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第一步：確定戰略目標，高層動員

關鍵點：“四化戰略”

2012年年底，在阿里巴巴的戰略會上，馬雲明確了阿里的發展戰略—“四化”：平臺化，服務海量用戶必須有一個好的平臺;市場化，這一平臺如果按計劃方法管理、設計、分配資源，不但效率低，也會產生腐敗等問題，必須對資源進行市場化匹配;數據化，信息時代最重要的生產要素是數據和人，阿里未來就是一家數據運營公司;物種多樣化，阿里的生態系統里不僅有買家和賣家，也會有更多的第三方服務者。

接下來，馬雲便開始根據“四化”規劃新的組織調整，並動員高管。第二天，他們就在黑板上劃出了33個BU的雛形。

第二步：確定組織架構

關鍵點：建立BU劃分標準”

從33個BU雛形到最終25個BU的架構，阿里經過了約一個月的討論。除如何對BU進行嚴謹的劃分，討論主要集中在一些具體業務，如航旅是否要獨立出來。阿里確定BU是否獨立的標準是：之前的業務積累對於這個領域的模式是否能夠產生挑戰和沖擊，是否能夠影響、改進這個垂直領域本身原有的做法。如果還不具備，就保留在原有的淘寶體系里面孵化。

最終，25個BU被分為三類：垂直業務BU，如聚劃算、航旅業務;基礎設施平臺，如雲計算、支付、物流;以及共享業務平臺。所謂“共享業務平臺”是基礎設施平臺之上的二級平臺，其把垂直業務中能夠共享的東西抽象出來，並與基礎平臺打通，典型如數據平臺BU。

第三步：確定前後端關系

關鍵點：向一線放權，高管後撤做服務

“七劍時代”，阿里實行事業群制，這次拆分則提出了管理團隊分管BU的概念。“分管”也是阿里高層反複花時間討論最多的詞之一。曾鳴說，“分管的意思就是(管理層)去幫助他們，任何一個BU和它的頭兒沒有鎖死，大家可以經常換。”今天，也許這幾個部門放在一起會產生化學反應，過一段時間也許會再扔過來幾個。同時，阿里確定了BU是未來最基本的作戰單元，而不是原先高高在上的管理層，諸如吳泳銘、三豐、語嫣等高管都撤到後方，把他們的核心能力變成一個服務平臺幫助BU成長。

第四步：確定BU負責人

關鍵點：組織形態變化後，人力資源跟進

經反複討論，阿里確定了25個BU負責人的人選。曾鳴說，阿里一度怎麽都盤點不出這麽多Leader來，“但是做了以後，你會真的發現誰有潛力。”這是一個新陳代謝的過程，有人“活下來”，也有人“活不了”。

與此同時，阿里也與各團隊進行大量溝通，同時考慮組織形式變化後，人力資源怎麽跟進，怎麽在這個過程中保持團隊穩定，包括在一些業務的梳理過程中，哪些條線是不能動的，哪些是可以隨時調整的。

第五步：組建BU團隊

關鍵點：個人自發聚合

BU團隊自發聚集和形成。據說，前後一個月時間，阿里周圍的酒店爆滿，因為傳統的組織架構被打散，沒人知道自己在公司未來的位置。“杭州的白鷺灣度假酒店，被我們包場一個月，不同的團隊天天在那兒折騰，每天折騰到夜里兩三點。”就是開會，“你跟我開，我跟他開，他跟你開，你到底做什麽，我到底做什麽，我們一起能做什麽，什麽地方有沖突，怎麽避免沖突，怎麽避免資源浪費等等。”曾鳴說。

BU團隊自發聚集和形成。據說，前後一個月時間，阿里周圍的酒店爆滿，因為傳統的組織架構被打散，沒人知道自己在公司未來的位置。“杭州的白鷺灣度假酒店，被我們包場一個月，不同的團隊天天在那兒折騰，每天折騰到夜里兩三點。”就是開會，“你跟我開，我跟他開，他跟你開，你到底做什麽，我到底做什麽，我們一起能做什麽，什麽地方有沖突，怎麽避免沖突，怎麽避免資源浪費等等。”曾鳴說。

第六步：BU負責人陳述願景

關鍵點：要符合阿里價值觀

2月底，在各個BU組建完成之後，阿里組織了一次面向高管的集體匯報會，為期十四天。淘寶因為業務最複雜，被放在了最後一天，其他匯報多是半天就結束了。匯報時，各BU負責人帶領自己的團隊，基於阿里的價值觀，向馬雲、陸兆禧、彭蕾、王堅、郭靖、曾鳴等七人組成的核心管理層匯報業務設想，管理層對它們的設想進行點評。這其中，有挨罵的，有不及格的，也有受到表揚的。通過這樣的戰略演習，阿里上下達成了共識。

第七步：重建溝通體系與管理工具

關鍵點：利用IT工具、重新設計KPI

拆分是“破”，重建溝通體系與管理工具是“立”。這部分主要分為兩塊：一是內部IT工具，二是開會的組織形式。

此外，由於組織形態發生變化，需要重新考慮KPI設計等問題。其中的核心問題包括：怎麽認同創新所占的比例?怎麽認可跨組織的協同?怎麽讓很多原來不在考核範圍內的內容變成考核的一部分?曾鳴說，“傳統的KPI肯定不合適，HR體系開始討論KPI考核要怎樣變化，只要它一變，整個就變了，公司內部的規則就有了根本性的變化，組織就會往前走。”

—文/本刊記者 李傳濤