2011年，迪安診斷成為國內首家醫學診斷服務外包上市公司時，“精準醫療”這個詞還未在大眾媒體上出現。

但在今年，作為“精準醫療”的上遊環節，基因檢測、腫瘤檢測被資本及市場引爆。迪安診斷也因此冠上了“精準醫療概念股”而被眾多投資者所熟悉，在巔峰時刻，它的股價突破了160元，是年初的三倍。

在華大基因、達安基因(002030.SZ)、金域檢驗集團等巨頭相繼挑戰診斷業務市場的同時，這家最早上市的檢測公司如何看待如今的市場蛋糕切分，新興檢測技術已經撼動了傳統診療手段的江湖地位了嗎?在成本透明、競爭者不斷湧入的第三方檢測領域，這家上市公司未來十年又要走到哪里?

《第一財經日報》專訪迪安診斷董事長陳海斌，嘗試一一解答這些疑問。

市場格局未定，傳統檢測仍是主流

經過了“放開”、“禁止”、“再放開”的基因檢測終於迎來了行業爆發期。據不完全統計，目前，全國各類提供基因檢測相關的醫學診所數量保守估計超過200家。而在這其中，包括正在籌謀上市的華大基因、貝瑞和康、達安基因、金域檢驗都正在迅速跑馬圈地。

第一財經日報：有人說目前包括迪安、華大、達安在內的一些巨頭企業已經占據了比較多、比較穩定的市場份額，市場格局已定，您如何看待這個市場的競爭?

陳海斌：首先，在檢測市場，過去是像羅氏這樣的巨頭企業壟斷的。盡管近幾年，像基因測序這樣的技術對傳統的檢測方法有了一些沖擊，但是傳統的檢測方法依舊不可取代。在醫院的臨床業務，傳統的檢測方法還是占很大的比例，比如說病理學的診斷，是最終確診的方法，不可取代。我覺得現在有些過度渲染高科技的方法了。

其次，在新興技術領域，目前產前篩查、腫瘤是熱點，但我們做的還只是冰山一角，因為我們做的只是某一個疾病，所以未來的發展空間很大，這個市場格局還遠沒有確定。

日報：那麽您如何看待像華大這樣的其他檢測企業的競爭?

陳海斌：其實去年之前，我們沒太把華大當一回事。因為我們做的1000多個檢測項目中它只占了一兩個項目跟我們有沖突，但是這件事情值得我們警覺：是不是華大會從這樣一個單項轉向多項?果然，前段時間他們就開始嘗試(接受)司法鑒定這樣的業務，那麽我們的重合度也許未來會變高。

我們以前做了一個金字塔的塔底，我們做紮實了，而華大是橫了一刀，直接從高大上開始，向下去整合。大家都會有交集、有交鋒，這是一定的。不過從國外的商業模式來看，我們更有底氣一點，我認為精準醫療，不要只盯著基因測序，如果病理學科的基礎沒做好，何談精準醫療?這還是要人來確診的，測出的數據也是靠人來解讀，這是一個積累。

從政策的執行者到政策制定的參與者

醫療行業，是一個受政策性和地域性影響非常大的行業，尤其對第三方診斷這樣的一些仍然備受爭議的新興技術來說。事實上，對於迪安診斷來講，公司的兩次最大危機也都來源於政策的改變。

20年前，作為複星創始團隊的一員，陳海斌負責為郭廣昌在複旦生命科學院找到的一種新型基因診斷產品——PCR乙型肝炎診斷技術開拓市場，短短一年，該項目為複星賺到了第一個一億元。兩年後，一心想創業的陳海斌離開了複星，帶著20萬元來到了浙江，用兩年時間與超過40家醫院簽訂合作協議，事業做得順風順水：陳海斌為他們提供檢測設備和技術人員，醫院提供場地，利潤兩家分成。在1998年，迪安診斷的前身公司正式成立。

但正是在那一年，由於PCR(一種用於放大擴增特定的DNA片段的分子生物學技術)市場的不規範導致了很多醫療事故，國家的一張“醫院暫停使用PCR檢測技術”的禁令讓陳海斌陷入絕境，公司一度面臨倒閉。

三年後，陳海斌再度出發，從PCR診斷轉型到醫學診斷服務外包，以獨立實驗室的身份重新開始業務。到2004年，這一商業模式基本建立完畢。然而2005年，國家頒布檢驗收費標準調整，很多檢測項目收費被“攔腰截”，原本盈利的獨立實驗室一下子從“上個月盈利幾萬到下個月虧損數十萬”，公司再次站在破產邊緣。

“我們花了整整兩年的時間，中間經歷了政策的波折，這個波折讓我們意識到獨立實驗室商業模式的真正核心，起碼在現階段，是通過規模效應來實現。”陳海斌對記者說。

日報：其實對於基因檢測這樣一些比較前沿的技術而言，國內的政策現在依舊比較反複，您怎麽看待政策變化對企業的影響?

陳海斌：迪安現在在很積極地參與政府政策的制定，比如浙江出臺獨立實驗室標準這里面就有我們的功勞，這個政策的出臺就是我們去推動的，所以浙江第一個收費標準出來後，我們就有天時、地利、人和的優勢，包括後來2009年衛生部的收費標準也是參照浙江的標準來制定，這時我們就很順利地沖到了同類企業的前面。

現在我們每過一段時間就很積極地把企業發展的情況向發改委、衛計委匯報，定期去申報材料，嘗試從一個被動者轉變為一個參與者，這樣可以規避一些政策的不確定性。

日報：剛剛提到在1998年、2005年因為政策的改變企業發生了一些變化，那麽除此之外，還有哪些時間節點對於迪安來說是特別重要的?

陳海斌：我們2004年剛起步，2005年經歷了降價，2006年重新盈利，在這之間我們把盈利模式建起來了。2006年是關鍵點，經歷了2005年的降價，我們確定獨立實驗室的商業模式是標準化、成本領先、技術創新的商業模式。

標準化就是技術規範質量體系服務流程的標準化，這是所有連鎖服務業的標準。成本領先，不是成本最低。醫療是一個質量第一、技術求發展、服務來保證的行業，所以你很難靠成本降低來實現成本領先，你靠的是規模效應，做到足夠大的時候把人力、質控成本都攤平。

在商業模式確定後，迪安診斷2007年在江蘇複制浙江的模式，開設了第一個獨立實驗室，並且用了半年時間就實現了盈利。2008年在北京、上海同時開業，如今，迪安診斷在全國的獨立實驗室超過了20個。

醫院註重成本核算以後發現，檢測業務不如外包給別人做，所以我們業務量就上來了，可以實現規模效應。但是你再往後走，規模效應總有一天會不行的，還是要靠技術創新：既有渠道拓展的維度，又有新項目增加的維度 。

下一個十年要做什麽

陳海斌告訴記者，在全球所有的檢測企業里，他最欣賞的是Labcorp，實際上這家公司也被他列為迪安的對標公司。經過六七十年的發展，如今Labcorp已經通過規模擴張並購了近20家公司，戰略清晰。

陳海斌：我很想一段時間一段時間地去清晰地做事情，但是我覺得中國的臨床需求爆發出來後，好像不太容忍我幹完這件再去做另一件事情，市場等不及。

我們現在提出了迪安的下一個十年目標，我們已經思考清楚未來怎麽走：我們能做一個診斷一體化的公司，檢驗病理加影像，為我們的客戶去提供體內體外診斷加病理的公司。

我們的對標公司是美國的Labcorp,這家公司我們研究它的戰略就會發現,前面20年它專註做網絡拓展、做基本檢測,最近十年聚焦在新技術:高大上項目的平臺搭建、並購，現在到了這個時點，水到渠成地把Covance裝進去。Covance是專門做新藥研發的CRO公司，我們知道一個新藥的研發需要十年的時間 10億美元的投入，國際慣例就是找CRO來做。Labcorp把它整合進去以後，現在檢測就是拓寬了，可以做藥物的生產，市場、盈利都比以前更廣。

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