售网络，他们不太接受我们的这种商品和这种形式，那我的想法就是决定自己做专卖店，我这样想，他们（管理层）就这样做了。
但 是随着公司的发展，我把我的一些想法强加在一款产品上，或者强加在一种生意的模式上，这种情况越来越少了，这也是公司成熟的一个过程。
《21 世纪》：根据你20年的经营企业的经验，怎样才能建立一个高效的董事会？您认为董事会最核心的职责是什么？您认为李宁公司现在的董事会是否高效？
李 宁：我个人认为，没有一个标准答案。一个董事会就像一个人，每个人有个人的基因，有环境，有不同性格。
我觉得李宁公司的董事会，就公司治理 结构来讲，效率还是很高，但反过来来讲，中国正处于变革的时代，上述的结构有可能对于一些具体、快速变化的市场，反应不够快。在还不规范的市场环境下，太 规范的公司反而也会显得效率低一点，这就看你追求什么了。如果追求更长远的目标，希望公司从资本，到决策，到执行、营运，都有一个有序的内部体系，有透明 的而且可以不断成长的平台，一个可以实现大规模经营的平台，我想你肯定得放弃一些东西，那么上述的治理结构，从长远看还是有效的。
北 大往事
《21世纪》：此后你曾经提出1997年，李宁公司要做到10亿规模，但亚洲金融危机爆发打断了这个目标的完 成。当年，你把总经理的位置交给陈义红，去北京大学读书。你是带着哪些问题去读书呢？这可以视为作为企业家的李宁的自我修炼么？修炼什么？
李 宁：做人其实不需要有那么准确的计划目标，否则就会像机器。
有时候，学习一方面是为了追求，另外一方面是要获得自身的提升。总体上来讲，个 人如果不提升，那可能你有想法，但是不知道怎么来确认这个想法——它是对还是错。我去北大读书更多是对我自身的充电，认知能力，分析能力，做决策的能力。
我 一开始学法律本科；后来两年在光华上管理学。我对社会运行规律有兴趣，所以选择了法律这个专业，了解社会结构的设计、形成等等。本科的教育更多的是一个基 础教育，是教会你如何学习，一种学习的技能和方法。当然从大学里，我获得很多新理念，对社会现象、社会思路都有新的认识。
《21世纪》：我 听你的校友说过，在北大期间，上专业课也好，英语课也好，你总是坐在前三排，很早就到，大家觉得你特别刻苦。我想知道你在北大里有没有参加社会活动，包括 校园的社团活动，校园的氛围对你有什么影响？
李宁：校园的活动我参与得不多，原因是我本身有家庭，有公司业务，所以我不可能像一个18岁的青年这样，有很多空余的时间去参与学校活动。
至 于说坐在第一排刻苦，可能是大家觉得这个老同志还挺努力的，事实上刻苦的人未必都能拿冠军，我们同学都很有出息，比我好。
《21世纪》：你 选人的标准是什么？如何能让员工有OWNERSHIP，或者说主人翁精神，尤其在他们没有股权激励的情况下？
李宁：首先这个人应该有梦 想，如果他没有梦，他做事就没有激情，就很难持续地去把它变得更好。另一方面，专业技能也是需要的。最后，我们公司有公司的文化，如果能成为公司的一员， 要认同公司文化。你不可能把那些跟你不很志同道合的人捏在一起；否则捏合一年两年还可能，但是时间长了就不行。
困惑与思考
《21 世纪》：之前，我在媒体上看过你都说：“我对于交易和成本都不敏感，我只是目标很明确，然后就一个劲往那走。而这是我在做运动员时，得到最多的训练。”经 营公司20年以来，没有迷茫过么？在过去的20年内，作为企业家，你的心态发生了怎样的变化？
李宁：从一开始就困惑，到今天还在困惑。
《21 世纪》：不同阶段的困惑各有什么不同？
李宁：不同阶段的困惑，水平、层次都不一样。
《21世纪》：能具体跟我们说说吗，比如 创业阶段？
李宁：创业阶段很简单，你想做这样一个商品，凭什么人家要买你的商品？我第一次订货会，我们通过关系找来的经销商很热闹，饭也吃 了，交流也交流了，最后他们拍拍你的肩膀说，小伙子有志气，这就完了。你说困惑不困惑？你不知道你做的对还是不对。
那到今天，我们已经做到 这样的规模，你可以看到大量的同质化产品在市场上贩卖，可能今天的市场你会有机会赚钱，但这是我们想要的吗？为什么要做品牌的重塑，如果我们不去明确那些 已经在我们身上留有的记忆，我们明确下来怎么做，将来也是巨大的挑战。因为我们现在所做的事，我们中国人过去没有做过，我想不光是李宁在做，也有很多中国 人也在做，就看你是怎么样来发展，这个过程是有挑战的。
《21世纪》：前段时间，富士康事件引发热议，人们开始切实地思考中国商业模式的转 型，以及在此之上的新商业文明。在你的思考中，中国应该建立和发展何种新商业文明？
李宁：我现在还不具备能力来答你这个问题。我相信中国社 会的进步，会让它自然地走到拥有理想价值观的阶段。你看西方的发展必须要经过这一步，我们用三四十年时间，做了人家几十年、上百年要做的事，所以这种社会 矛盾一直是有的。
但是不要忘了，严格来讲我们还是需要改变我们的生活条件，改变我们生活条件会带来一些成本。你要说富士康全部都是企业的问 题，我也不太相信，就是说这个问题不是一两句话解决的。我们有大量的人口，你不发展经济是不行的，但如何去解决，我觉得未来中国应该需要有一些新商业秩 序、价值观；但中国的进步是一步步来的，每个人都有责任，每个人也不要太极端。
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