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美麗價值

　　經濟危機重塑消費者行為、反腐政策拉慢中國市場增長、互聯網持續攪局成熟市場。在這些大基調之下，奢侈品市場走過了還算平穩的一年。只是，這個行業裡從來不缺少新聞，同樣不缺的還有變化：化妝品異軍突起，成為整個行業內增長最快的門類。

　　在全球奢侈品集團 LVMH興建化妝品研發中心的示範效應下，儘管各自的出發點不盡相同，但老將加大投入，新手忙不迭練兵；實力強大者一手獨攬，保守謹慎者擇木而棲。從香水到彩妝再到護膚品，一時間奢侈品牌香氣四溢，「扮靚」成風。化妝品「大眾奢侈品」的地位正在一點點地坐實。

　　迪奧和香奈爾有跨界的成功經驗在先，從服裝到化妝品，二者相得益彰，品牌在聲譽和規模兩方面同時受益。只是，品牌延伸從來都是一門技術活，奢侈形象與商業利益之間的平衡點，微妙而脆弱。

　　好在，這是一對始終處於動態中的平衡，如同不斷變化的市場環境一樣。而奢侈品也早已隨著社會的進步穿越了國界、跨越了社會等級、連起了線上線下。從顧客到市場，從產品到策略，一切都在變，唯一不變的只剩下奢侈品之所以成為奢侈品的本源。 周瑩/文

　　朱唇一點桃花殷，宿妝嬌羞偏髻鬟。數千年來，點染朱唇即是女子扮美至關重要的一步。素面朝天無妨，錦衣華緞可棄，只需朱唇一點，女人似乎便平添了幾分嫵媚，也難怪夢露會說：「口紅就像時裝，它使女人成為真正的女人。」

　　除了扮靚之外，口紅在現代社會還扮演著另一個特殊的「功能」：經濟景氣度的反向指標。每當經濟不景氣，口紅的銷量反而會顯著上升。這是因為消費者的荷包不夠飽滿，只能轉向相對廉價的奢侈品來滿足飢渴的消費慾望，對女士來說，首選便是口紅。畢竟，基本從兩三百元起跳的口紅，其價格可能不過是一隻愛馬仕手袋的1%，一塊百達翡麗腕錶的1‰。2012-2014年期間，全球口紅銷售額，包括唇膏、唇彩、唇蜜，增長了9個百分點，2014年接近14億美元。

　　當然，任何經濟指標都不是萬能的。2014年的聖誕節，美國人收穫了一份意外的禮物，三季度GDP以5%的增幅創下11年以來的新高，與此同時，美國高端品牌口紅的銷售額卻保持了20%以上的月增幅。這其中，除了香奈爾、迪奧、雅詩蘭黛、聖羅蘭和阿瑪尼這些化妝品領域裡的老將功不可沒之外，披著格紋的「新丁」博柏利同樣佔有一席之地。

　　事實上，不僅是博柏利，化妝品正在成為整個奢侈品行業的新寵。

　　奢侈新寵

　　2014年聖誕夜，博柏利全球第二家美妝專賣店在韓國落戶。作為奢侈品行業數字化的扛大旗者，在被其命名為「美妝盒子」（Beauty Box）的專賣店中，除了以傳統方式陳列了品牌旗下彩妝、護膚品以及香水之外，還充分利用數字技術提供了美甲和底妝的虛擬效果演示。

　　從某種意義上來說，博柏利並非化妝品領域純粹的新手，其在上世紀90年代就與法國香水集團Inter Parfums簽定了獨家授權經營合同。不過，在合作近20年後，博柏利於2013年二季度伊始解除了與Inter Parfums的合作關係，並成立集團第五大業務板塊：化妝品。博柏利以1.18億歐元的代價從Inter Parfums 手中「贖」回了年複合增長高達25%的香水業務的經營權，很顯然，在彼時的CEO安吉拉·阿倫德茨（Angela Ahrendts）眼中，化妝品業務未來對集團的貢獻顯然遠高於此。

　　由於接下來推出的兩款香水大獲成功，在收回經銷權僅半年之後，博柏利便立下了成為「全球十大奢侈護膚品牌」的壯志，與此同時，位於倫敦的首家美妝專賣店也正式開業。如今，在博柏利的官方網站上，化妝品一項與配件、男女士服裝、童裝和風衣等門類並列，而在化妝品這一大門類下，又有彩妝、女士香水、男士香水以及「博柏利之吻」口紅四類產品。為了推進新部門的運作，博柏利可謂是不惜血本，甚至為配合Brit Rhythm香水系列推出了專門的服裝。

　　截至2014年3月底，新部門運營第一年即為品牌帶來了約1.5億英鎊的收入，貢獻了集團總收入的7%（圖1）。儘管就增速而言從上年的4%下滑至2%，但博柏利在2014年財報中依然毫不諱言，「希望在化妝品領域的投資能成為未來集團增長的關鍵動力之一」。而在2015新財富最受資本圈推崇的奢侈品排名中，博柏利在化妝品門類的排名也是明顯提升（表1）。

　　對化妝品業務寄予了厚望的，顯然並非只有博柏利一家，它所進入的，是一個日益受到奢侈品牌關注的新興領域：老將們加大投入，新手們忙不迭練兵（表2）。

　　2013年10月，LVMH集團開始在法國城市奧爾良附近興建一座化妝品研發中心Helios。這一總投資高達3000-4000萬歐元的項目佔地1.8萬平方米，建成後將成為法國最大的化妝品實驗室之一，300多位致力於分子生物、生物化學以及人種學研究的科研人員，每年將研發1200種新品。不僅如此，2013年，LVMH旗下主力化妝品王牌嬌蘭（Guerlain）位於巴黎香榭麗舍大街的68號旗艦店修葺一新，成為全球經營單一品牌香水和化妝品的最大門店。

　　隸屬於LVMH的老對手開云集團（Kering）旗下的Gucci也奮力出擊，與全球最大日化集團之一寶潔公司的高端化妝品部門合作，進軍彩妝和護膚品市場。香奈爾則獨闢蹊徑，將旗下法國第三大彩妝品牌Bourjois轉手給美國化妝品集團科蒂（Coty），並以此換取了後者約4.2%的股份。

　　除此以外，2013年卸下LV設計總監之職的馬克·雅可布以及曾出任Gucci和紀梵希兩大服裝品牌設計總監的湯姆·福特也先後跨界，推出了個人品牌的彩妝和護膚品系列。連原本主攻大眾市場的聯合利華（Unilever）也於2013年末收購了法國高端護膚品牌Ioma的絕大多數股份，高端化妝品市場的受歡迎程度由此可見一斑。

　　尋找新的增長點

　　對嗅覺敏感又格外勢利的奢侈品牌而言，大舉投資化妝品業務的背後自然有著多重推手。首先，最深遠亦是最明顯的一點就在於，經歷了經濟的衰退和緩步回暖，奢侈品牌敏銳地察覺到，消費者的購買力正在或是已經恢復，但他們的消費行為和消費模式則發生了改變，而化妝品似乎成了這一變化最主要的受益者之一。這一次，「口紅效應」發揮作用的時間比以往都要長，甚至很有可能改變未來奢侈品市場的格局，奠定化妝品「大眾奢侈品」的地位。

　　奢侈品牌們不約而同地發現，一支口紅、一罐眼霜抑或是一瓶香水，它們不僅自帶比手袋和時裝更強的平滑經濟週期的能力，同時還成了吸引入門級奢侈品消費者的利器—如同零錢包、墨鏡發揮的作用那樣，只是前者的價格更為低廉，也就意味著更為廣泛的消費群體。再加上一般的化妝品都會在半年內用完，更不用說喜新厭舊的消費者時常需要增加新的口紅顏色或是嘗試新的香型。基數變大、頻率提高，在奢侈品牌眼中，理所當然就轉換成了持續的現金流。

　　不僅如此，讓奢侈品牌們垂涎的，是一個規模超千億美元的市場。歐睿國際（Euromonitor International）預計， 2014-2018年，化妝品市場將保持20%以上的高速增長。增量市場同樣不容小覷，除了對面子工程格外在意的女性消費者，男性也日益成為了新的生力軍。

　　而過去10年在化妝品方面的支出翻了四番的中國消費者，自然也在奢侈品牌的考量之內，這與眾多奢侈品牌越來越倚重亞太，尤其是中國市場的大方針不謀而合。儘管近兩年來中國政府大力推行節儉之風，但是歐萊雅高檔化妝品部總裁葉鴻慕（Nicolas Hieronimus）曾表示：「化妝品未受影響。我們不賣1萬歐元的名表，最多也就是300歐元的乳霜。歐睿國際預計，中國高端護膚品市場規模有望在現有基礎上再翻一番，至2017年達到60億歐元。」整個亞太地區更是拿下了全球高端化妝品消費的六成之多。

　　只是，對於Gucci這樣現有業務增長乏力的奢侈品牌來說，開拓新的產品線多少也帶有些許無奈的滋味。Gucci之於開云，正如LV之於LVMH，為整個集團輸送著55%的收入和67%的經營利潤。但是近年來，不管是手袋還是服裝，Gucci的整體表現都乏善可陳，2014年創意總監的提前離職一定程度上說明了品牌正面臨的困境。雖然盈利能力有所改善，可自2010年開始Gucci的銷售收入和經營利潤增速就逐年下滑，至2013年，經營利潤僅微增600萬歐元，而銷售收入更是出現了下滑（圖3）。開闢化妝品這個新戰場，無疑對提升Gucci的銷售收入將起到一定的促進作用。

　　而貴為全球最大奢侈品集團的LVMH，形勢遠沒有如此嚴峻，但未雨綢繆顯然是阿諾特的拿手戲。

　　巨無霸LVMH最大的問題就在於，貢獻了集團逾1/3收入、1/2經營利潤的LV，年銷售已經高達73億歐元，約是Gucci的兩倍，增長空間著實有限。至於其他的品牌，LVMH一直未對外公佈具體的財務數據，也讓外界長久以來對它們的盈利能力和增長前景有所質疑—最起碼，目前來看，不管是紀梵希，還是Donna Karan、Kenzo或者Loewe，沒有一個品牌能挑起集團增長發動機的重任。奢侈品行業的股價不像其他行業那樣是由預期盈利增長推動，而是由預期收入增長推動，LVMH 2014年全年微跌的股價，頗能說明資本市場對其未來走勢的判斷。

　　至於貢獻了LVMH收入13%的化妝品部門，雖然37億歐元的銷售規模與歐萊雅（L'oreal，230億歐元）和雅詩蘭黛（90億歐元）等專業化妝品集團不可相提並論，但與伊麗莎白·雅頓（Elizabeth Arden）、嬌韻詩（Clarins）和歐舒丹（L'Occitance）10億歐元左右的規模相比，仍優勢明顯。此番LVMH打造化妝品研發中心的目的，正是為了更好地與這些競爭對手同場競技。

　　不過，在這個成為眾多奢侈品牌新寵的領域裡，LVMH顯然還沒有像在皮具配件等其他細分門類一樣擁有絕對領先的地位。除了佔據半壁江山的迪奧、貢獻1/5收入的嬌蘭和紀梵希香水三大執牛耳的高端品牌外，其他則是Fresh和貝玲妃 （Benefit Cosmetics）等新生力量。市場上一直有LVMH將伺機收購嬌韻詩和希思黎（Sisley）等法國品牌的傳聞，其背後的邏輯顯然和打造化妝研發中心是一致的。

　　跨界有風險

　　不管是主動出擊，還是被動選擇，奢侈品牌齊齊「扮靚」已是不爭的事實。事實上，由服裝跨界化妝品，似乎是奢侈品牌一條不成文的傳統，香奈爾、迪奧、紀梵希、拉夫·勞倫（Ralph Lauren）、Dolce & Gabbana都是其中的經典案例。

　　最典型的當然還是香奈爾。當初可可·香奈爾授權韋特海默兄弟（Wertheimer）生產、製造和銷售自己研發的NO.5香水，保證了服裝設計室的運作資金，到上世紀40年代，此款香水在全世界的銷量已經相當於如今的900萬美元。進入21世紀，只此一款香水就為韋特海默所擁有的香奈爾品牌帶來約2.4億美元的收入，而集團約50億歐元的年收入中有55%來自於化妝品業務。2013年，香奈爾首次公佈了自己的財務情況，其24.7%的淨利潤率不僅高於LVMH的13.9%，甚至高於愛瑪仕的21.55%，這其中化妝品業務居功至偉。

　　同樣成功的案例還有隸屬於LVMH的迪奧。其早在1947年就推出了首款香水「迪奧小姐（Miss Dior）」，而發售護膚品也已經有超過40年的歷史，如今品牌旗下化妝品業務約18億歐元的年銷售同樣超過了服裝和配件的13億歐元。

　　不管是香奈爾還是迪奧，服裝和化妝品業務的共贏不僅擴大了品牌的知名度，更因此而吸引到了更廣泛的消費群，繼而提高了收入；與此同時，品牌的高端形象不僅沒有受到影響，且多條產品線還形成了有效的互補。

　　然而，二者的成功並不容易複製，尤其是對類似博柏利這樣從香水進一步深入護膚品領域的服裝品牌而言。讓消費者接受專屬於博柏利的香味是一回事，要讓他們相信原本設計風衣和手袋的好手也是護膚專家，跨度實在是不小。尤其，博柏利並沒有效仿其他競爭對手建立自家的化妝品研發中心，而是打算借助「供應鏈上現有的專家」，這無疑已經從一開始降低了自己的競爭力。香奈爾和迪奧投入了數千萬歐元的資本、耗時數十年時間，才坐穩了今天「中國資本圈最受推崇的奢侈品」化妝品領域的「十強」寶座，品牌延伸絕非一條容易走的路。更何況，主導高端化妝品領域的歷來是專業級別的選手（附文）。

　　事實上，失敗的例子信手拈來。英國設計師Stella McCartney早在2007年就開發了名為CARE的有機護膚品，4年後這一系列靜悄悄地消失了。在被LVMH收購前，寶格麗嘗試推出了一系列抗衰老的護膚品，結果也是無疾而終。再往前，DVF、Prada和Donna Karan都曾在化妝品市場鎩羽而歸，後者的產品甚至都未推向市場。

　　為了減少進入陌生領域的風險、降低投入，不少奢侈品牌都選擇了授權經營的方式，與老牌化妝品集團合作，借助類似科蒂、寶潔、歐萊雅和雅詩蘭黛等集團在這一領域成熟的研發、供應鏈和銷售渠道。在化妝品領域捲土重來的Stella McCartney，2013年授權寶潔推出品牌香水，Gucci的彩妝和護膚品同樣選擇了依靠寶潔的庇蔭，Tom Ford則牽手雅詩蘭黛。

　　因為是非主打業務，從商業的角度出發，這一選擇也是在情在理，授權無疑可以讓品牌獲得穩定的現金流。況且，雖然化妝品應該算得上奢侈品中的「高科技」行業，但就渠道而言，它卻更接近於普通日化用品而非珠寶鐘錶，這也是不少品牌選擇將這部分業務授權給專業化妝品集團的原因之一。

　　只是，「傍大款」勢必也要付出一定的代價，不具備完全的自主權是一方面，讓品牌原本高高在上的形象暴露在一定的風險之下，而更重要的是無法充分分享產品的收入增長—博柏利收回香水授權許可權的行為即是最佳的佐證。

　　永恆的奢侈DNA

　　從服裝、皮具到彩妝、護膚品或是香水，品牌延伸是企業做大規模的不二法則，不然，愛馬仕的標籤至今也只會出現在馬鞍上。只是，它同時也是一把雙刃劍，對奢侈品牌來說尤其如此。

　　品牌通常都是敏感的，它與價值和情感微妙地纏繞在一起，但這種關聯並不適合所有的產品品類。珠寶品牌跨界生產鐘錶聽上去要比它嘗試設計手袋要靠譜得多；同理，珠寶品牌推出一款香水也許順理成章，但對手袋品牌來說就未必。能否把之前在某個特定領域積累多年的形象和名聲平移到其他產品和領域上，從而形成協同效應，無疑是個考驗功力的技術活。

　　同樣是服裝設計師出身的阿瑪尼，絕對算得上跨界經營的各中高手，領帶、眼鏡、手錶、皮具和香水等傳統的延伸領域已經不能滿足他的「胃口」，今天，阿瑪尼的品牌標識不僅出現在鋼筆、糖果和手機上，也已經成功進入了咖啡屋、家具和酒店。品牌延伸對阿瑪尼知名度的提升和規模的做大無疑發揮了很大的幫助，然而，過長的產品線也留下了一定的隱患，不僅對品牌管理提出了嚴峻的考驗，更承擔著一定的稀釋品牌高端形象的風險。

　　所謂的「身份危機」，在奢侈品牌跨界時如影隨行，一不留神就會找不到奢侈形象與商業利益之間的平衡點。貴為全球第三大珠寶商的寶格麗一度想進軍包括化妝品和皮具在內的「軟奢侈」，結果卻拖累了珠寶鐘錶的主營業務，使集團的盈利能力整體下滑，最終意大利「明珠」改了國籍，被阿諾特招至麾下。　　　　　　　　　　 2012年，為了重振日漸式微的聖羅蘭（YSL）品牌，當時還被稱為PPR的開云集團大動干戈為其改名，將品牌名稱中的第一個單詞「Yves」去掉，重新命名為Saint Laurent Paris，同時也請來了新的創意總監掌管其賴以成名的服裝與配件業務，而授權給歐萊雅集團的香水、化妝品和彩妝業務則保留了YSL的原名。雖然品牌創始人主政當年以吸煙裝狩獵裝開創女裝新歷史的輝煌難以重現，但這一做法也從一定程度上劃清了服裝、皮具與唇彩、磨砂之間的界限。拿捏或許僅是分寸之間，成不成功，最終說了算的還是市場。

　　隨著社會的進步，奢侈品的銷售早已穿越了國界，跨越了社會等級，連線上線下一個鼠標之間的距離，看起來也已經頗為成功地踰越了。貝恩諮詢（Bain & Company）的統計顯示，過去20年，全球大約有3.3億人次為奢侈品埋單，他們在珠寶鐘錶、服裝和手袋等奢侈品牌上花錢的增長速度約是同期世界GDP的兩倍。

　　面對生存環境的變化，奢侈品也在不斷地調整自己的策略和步伐，從而更好地服務於更為廣泛的受眾、更為廣闊的市場以及為多樣的需求。若非如此，奢侈品行業也不會有今日之繁榮。古語有云：以不變應萬變。對綿延上百年的奢侈品而言，從顧客到市場，從產品到策略，一切都在變，唯一不變的只剩下奢侈品之所以成為奢侈品的本源。■

　　【附文】「集團勢力」主導高檔化妝品市場

　　美國人每年在美容方面的支出要高於教育，人們對美的追求往往源自直覺，化妝品市場的容量和前景可見一斑。

　　20世紀初，隨著工業化讓大規模量產成為可能，雜誌和電影的流行也讓人們有了理想化的可參照對象，化妝品行業由此進入了快速發展的軌道。法國歐萊雅、德國拜爾斯道夫（Beiersdorf AG）、日本資生堂均崛起於此時期。而真正讓化妝品行業進入現代發展模式的，則是兩位美國女士，伊麗莎白·雅頓和赫蓮娜（Helena Rubinstein）。

　　只是，雖然同樣主攻高檔化妝品市場，伊麗莎白·雅頓和赫蓮娜這兩個品牌如今的境遇卻大不相同。雅頓是市值逾5000萬美元的上市公司，但2014財年（截至當年6月底）逾11.6億美元的收入水平還不及2011財年的，整體更是出現了虧損。赫蓮娜卻早已依附於歐萊雅，成為其眾多戰將中的一員。儘管歐萊雅並未公佈單個品牌的財務消息，赫蓮娜所在的高檔化妝品部卻連續4年保持了6%左右的增長，最低是2010年的5.2%，均高於當年全球化妝品市場的增長水平（附表）。根據歐睿國際的估算，高檔化妝品領域的增長普遍要比整體市場高1.5-2個百分點左右。

　　除了歐萊雅、拜爾斯道夫和資生堂，享受著高檔化妝品這一細分領域裡更為快速增速的還有雅詩蘭黛、寶潔、科蒂、Inter Parfums等集團。它們中的一部分，對女性而言無疑是如雷貫耳，譬如雅詩蘭黛；有些相對陌生，譬如以香水為主打的科蒂和Inter Parfums，承攬了眾多奢侈品牌的相關業務，拜爾斯道夫的名號知之甚少，旗下以魚子精華系列為拳頭產品的瑞士抗衰老品牌La Prairie則有眾多擁躉；而以大眾消費日化產品而為人所熟悉的寶潔，不僅是大名鼎鼎的SK-II的東家，更是包括Gucci和麥昆等品牌香水的出品方。

　　事實上，連卡佛香港海港城店美容化妝品部所呈列的69個高檔品牌中，有32個來自8家化妝品集團。歐睿國際的研究則顯示，在高檔化妝品領域，十大集團掌握著62%的市場份額。它們中除了LVMH和香奈爾外，其餘均是化妝品領域的專業選手。而對這些專業選手來說，除了雅詩蘭黛和於2008年退市私有化的嬌韻詩，其餘的那些，高檔化妝品都是它們一攬子業務中的一部分，有些甚至是高中檔業務齊備。從產品類別來看，護膚品、彩妝和香水是當仁不讓的主打，只是各個集團的側重有所區別。

　　不僅如此，這十大選手的座次近年來一直保持相對穩定，雖稍有變動，但也僅是座次小幅調整，未有新手能脫穎而出。可見，博柏利和Gucci試圖進入的新領域，競爭已是異常激烈。