重新發現青島海爾：不為人知的「互聯網+製造」巨頭 鄧普頓的投資
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借用熊培云的書名「重新發現社會」，將本文題目定為「重新發現青島海爾」，因為人們對海爾的認識還停留在毫無想像力的傳統家電製造業。人們去追捧毫無業績的所謂的互聯網、工業4.0、智能家居概念，而對真正由內而外做實事的互聯網企業反而視而不見。海爾的互聯網轉型還在進行中，還有不確定性，但不要等到大家都知道海爾正在做什麼之後才明白過來，全部人都來追捧時，反而應該小心了。
$青島海爾(SH600690)$ 正在由一個傳統家電製造巨頭徹底轉變為「互聯網+製造」的領頭羊，未來的海爾將是一個互聯網平台型公司，成百上千家創客帶領的「小微」構成了這個平台的基本元素。而這一場革命性的變化，盡然還不為人所知。也許等待一個又一個重磅的產品、一個又一個重磅新聞、一年更勝一年的業績，才能讓人們醒悟過來。
聰明的投資者，在人們還未看到某種變化之前，抓住這個低估值的未來王者，和它一起創業、一起成長。
海爾是個偉大的企業，偉大到即使你在07年最瘋狂的時候買入，到現在也能獲得翻倍利潤。
海爾革命 30年前，張瑞敏掄起錘子當著所有員工的面砸碎了76台質量不合格的冰箱，從此開啟了海爾在家電行業的領先地位。如今，他又掄起錘子砸向傳統工業時代形成的無效率的體制和文化，堅定地向互聯網時代轉型。
中國的管理教父張瑞敏每隔七八年都會對海爾進行主動的戰略規劃，在歷經名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略之後，2012年12月26日，張瑞敏宣佈海爾進入第五個戰略階段，其主題為互聯網戰略。我們用海爾目前內部使用的新詞彙來理解海爾的體制變革。
組織平台化。海爾提出整個企業要從管控型組織變成投資平台。海爾要成為一個平台型組織，在其中實現「組織無邊界」「管理無領導」和「供應鏈無尺度」的「三無」目標。「無邊界」強調的是組織不再封閉；「無領導」強調的是員工要進行自我驅動和自我管理；「無尺度」是指外部資源的接入。
人人創客。張瑞敏說，「在互聯網時代，每一個人都是自己的 CEO，每一個人都應該成為創業家。」讓員工在在海爾的大平台上自己尋找創業機會，同時配合內部的風投機制，或者員工自己到社會上組織力量，成立小微公司。傳統工業時代，企業把內部員工定義為企業這一部機器上的一個零件，員工被動執行上級的指標。互聯網時代，員工要轉變為一個個的創業者，與用戶和市場結合，發現商機，創造的價值越多，自己得到的也越多。人人創客的體制下，員工的工作動力是內在的、自發的，而不是公司強加的。
小微。「小微」是海爾在2013年下半年提出的新型項目組織結構名詞，是實現人人創客化的手段。所謂小微，不是我們常說的工商機構語系中的小微公司，而是在海爾的創業平台上生長出來的創業公司。海爾根據業務的不同、戰略要求的不同、經營策略的不同，試圖以虛擬小微、孵化小微、轉型小微和生態小微四類小微涵蓋所有員工。所以對於海爾員工來說，要麼進入小微，要麼被淘汰。
人單合一。互聯網時代並不是「我做什麼、怎麼讓顧客來瞭解和接受」，而是用戶和企業必須融為一體，最重要的是零距離、去中心化、分佈式。企業必須和用戶融為一體，滿足用戶最佳體驗。海爾是國內最早提出由以廠商為中心、大規模生產的B2C模式，轉變為以消費者為中心、柔性化生產和精準化服務的C2B模式的製造業公司。「人單合一」的雙贏模式是小微的根基，就是員工有權根據市場變化自主決策，有權根據為用戶創造的價值自己決定收入。
引爆引領。這是海爾2015年的發展主題。引爆創造的是用戶流量，而非無法交互的顧客銷量；引爆的目標是引領，即實現從0到1，要有顛覆性。張瑞敏認為，企業原來的考核很簡單，就是銷量是多少，利潤是多少，增長率是多少，根據這些數字來拿工資。現在不行，現在要根據用戶的流量來考核。
張瑞敏是著名的管理學家，上面的很多關鍵詞都是他發明的，恐怕外人並不好理解。實際上，海爾從12年開始要做的就是顛覆傳統標準化製造業時代的體制和文化，建立適合互聯網時代的管理體制和文化、思維方式。海爾未來會成為一個投資平台公司、創業孵化公司，它內部是幾百、上千個「小微」，每個小微都是小型的創業公司，這些小微在與市場、用戶和粉絲的交互中，瞭解用戶的「痛點」，利用海爾大平台的資源、人才，並整合全球的資源，創造新的產品並不斷迭代，小微做大後甚至會引入風投，並上市，它脫胎於海爾內部，最後產品和品牌貌似跟海爾沒有任何關係，實際上海爾擁有它的大部分股權。
我們通過案例，來理解海爾：
案例：雷神遊戲筆記本 海爾的三個80後的年輕員工，發現市場遊戲本需求很大，但是覺得沒有一個遊戲本電腦讓用戶滿意，於是，他們收集了三萬條意見（這就是用戶的痛點，從痛點出發然後找出來要設計什麼樣的電腦一定會讓用戶滿意）。從2013年7月到12月，僅用5個月時間，一款全新遊戲本品牌——「雷神」首發500台售罄後，就實現了3萬人預訂。二批3000台，20分鐘即被搶購一空，問世僅半年便躋身京東商城遊戲本銷量亞軍。海爾原來在遊戲本電腦領域的佈局是零，但現在他們用創客小微的方式在一年多的時間一下成為這個行業第二。雷神沒有自己的代工廠，沒有自己的設計資源，他們把社會資源整合進來。社會資源之所以願意給他用，而且提供很低的價格，就是因為它有用戶。在資源社會化後，雷神小微又實現了資本的市場化，吸引到風投對他們投資，他們自己也跟投，這樣他們由原來的執行者變成所有者。資本市場化的演變之後又促進他們又一個層次的自演進，即雷神由做硬件的筆記本電腦，又演進到軟件行業。回過頭來看，雷神小微的自演進不是企業給他制定好路線圖，而是一個機制驅動它向著正確的路線走。這就是一個從無到有的一個創客小微。
轉型成果 3月11日，以「智慧生活，顛覆體驗」為主題的海爾品牌發佈會週三在家博會期間舉行，發佈了海爾U+開放平台構建下的洗護、用水、空氣、美食、健康、安全、娛樂七大智慧生態圈及每個生態圈裡的多個網器新品，也意味著海爾智慧生活戰略由此全面落地。
3月11日，海爾推出U+智慧生活APP智慧生態圈，用戶可一站式接入智能家居。同時海爾與微軟合作，在該APP 中引入人工智能微軟小冰。
海爾電視與阿里巴巴聯手打造的海爾阿里Ⅱ代電視也同時曝光，該主打個性化定製以及模塊化升級等概念的體驗款產品頗受好評，據悉，產品已確定將於3月底正式發佈。
海爾已搭建起一個不同於傳統製造企業以及新型硬件企業的開放創新平台HOPE，目前全球已有200萬家全球一流資源在HOPE開通公司主頁，超過10萬家資源在平台註冊，每月可交互產生超過500個創意及創新項目，已累計成功孵化各類硬件創新項目超過220個。
近期海爾向媒體展示了其高度自動化的互聯網工廠，又稱無燈工廠。基於互聯網工廠的生產能力，海爾已經推出定製化的冰箱、洗衣機、空調。
美國知名科技雜誌《科學美國人》中文版《環球科學》日前揭曉了「2014年度創新榜」，經過對中國企業的研發創新能力的全面評估，發佈了中國企業創新十強名單。海爾集團榮譽上榜，成為唯一上榜家電企業。
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幕後英雄：KKR 海爾互聯網轉型離不開幕後資本的力量。2013年國際私募巨頭KKR向青島海爾投資獲得其10%股權。國內人對KKR恐怕瞭解不多，KKR絕對是個狠角色，在美國曾經有專門的小說和電影描寫KKR資本大亨的故事。
海爾引進KKR的意圖，青島海爾董事長梁海山2013年總結的很清楚：
「2012年底公司進入網絡化戰略階段，此次KKR成為長期戰略合作夥伴是在資本層面落實『網絡化戰略』的重要舉措，公司將通過股權合作，引入全球一流的戰略投資者資源，推進公司向互聯網時代平台型企業轉型。KKR的投資也是對我們歷史業績和成長潛力的充分肯定。我們相信，KKR廣泛的全球資源，產業投資運營經驗和出色的本土化團隊，將有助於青島海爾強化其在全球白色家電市場的領先地位，加速成為全球家電行業的引領者。」
當然，海爾的幕後還有與阿里巴巴等國內互聯網公司的合作，在此不細談。
估值 青島海爾的估值與美的集團相當，比格力稍高，在近期股價大幅上漲後，14倍PE，應該說屬於偏低的估值，完全沒有考慮到未來互聯網轉型成功因素。
也許會問，市場基本上認為格力無論是實力、產品貌似都比海爾強，估值還比海爾低，為何還要選擇海爾作為投資目標？
投資要看未來。格力、美的、海爾中，個人最看好未來的海爾。格力雖然暫時很強，但未來有很多隱患，其固守傳統工業時代形成的思維，對新事物和互聯網基本持完全排斥的態度。董明珠過於強勢、事無鉅細，導致未來的管理層基本得不到培養。可以說，董明珠對管理的理解和對新思維的接受程度，和張瑞敏相比，簡直天上地下。格力如果過於守舊，很可能未來成為家電業的諾基亞。
美的對待互聯網態度比格力好很多，已經與小米、京東達成了合作。但與外力合作的方式肯定又不少問題和利益糾葛，實際上，美的與小米的合作不是何享健親自出來說話，合作還達不成。另外，美的是家族企業，靈魂人物已經退居二線，職業經理人文化容易導致短期利益傾向。
海爾則從體制、思想、文化、構建內部創業、全面開放的全球生態圈，從2012年開始就全面徹底向互聯網時代轉型相比，其主動型、戰略性、前瞻性非格力、美的能比。無論從體制轉型還是新產品上看，海爾在互聯網領域已經甩出格力、美的幾條街。尤其是體制變革，也只有張瑞敏這樣的世界級的管理學家、戰略家、影響中國改革開放的20人之一、感動中國人物，才能做得到。
催化劑 2011年1月，青島海爾發佈公告，控股股東海爾集團承諾，自2011年起5年內，將海爾集團的海外白電資產、家電上游資產和業務以及彩電等其他家電相關資產全部注入青島海爾，以進一步解決公司的同業競爭和關聯交易問題，將青島海爾打造成最具全球競爭力和持續創新力的家電龍頭企業。
2014年10月，公司公佈收購四家公司少數股權（青島海爾電冰箱有限公司25%股權、青島海爾特種電冰箱有限公司25%股權、青島海爾空調電子有限公司25%股權以及青島海爾特種電冰櫃有限公司41.55%股權）
2014年10月30日，公司推出《青島海爾股份有限公司股份回購長效機制（2014 年-2016 年）》，公司將在適當時機回購股票。
2014 年 6 月 25 日起青島海爾開始通過上海證券交易所交易系統增持本公司股份，並擬在隨後12 個月內累計增持比例不超過公司原總股本 2,726,936,940 股的 2%，且最低增持金額為 10,000 萬元。
內部人增持或回購股票絕對是一個重大的投資信號。
2002年感動中國給張瑞敏的頒獎詞： 一個充滿機遇的時代，一個乘風破浪的英雄，在市場經濟的風頭浪尖，他讓中國企業看到了管理的力量，他讓中國消費者享受到了服務的魅力，他讓哈佛的學子認識了中國人創造的企業文化，更重要的是，這位思想能力和實踐能力相得益彰的企業家，讓國外的消費者改變了對中國製造的產品質差價廉的印象。讓國外的企業認識到了中國民族工業的澎湃力量，他就是中國家電企業的第一位首席執行官－張瑞敏。
註：本人持有青島海爾倉位，本文是關於青島海爾的初步研究，還比較粗淺、粗糙，希望大家補充。後續隨著對海爾研究的加深進一步修改這篇文章。