海爾與雞蛋之間，除了用冰箱存放雞蛋，還能有什麽關系?

《第一財經日報》記者從日前舉行的第二屆海爾商業模式創新全球論壇上獲悉，海爾已經吸引了全國前6大蛋雞龍頭企業，共同構建多方共贏的蛋品行業生態圈。

隨著網絡化戰略的進一步推進，海爾正在演變為一個創客平臺，企業的宗旨也從追求長期利潤最大化，變為小微企業的股東之一。相應地，海爾的員工也變為動態合夥人。

海爾金融改變蛋品行業圈

成立於2013年12月的海爾產業金融，是海爾集團旗下專註於產業金融的服務機構。從成立之初，食品農業就是其布局的一大重點，欲構建基於家庭生活場景的生態圈，通過金融工具為千家萬戶提供健康高品質的飲食。

蛋品行業是海爾食品農業創客團隊最早開展金融業務的一個細分行業。中國人均每天消費一個雞蛋，蛋品行業具有3000億元市場規模，但由於行業周期的影響，沒有一個企業能夠持續性盈利，歸根結底是組織方式和商業模式出了問題。

“85後”的海爾員工邱興玉，2014年在海爾集團內部的競聘中，成為海爾產業金融食品農業小微公司的“小微主”。她興奮地說，她帶領的小微公司在過去15個月，業務量達到10億元，她的團隊2015年上半年分到340萬元凈利潤。

她們是怎樣做的呢?蛋雞產業鏈包含生產端(基地)、消費端(終端)以及連接兩端的貿易(平臺)三部分。海爾產業金融從需求端下手，以金融為紐帶，將消費端、生產端和貿易平臺連接了起來，建立產銷聯盟，提前鎖定需求，將傳統的供需分離轉化為訂單式農業生產，以銷定產，定制客戶化需求。

而在生產端，海爾產業金融幫助改變養殖行業傳統的重資產經營模式，進行輕重資產分離，幫助龍頭企業以輕資產的模式實現分布式管理，通過產業的龍頭企業輸出管理經驗和技術，在實現對產品品質控制的同時，也有效解決了生產環節員工激勵。

華東區域雞蛋第一品牌商鴻軒農業就是典型的例子。江蘇鴻軒生態農業有限公司創始人兼CEO徐鴻飛介紹說，鴻軒與海爾產業金融合作，雙方共同打造高效率養雞、全渠道賣蛋、多方共同盈利的蛋品生態系統，在過去一年取得了超過100%的增長率。

徐鴻飛說，雙方合作的共贏商業模式解決了三個問題：第一，通過輕重資產組合帶動全行業共創養殖利潤，多方合作OEM養殖將原本鴻軒農業的重資產率，從2013年的100%下降至2014年的35%，通過雲養殖模式進一步下降至2015年的10%。第二，縮短投資周期，通過場地、設備等參與各方共創的方式，將投資周期從36個月縮短到9個月，提升行業效率;第三，以產銷聯盟，創新客戶體驗，實現優質優價，如幫助中國最大的液蛋生產商歐福建設定制場，在確保品質的前提下，降低歐福的采購成本10%;又如滿足味千拉面雞蛋必須達到日本的標準，並實現優質雞蛋的價格0.83元每枚，提升了企業盈利能力。

“共享價值將取代交換價值，單個企業間的競爭將轉變為行業生態圈的協同共享。”海爾產業金融總經理周劍振表示，“海爾金融提供的遠遠不只是資金，而是為產業提供構建共創共贏共享商業生態系統的金融工具。”

“孵化”員工成動態合夥人

海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏在9月19日的論壇上演講時指出，海爾正變為互聯網上的一個節點，構建“共創共贏”的生態圈，要創造出最佳的用戶體驗。

驅動力是“按單聚散人”。張瑞敏說，創造用戶價值的目標能不能完成?能完成你就幹，不能完成就別人來幹。傳統企業是“按人來定單”——如果這個人有這個能力，那就按這個能力給他制定一個目標。為什麽可以按單聚散人呢?因為現在每個人都是創客，都要跟投創業——有風投來投資，要跟著投資，這樣大家的利益就綁在一起了。

“這樣，創業人員無邊界。目標定了，創業人員是誰沒關系，誰行誰來。這是很重要的一點。但是，創業是在海爾這個平臺上進行的。共贏是目的，實現各方利益最大化，攸關各方能夠持續協同、共享創造的價值。”張瑞敏說。

例如，在海爾與雞蛋的新故事中，邱興玉是海爾內部員工中的創客，而徐鴻飛則是在海爾平臺上的創業的外部人員。所以，創業人員無邊界，最終雞蛋產業鏈上各方都在平臺上創造並分享價值，在海爾平臺上實現“共創共贏”。

張瑞敏認為，“共創共贏”模式是對傳統模式的顛覆，實現“企業平臺化、用戶個性化和員工創客化”。原來的企業是科層制的，現在變成平臺了;用戶個性化顛覆了產銷分離制，原來工廠管生產，產品出來進入銷售渠道，現在用戶參與研發，工廠通過電商可將產品直接賣給用戶，實現產銷結合;員工創客化則顛覆了雇傭制，員工從被雇傭，變為創客。

“現在，我不會為你提供一個工作崗位，但是我會為你提供一個創業的機會。”張瑞敏說，員工最終將實現自創業、自組織、自驅動。

在張瑞敏看來，“員工創客化有三個難點，員工的定位改變、員工的換位、員工薪酬的來源。”員工從崗位執行人轉變為擁有“三權”(決策權、用人權、分配權)的創業者。

“二是員工要換位，從被雇傭者轉變成動態合夥人。”張瑞敏舉例說，“快遞順”項目，風投來了，估值也很高，但有一個要求，一年之內必須翻番。如果達到這個目標，會繼續加大投資;如果達不到，員工跟投的錢也沒了。“這個動態合夥人是和市場(的表現)混在一起的。”

“三是員工的薪酬，從企業付薪到用戶付薪。傳統企業里，員工是崗位薪。現在，我們內部叫‘斷奶’：企業不再給員工薪酬，要從創造的用戶價值當中得到，得不到你就離開。有一些小團隊還沒有掙錢、沒創造用戶價值，他們的‘平臺主’就要判斷到底行不行：不行就要離開，讓另外的團隊來;如果行，那這段時間的工資就由‘平臺主’來開。”張瑞敏說。

像海爾的“水平臺”。到今年8月份，包括平臺主在內的20多個人共出資500萬投入水平臺，其中平臺主再出資100萬，這樣員工真正成為合夥人、股東，更好地推動小微企業實現“用戶付薪”。

員工創客化最後的目標是“人是目的，不是工具”。張瑞敏說，怎麽創造一個平臺讓每個人都把他的價值充分發揮出來?一個雞蛋從外面打破，一定是人類的食物，但從里面打破，一定是新生命的誕生。“我們的任務是讓每一個員工都能夠‘孵化’出來，都能夠破殼而出。”

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