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從優信拍創始人戴琨的經歷中，我們可以看到對於一門生意的理解要達到深入的程度是多麽複雜和漫長。戴琨創業的初衷除了錢以外，是覺得中國的二手車交易不該讓消費者如此費心、畏懼。在意識到做二手車B2C受限於一個高效的B2B貨源市場後，戴借著北京限購的政策勢能創立了優信拍。
 

因為創始人的路徑依賴，優信拍成立後的一年多時間內都是家以信息為主業的互聯網公司，服務對象主要是4S店為主的經銷商。這種輕飄飄的定位在2013年遭遇了半年停滯期。公司生死一線間，戴琨漸漸相信，拍賣不僅僅是二手車交易的價格形成機制，還是優信拍的商業模式，而要更好的服務拍賣平臺上的賣家與買家，必須得有完善的線下服務團隊。
 

隨後，戴琨及其團隊以資本能力為托，開設了規則、管理等均不同於傳統交易市場的線下拍賣場。賣車、買車的經銷商在優信拍平臺上可以輕松找到自己原先無法觸及的大量交易對象。而服務他們的優信拍的員工數早已超過1000人。半年內，戴琨為一個純粹的輕型互聯網公司補上了重運營，重服務的線下基因。他告訴《創業家》，“做拍賣要麽就要規模，要市場份額，否則就要完蛋。在2013年，我們敢半年花完所剩全部2000萬美元，而堅持把規模做起來。”
 

我在英國留學期間換了4臺車，因為都是二手車，所以買車時體驗了英國的Auto Trader。這是本DM雜誌，它把經銷商的庫存信息陳列其上，消費者要買二手車時就在雜誌上挑選。
 

買第三臺車時，我算了一筆賬。在這個雜誌上刊登廣告的費用是32英鎊/兩周，它一個月發布70萬輛車，那麽它一年的廣告收入就是3億英鎊左右。這太掙錢了。2004年底回國後的一次同學聚會上，我想起了Auto Trader。第二天我就辭職了。一個月後我創立了《汽車簡歷》雜誌，開始學Auto Trader做B2C。
 

在二手車行業，品牌不能和產品掛鉤。你每個月賣的二手車不一樣，所以你不能去打電視廣告。全世界所有的二手車信息載體都是從雜誌廣告開始的。我回國前，Auto Trader在英國的收入還是以雜誌為主體，所以我把錢都花在了發雜誌上。那時我特別節儉，一個月3000塊錢工資，住地下室，每天坐公交車上下班。
 

創業時的節奏肯定踩不準，或早或晚。但一定要做一兩年後很牛的事。我還在英國時，AutoTrader已經開始做互聯網。到2006年，Auto Trader 已經友70%的收入來自互聯網了。所以，《汽車簡歷》在2005年就是一件已經過時的事兒了。而且我們也沒有及時的做轉變。事實上，我們的一摞摞雜誌被二手車經銷商用來墊桌子腳。
 

2007年《汽車簡歷》沒有融到A輪。我們從最高峰時的80人，裁到只有4個人。但我相信二手車的市場肯定會來。後來我在易車幹了4年，把《汽車簡歷》幹得事兒放到互聯網上重來了一遍。痛定思痛後，我做得不錯。2011年時，我們的流量、客戶數等方面都是行業第一名。
 

我們的理想是讓中國的二手車消費者購買二手車的時候不再害怕。要實現這個理想，我才發現自己應該先幹B2B而不是B2C。B2C難做，是因為我們的上遊經銷商做不大，他們做不大是因為沒有貨源來路。為什麽沒有規模化的貨源市場？因為上遊的市場的效率太低。
 

消費者賣車時真正的訴求其實不是高價。最高價格是他比完了之後才看出來的。如果一個消費者賣車時願意比20次，那最高價出現在第15次也沒有用。消費者的主要行為是比價。結果，在一輛車的殘值區間內，比如12萬到12.5萬元，消費者比累了就賣了。經銷商能不能收到車，得看他是不是出現在了合適的位置。
 

這種概率性的賣車行為導致經銷商收車的時候不能收到自己想零售的貨，但他還是會什麽車都收，因為他轉賣給同行相當於為別的經銷商做了收車的服務，這是能掙錢的。在美國，這個環節的產值占整個產業鏈的大概12%。
 

那麽，經銷商批售二手車的痛點是如何在短時間內以最高價把車賣出去。他自己的解決方法是打電話問他做二手車生意的朋友。他不停的問別人的報價，效率非常低，因為他只能跟自己熟悉的幾個人做生意。
 

面向買車消費者的零售商的痛點則是庫存結構。零售商知道消費者要來我這里看庫存,那到底是建立10個寶馬3，還是要建立3個寶馬3，3個奧迪A4，3個奔馳C？我想大多數人都會選擇第二種。因為它更可能符合市場需求。但到哪兒買呢？打廣告說自己要收什麽車？不現實。直接面向消費者收車如上所述也很困難。二手車零售商最大的困難就是沒有一個高效的采購市場。
 

也就是說，收車的車商和零售商之間沒有很好地匹配，那我們就該去滿足上下遊之間的需求。我先找了一個互聯網方向的切入點。

2010年北京限購後，從4S店置換來的車流向獨立經銷商的過程中信息不透明。4S店遠離交易市場，分銷渠道很差。它的下遊車商數量少，而且下遊們現在拿了車以後轉手再賣給到北京收車的外地商戶。這個鏈條是不是可以打通？4S給我們當時的解決方案是，招大量的評估師，讓他們帶著檢測設備進店檢測，把不同的二手車形成對所有人來說一致的標準報告。在此基礎上，下遊買車的車商通過優信拍看評估報告在線出價拍賣。如果車商和4S店就價格形成了一致，買家再自己到現場提車，在店里刷卡。我們是在解決上遊的痛點，等於是幫助4S店出售置換車的一個工具。
 

我們認為這件事抓住了整個產業流通時的大脈絡。從2011年9月我創立優信拍，到2013年3月我們一直是這個模式。但到了2013年初，優信拍的月交易量一直徘徊在1500臺左右。對一家互聯網公司而言，不增長就是死亡。
 

不增長的第一個原因是交易履約的情況不好。很多買家到了現場就開始砍價。4S店也有問題，買家過去後它說已經把車賣給別人了。我並不是說黃牛和4S店是壞蛋，商人逐利沒什麽問題。我們有保證金機制，我們會做判罰。但卻勾起了輸的一方的怒火。如果怒火方是賣家，我們就失去了服務它的機會。如果怒火方是買家，他可能把車買下來，但他不過戶就把車開跑了。出現這樣的一單，業務員基本上兩個星期內不用做其它的事了，要麽是被賣家找，要麽就是在找買家。
 

我曾經只想做互聯網，我們不熟悉別的領域。到線下去意味著場地，意味著我們還得把車開來開去，太可怕了。但不到線下去抓住履約環節，優信拍就得死。


從2013年3月起，我們開始做線下交付場。優信拍派一個代駕把賣家在線成交的車開到交付場地，再請買家到現場來看車交款，隨後由優信拍來給買賣雙方辦手續。今天來看線下服務是不掙錢的，但隨著量的擴大，服務層面的規模效應就會顯現，做好服務，讓買賣雙方在交易過程中感到省心後，他願意付錢，未來也會是收入的重要來源。優信拍不吃庫存。在任何時點，商品都不是我的。但我們保證商品最終的品質，車況出了糾紛我們來承擔。這就是交易雙方要的用戶體驗。自那時起，優信拍第一次做到了閉環。我們的目的不是控制交易，而是保證交易能被履約。
 

大家都說優信拍做重了，其實我沒有做重。大家想一想，互聯網改造過的出版、媒體、遊戲等行業，它們何時重過？在移動互聯網時代，當我們談到重度垂直的時候，當你垂直到每一個傳統產業的時候，輕的方式沒有用。二手車這個行業，不做重，問題很大。優信拍當年犯的錯誤就是為了追求輕而輕。當然，我們敢做這樣的決定，也是因為年初我們融到了2000萬美元。做錯了，我們就融不到下一輪錢，我們就死了。
 

有了線下交付場後，大家覺得業績就該好了。但還是不增長。2013年5月份，我們又找到了第二個問題，人效比上不去。
 

優信拍此前獲取車源的方式是派一個個評估師駐到4S店里查車。這模式在20%的大型4S店是絕對行的通的。因為它們的規模很大，每天都在查車。隨著業務的發展，我們發現再開發的4S店每個月產生的二手車交易量越來越小，長尾效應越來越明顯。而且4S店生產一輛二手車的概率很隨意，沒人知道消費者是8點來還是17點來置換，但是評估師卻得一天都在那兒等著。
 

我們的評估師團隊從80人增長到180人時，交易量只增長了30%。人海戰術何時是個頭？而且這個行業里最增值的環節就是看車定價。一個評估師剛進來的時候是張白紙，一年後他就是張美麗的圖畫了。他一個月成交五輛車的收入，比你發的4000元工資都要高。我們當時180人的團隊，一年要走100人。
 

眼看著一條死路，但不能就這麽一直走下去啊！實在沒辦法，我們就開始試著和量小的4S店商量看大家能不能把車送到優信拍的場地來，我們派人在那里集中檢查發拍，很幸運，我們得到了不少客戶的理解與支持，當然與此同時我們也再向客戶保證拍賣的價格與服務會做的更好。一段時間內，優信拍的評估師離職了我也不招新的，強迫團隊高效使用人力。2013年8月，我們在北京大約有170個評估師，當月在北京做了1100臺車。2014年的8月，我們在北京只有67個評估師，但卻做了4100臺車。
 

思路再往前走一步，既然這些車都在線下集中了，那買車的經銷商想看看車我們是不是允許呢？有一部分買車的商戶還很傳統，不習慣看報告，他一定要到現場看了車才敢給價，我們就想互聯網是帶來方便的，不應該成為門檻。這時我們才意識到，拍賣這件事的核心就是幫助賣家創造好的價格，同時盡可能降低買家提供便利，降低參與的門檻。當他現場看了車，發現是跟優信拍的評估報告挺一致的，他就開始建立起對我們的信任了。
 

我們慢慢的從一個工具，一步步的把自己調整成了一個市場。我們提供車輛的停放、定價、交易、交付過戶等服務。但我們是一個效率更高、範圍更廣的市場。原先一個商戶或4S店要批發一臺車，他最多也就是打電話問十幾個二十個人。優信拍可以替他問5000個甚至1萬個下遊。原先他找那麽多人要花5天10天的，優信拍找到那麽多人只用花一天，如果包含預展的話。對於買家來說，優信拍的車源種類豐富，選擇多，他可以買到他想要的車。最重要的是在這里買車很簡單，也很公平，價高者得。以前他即便出價最高也未必能拿到車，因為上遊喜歡來來回回比價。
 

大家會說這是對去中心化的互聯網思維的反動。其實關鍵看客戶需要什麽，我需要什麽。賣方的訴求是高價，至於是在門店還是拍賣場檢測車，不是他認為的最重要的事。但對我來講卻是生死的問題。
 

隨後我們又找到了不增長的第三個原因。從2012年9月份開始，我們每個月上調1%的傭金，也就是說幾個月後我們就開始大概4%的傭金。那是因為2012年秋天，我們的交易量增長得很快。客戶規模起來了，粘性也非常好，我們覺得順便掙點錢沒問題吧。我當時覺得公司在2013年能盈利。提高傭金前，優信拍每拍100臺車可以成交55臺；提高傭金後，我們每拍100臺車只能成交30臺。
 

事後來看，這是我們不理解拍賣到底是什麽、我們因為什麽而掙錢才做出的舉動。說到底拍賣不是服務，而是一種分銷方式。對委托方來說，自己這輛車可以賣5萬元，如果通過優信拍可以賣51000元，那就在優信拍成交。如果在優信拍只拍了49000元，委托方肯定會通過自己的渠道賣車。5萬元相當於這次拍賣的價值發現水準，51000元相當於我們的價格水位，只有當拍賣平臺的價格水位高於經銷商的價值發現水準時，我才能贏得生意。能高多少，又決定了我們能拿多少錢的傭金。當優信拍在北京、上海的交易量剛超過1000臺時，我們的價格水位其實也就比4S店高了一點。提高的傭金，就是那一點價差。這還是在沒有競爭的前提下。
 

拍賣不是能夠精細操作到這臺車賺錢、那臺車不賺錢的生意，它追求的是大概率事件。成千上萬臺車里，我們看重的是大概能贏多少。當優信拍的價格水位比一半的賣方委托價高時，我們就是健康的；比60%的賣家高，我們的生意就不錯；比他們能高出5000，我的傭金就能收到1000。我覺得在中國，傭金水平最高也就是1500。
 

現在，優信拍的收入是怎麽掙來的呢？一輛車，賣家自己的渠道可以賣5萬元，通過優信拍賣出了5.5萬元。那賣家拿大頭，我拿1000元。而且優信拍不會因為這個車最後拍出了6萬或者6.5萬元去收更多的傭金。另外，優信拍還根據各城市過戶費不同收取1000元左右的服務費，這些費用原先買賣加自己做成本差不太多，還耗時耗力，我提供一站式服務，讓買賣家省心。逐漸的，因為我們掌握了買賣雙方需要處置的庫存信息，我們與經銷商們的關系很好，我們又在線下掌握了車況，我們建立優信金融給經銷商的庫存融資，就是個很流暢的動作。相比其他供應鏈金融公司，我的履約和執行成本是最低的。
 

我們遇到的這三個問題在O2O時代很典型。第一，線下是必須的。線下不僅可以幫助買賣雙方做決策，還可以更好的控制履約狀況。在解決一個問題的同時，不能帶來新的問題。第二，得是不斷地分析買賣雙方的核心訴求，然後再分析自身商業模式的效率，看是不是能實現規模化的同時持續滿足雙方的需求。第三，知道自己掙什麽錢，什麽時候可以去掙錢。
 

這想法的調整給優信拍帶來了連續18個月、平均月交易量增速超過15%的增長，同時我們的平均單車補貼額在下降。2013年3月到8月，是我們最痛苦的時點，也是今天回憶起來最興奮的時點。我們比競爭對手晚進入市場。我們曾經在2012年花了7個月時間超過它，但在2013年初它又超過了我們，這次我們徹底超過了它。2014年優信拍的交易量為15萬臺車，大概有3億元的營業額。優信拍2015年收入將為8億元左右，2017時我們可能會達到全年盈利。
 

拍賣這門生意的核心價值是價格水位，對買家來說這個價格到底好不好。價格水位上不去，就聚集不了賣家的車源。正向的馬太效應則是越來越多的賣家、越來越多的買家、越來越好的價格。創業初期，優信拍平臺上的出價與經銷商自己渠道的價格沒什麽落差，我們只有借助補貼把正向循環給搞起來。當優信拍在一個城市的市場占有率越高時，我們給予賣家的價值就越高，慢慢的就不用補貼了。
 

拍賣是個贏家通吃的生意，規模代表競爭力。一個拍賣公司的市場份額是40%，另一個只有5%。你有一臺車要賣，你去哪兒？賣家心里會覺得，這車要是沒拿到壟斷方拍就虧了，這也是我跟競爭對手打得兇的原因。
 

美國的拍賣公司可以共生的原因是，它們各占地頭。但在中國不一樣。月交易量從零做到3000臺車，優信拍在北京花了24個月，在杭州只用了7個月；我們還融了整個行業一半的資金，速度和資金的優勢讓我們有信心贏下所有的城市戰場！