發現自己也下不了單了，徐誌巖立刻給技術人員發了條短信。

徐誌巖是好廚師的創始人，這款App提供廚師上門服務。5月中旬，好廚師剛剛進行了一次線上線下的聯合推廣，但沒想到，大量集中湧入的訂單讓這家創業公司的系統有點承受不住。

這可能正反映出好廚師的服務滿足了一部分人的需求：一方面，對食品安全和健康的重視，讓越來越多的人開始選擇回家吃飯;另一方面，他們又因工作繁忙沒時間精心準備一頓正餐。

“這幾個月的訂單量直線上升，增長率超過了80%。”徐誌巖對《第一財經周刊》說。

創業公司或許在管理體系上並不成熟，但徐誌巖希望通過“即刻執行力”來彌補：發揮小公司靈活的優勢，在發現任何機會和問題時迅速地作出反應。

廚師上門攜帶的箱子，就是其所說的“即刻執行力”的一個體現。當初，他們決定制作這批箱子時，已經是當天晚上11時，但徐誌巖仍然帶領團隊駕車趕往280公里以外的義烏，連夜與廠家溝通生產細節。

在他看來，技術在互聯網時代已經不能幫助創業公司快速構建門檻，大多技術團隊現在都能很容易地開發出一個App，與之相比，執行力更能決定競爭力。

在應用商店中，好廚師是最早上線的廚師上門O2O產品。2014年6月好廚師1.0版本上線時，徐誌巖還在保潔服務平臺e家潔工作。他經常能聽到客服對客戶說一句話：“對不起，我們的阿姨做不了飯。”

“10個訂單中有8個都是要求做飯的，如果不做太可惜了，這是一個巨大的浪費。”徐誌巖說。

他開始出現在各個餐館的後廚，觀察廚師的工作狀態。這些廚師每天都過著朝九晚十的生活，節假日是最忙碌的時候。此外，他們還要忍受大抽油煙機的噪音，每天面對同樣的菜單，制作相同的菜品。徐誌巖發現，制作200道菜，是一般廚師每天最基礎的工作量。

“廚師做得好，打響的是飯店的招牌。但如果消費者吃得不好，老板罵的是廚師。”在徐誌巖看來，傳統餐館和廚師之間存在一種不對等的關系—這意味著，不僅普通消費者需要自己的廚師，廚師本身也有減少工作量、獲得尊重以及構建個人品牌等需求。

裴敬坡是好廚師北京勁松店的店長，負責整個朝陽區的業務。之前，他已經在很多餐廳、會所的後廚工作了十幾年。“先不說累不累，那種嘈雜的聲音就讓人受不了。廚師的圈子挺小的，大家覺得這種模式不錯。”

北京勁松店這類線下店面充當了倉庫和廚師的聚集地，它拆掉了餐館的房子，將廚師從後廚中解放了出來。一年時間，好廚師已在上海、北京、杭州完成了布點，5月則剛剛進入深圳。如今，在這4座城市，好廚師總共設置了16個店面，基本能覆蓋主要區域。

裴敬坡現在每天十點半從家里出發去買菜，對菜市場已頗為熟悉的他基本在20分鐘內就可以買完需要的所有食材。11時，他會到下單的顧客家里做飯。進屋之前他從箱子里拿出廚師帽、領結和圍裙穿戴好，箱子里還放著生粉等調料。這些都是標準化的服務流程，每一位廚師入職之前都會經過培訓。

裴敬坡做好了清蒸鱸魚、小炒肉、清炒蘆筍、香椿雞蛋和山藥排骨湯，經過特別的擺盤之後端到顧客的餐桌上，服務費79元的四菜一湯用了一個半小時。

“很多時候，用戶會直接告訴我們菜做得很好吃，和我們一起合影放在朋友圈上。”能夠直接獲得消費者的反饋，讓裴敬坡頗為自豪，這是以前的工作無法直接獲得的體驗，而這吸引了更多的廚師加入。

相較於其他同類競爭者，好廚師希望招募更多的全職廚師。目前，它共有250多名廚師，其中全職廚師人數為150人。公司給每位全職廚師的薪酬是底薪5000元，再加每單抽成50%，每月平均薪酬在8000元左右。兼職廚師則只有50%的抽成。

這顯然是一種更重的模式，也不太符合所謂的“互聯網模式”。但服務與產品不同，它不能脫離提供者發生，並且服務的質量差異很大。與保潔相比，有更高技術要求的廚師提供的服務更是難以標準化。

所以徐誌巖認為，采用兼職廚師的模式雖然可以節約成本，但公司很難掌控服務質量。相比之下，全職廚師更理解公司的文化，對公司有更深的認同感，也更容易管理。比如公司曾發生過一次旗下廚師忘記訂單的情況，徐誌巖立馬對其進行了罰款，並要求該名廚師與地面推廣團隊一起上街發傳單—如此懲戒之後，這種情況再沒有發生過。

為了提高廚師的服務質量，徐誌巖還以1.5萬元的月薪，挖來了一位五星級會所的主廚，專門負責廚師的考核和篩選。在聘請廚師這個環節，他只提出一個硬性要求：必須在後廚工作了5年以上。因為在他看來，5年是一個節點，工作經驗少於5年，是沒機會接觸後廚核心環節的，也就不能保證所提供的服務的質量。

如今，好廚師已服務了超過3萬個家庭，但這還不足以讓它盈利。以平均100元的訂單單價計算，每位廚師每月需要接100單左右才能賺回5000元的底薪—這樣的工作量並不現實，好廚師仍在燒錢“養”廚師。

去年年底完成A輪融資500萬美元(約合3099萬元人民幣)後，公司現在正準備B輪融資。高運營成本註定需要不斷註入資金。“對於廚師上門O2O服務來說，好廚師確實是一種很重的模式。但平臺建立初期最重要的是建立起品牌，之後再去考慮如何把模式變輕。”好廚師的A輪投資人，光速安振副總裁潘翔對《第一財經周刊》說。等品牌成熟後，好廚師可能會采用廚師分級的平臺模式，引入更多兼職廚師，不同等級的廚師也可能采用不同比例的分成。

其實，徐誌巖並不打算完全依靠用戶訂單賺錢，他認為，只要打開了家庭的入口，廚師和用戶相處的那兩個小時還能夠產生更多商業價值。

在好廚師和e家潔之前，徐誌巖曾經開過一家廣告公司，專門在桶裝水上張貼廣告。當時，他的客戶包括華夏銀行、花旗銀行。相比桶裝水，現在好廚師的到家服務，顯然能夠產生更直接的廣告效果。眼下他的公司正與一家啤酒品牌商討合作，對方同意免費提供啤酒，而徐誌巖可以將這些啤酒以比市場價更低的價格銷售給顧客，賺取差價。這只是盈利模式的一種，他相信打開市場之後會有更多的機會湧現出來。

目前，好廚師在北京的單日最大訂單量還不到300單，而徐誌巖估算的需求量在五六千單。況且，有很多新一線城市還沒有被開發出來。下一步，好廚師準備將線下店面的布點擴張到15至20個城市，並將全職廚師的隊伍擴充到1000名。

東北是好廚師下一階段布點的重要區域，通過調研，徐誌巖發現那里的用戶在家請客時很重視“面子”。成都也同樣是開拓重點，雖然那里的餐飲業競爭已非常激烈，看似沒有太多機會了，但正如徐誌巖所說，“餐館不能夠打麻將啊。”

這個1992年出生的創業者不僅在了解用戶的口味，也必須學會如何吊起用戶更大的胃口。