2005年5月，CEO Terry Semel、聯合創始人楊致遠和發展經理Toby Coppel和我開始了中國之行。當時我擔任這家總部設在硅谷互聯網公司的CFO，之後發生的事情證明了這次旅行的重大意義。不到十年之後，這次旅行所收穫的股份成為了昔日互聯網巨頭雅虎的餘暉，事實上當時購買的股份佔到今天雅虎市值的很大部分，而且很多人希望這次購買所得的意外之財能讓雅虎重振雄風。
不過當時我們只是想在中國這個棘手但又至關重要的市場尋求可以讓業務繼續做下去的新途徑。在那之前，事情進展得並不順利。實際上你可以說(很多人確實也這麼說)我們之前的嘗試都失敗了，沒能在市場上守住一席之地。然後，我們找到了阿里巴巴，阿里也找到了我們。我們之間的聯繫促成了合作，最終事實證明，合作極其成功。我們在先前嘗試中收穫了經驗，並下決心承擔通往成功所必需的風險，這些共同促成了我們的成功。
從某些方面來說，我們所學到的經驗在之後的十年裡更顯清晰，可供在中國發展事業的商界領袖參考，以便少走彎路。
創建，收購，合夥三種戰略
最初雅虎採取「創建」戰略進軍中國市場，而之後變為「收購」戰略，但最終過渡到「合夥」戰略。在每一階段我們都花了大量時間思考如何最大程度利用現有產品。事後來看，這些思考遠沒有我們所學到的領導、控制和信任來得重要，而這些最終反映在我們每一個業務的創造、注資和投入員工過程中。
雅虎中國於1999年上線，提供電子郵件和即時通訊平台，將美國版的內容(新聞、財經、天氣)翻譯為簡繁中文，並為兩萬多個網站導航，和雅虎在其他國家採取的形式相同。
1999年中國互聯網用戶約為5百萬，到2002年增長到4千萬。很明顯當時雅虎缺乏中國本土企業所擁有的推動力。當時雅虎中國的營收僅為幾百萬美元，每個月只能吸引5百萬到一千萬用戶。隨著廣告市場直逼7千萬美元，我們的許多本土競爭者正迅速嘗試新的營收方式和商業模式，遠遠把我們甩在後面。結果，他們積累了更大的用戶基礎，總共創造近一億美元的收入。
我們改採取的解決方式是收購一家已經獲得市場動力的本土企業，這樣就可以引入有成功經驗的本土管理方式，也為我們的網絡搜索提供幫助。我們2002年收購美國搜索引擎公司因特通之後將搜索業務視為重點。
2003年11月，在完成盡職調查之後，我們宣佈同意以1.2億美元的價格收購3721公司。這家公司擁有五年的發展經驗和近200名員工。最重要的是，它的掌門人是雄心勃勃的本土互聯網企業家周鴻禕。
3721的核心產品主要是早期形式的搜索服務：用戶可以通過下載的瀏覽器直接進入目標網站。公司將數以千萬計的中文關鍵詞與拉丁文域名關聯，以此盈利。
我們收購3721的想法很簡單，希望把兩家公司的優勢合併到新的雅虎中國中，目標是在2004年營業收入超過2500萬美元。我們有300名員工，其中大多數為本土人才，兩家公司每月共能吸引超過5千萬用戶。2004年1月完成交易後，我們對雅虎在中國的前景非常樂觀。
然而到2004年年中，操控上的衝突和管理風格差異使公司運行陷入窘境。據說周鴻禕認為雅虎老員工收入過高，工作懶散，而雅虎團隊認為受到了欺負，而且認為周鴻禕沒將重點放在雅虎的運營上。我們堅持中國團隊應當遵守雅虎的報告、體系和治理要求。不出意料，這個做法並未被中國團隊接受。2005年周鴻禕離開雅虎，轉而建立奇虎360公司，目前這家公司已在納斯達克上市，市值達到120億美元。
雖然周鴻禕超額完成了財務計劃，但是3721和本土競爭者之間的市場地位正在拉開。
2005年上半年，雅虎的管理團隊仔細研究了形勢，想要收購一家公司或者與之合夥。這便有了2005年那次幸運的五月之行。我和Semel，Yang，Copple在繁忙的一週內，與數十位商界領袖和政府官員會面。
我們拜訪的公司大多數都已上市，但阿里巴巴還沒有。這家公司由管理方、風投方還有軟銀共同所有。我們與公司創始人馬云還有當時的CFO蔡崇信見面後，立刻感到我們的文化非常相似。
阿里巴巴的總部在中國南方的杭州，擁有2400名員工。上一年，在阿里平台上銷售的商品總額超過40億美元，創造約5千萬美元的收入。阿里還擁有兩項新業務：功能類似Paypal的支付系統支付寶，和拍賣網站淘寶。消費者和商戶都可以免費使用這兩項業務。
馬云的遠見和有原則的管理理唸給我們留下深刻印象，我們對兩家公司展開合作的可能方式也很滿意。阿里巴巴想通過免費提供拍賣服務的方式來與e-Bay競爭，而我們能夠為阿里巴巴提供資金支持。
我們認為當時有希望在中國的搜索和商業領域取得領導地位，完善我們的門戶網站服務內容。五月下旬我們回到加州Sunnyvale，開始了為期兩個月的激烈談判，構建和阿里巴巴的合資公司。
Yang和馬云之間建立起良好關係，極大促進了我們的談判。在財務方面，我們和蔡崇信談得也很默契。這項交易構建起來很複雜，但我們最終決定雅虎持股40%，軟銀30%，管理方持股30%。馬云和阿里巴巴的管理團隊保留管理控制權。
這項交易價格略高於40億美元，雅虎投入10億美元現金以及當時價值7億美元的雅虎中國資產。考慮到我們兩年前收購3721時的投入的1.2億，這項交易對我們很有吸引力，而且有價值上的提升。
雅虎中國2005年的營業收入約為4000萬美元，而當年阿里巴巴光在消費者市場的收入就超過這個數字的兩倍。因此阿里巴巴的價值接近雅虎中國的兩倍。合資公司把超過半數的資金，即超過20億美元都投入到淘寶和支付寶中，當時這兩項業務都在虧損，而且已經宣佈在接下去的幾年裡將提供免費服務——這些在當時看來，需要極大信任。
儘管如此我們還是在八月上旬宣佈與阿里巴巴合作，彼時距離促成這項合作的中國之行還不到三個月。
主要經驗教訓
回顧過去，我們和阿里巴巴的合作能夠在中國市場創造價值得益於三個主要因素：
雅虎獲得成功最重要的原因很可能是「失敗得快」：較早意識到錯誤，堅持嘗試全新的不同方法進入中國市場。
對進軍新興市場的公司來說，持續學習，願意進行實驗非常關鍵。Charlie Munger是一位足智多謀的傳奇商界領袖，我和他曾在兩家公司(好市多和伯克希爾•哈撒韋公司)的董事會共事過。他說，他發現成功的人常常不是最聰明的，而是最善於學習的。「他們每晚上床睡覺的時候都比當天早上起床時更聰明一點，」他說。我非常喜歡他的另一個更普適的觀點：「如果只有靠先進的創新才能推動文明，那麼只有當你學會學習你才會有進步。在我漫長的人生中，受益最大的莫過於不停地學習。」
我們能在中國獲得成功第二個關鍵點是我們意識到了必須適當放權。這和大多數公司的行為背道而馳，也不同於我們先前的嘗試。但是在媒體和互聯網產業中，這種方式對於在中國開展業務非常重要。
我們在最初的「創建」戰略時控制得最嚴格：雅虎控制產品、團隊，主導合規部門，比如財務和法務。為了實施控制，我們依賴於由雅虎招聘的人才，也從雅虎內部選派管理人員。這個做法有利於和總部之間的溝通，也能切實知道如何做事——要進軍一個不管是地理上還是文化上都很遙遠的新興市場，這看上去似乎是個好方法。
但是中國本土招聘的員工認為Sunnyvale總部的領導者不瞭解市場——他們把總部的人當成局外人，因此緊張的氣氛從一開始就產生了。但是還有更大的問題存在。總部要花很長時間才批准中國方面提出的想法，而中國國內的競爭者卻及時推出適應中國市場需求新產品，從而打敗了我們。
我們在收購3721時想要改變做法。我們將對產品的控制權給了雄心勃勃又富有經驗的中國管理人員，賦予中國團隊更大的決策權。我們還授權3721的高層團隊管理合資公司，包括前雅虎中國的業務。只有法務、財務和人事仍然向總部匯報。
但是兩方人員在文化和商業上的分歧還是令3721陷入窘境。這些問題也造成我們放慢了產品開發的速度。
所以與阿里巴巴合作時，我們意識到需要放棄對所有運營活動的控制權。從實際上說，這意味著要放棄了之前計劃的對本土運營擁有過半數控制權的想法。這意味著我們要將所有的人事權拱手讓給合作夥伴，還要把代碼提供給之前和公司無關的人使用，這讓人不太放心。
但是為我們在中國的業務帶來最終成功的是我們和阿里巴巴管理團隊的默契配合。我們發現許多公司採用了等級森嚴，自上而下的管理體系。然而馬云則顯示出與眾不同的謙和和開放包容態度。雖然他沒有接受過美式教育，但是他樂於學習美國的管理和領導經驗，正如他在早先的會面中告訴我們的那樣。
馬云和我們之前遇到的中國企業領導人不同，他願意且樂於僱傭那些在他自己不擅長的領域富有技術和經驗的管理人員。比如說，蔡崇信就深諳美國的生意之道，也擅長配合馬云與時俱進的戰略，幫助構建願景。
Julie M. Wulf在2010年所做的一份哈佛商學院案例分析中指出，馬云研究過傑克•韋爾奇的管理方法，深受GE分散式的決策制定方法的啟發。和韋爾奇一樣，馬云允許他的管理人員自由採取任何行動，只要能讓他們的業務在該領域拔得頭籌。
這大概就是我們需要的那種變革。我們準備好將雅虎在中國的運營大權給馬云。
現有經驗之外的所得
在雅虎展開中國業務的同時，許多美國公司也在進入中國，或者躍躍欲試。所有想要進入中國的企業都面臨著相似的情形，比如不熟悉法律和風俗，遭遇一連串的商業挑戰等，比如說，比起本土網站，外國社交媒體網站遭遇更大範圍的封堵。根據中國的審查政策，中國的網絡流量監視器——長城防火牆屏蔽了超過2600個網站。屏蔽的範圍還包括國外的由用戶上傳內容的網站，比如臉書、推特和You-tube。無論屏蔽這些網站是出於政治目的還是為了保護本土企業，帶來的影響都是相同的。
大多數原本準備進入中國的企業都犯了和雅虎相同的錯誤，很多在嘗到失望的苦果後就此離開中國市場。
其中最有趣的「收購」戰略嘗試是eBay在2003年收購了易趣網，當時易趣佔到網絡拍賣市場近八成份額。到2005年，eBay在中國市場上已經沒有對手了——除了馬云的淘寶。當時馬云已經讓淘寶上線來捍衛阿里巴巴的B2C業務，並且決定效仿易趣，在淘寶上可以免費展示商品。他還提供了在線聊天的功能，這樣用戶就可以一起談交易並建立信任。而eBay生怕用戶會借助聊天平台繞開易趣而避免付費，所以沒有提供這一功能。淘寶的服務也比易趣更快，因為它的服務器都在中國。2006年底，eBay終於退出中國市場。
與之對比，谷歌最初追尋的「創建」戰略和雅虎的早期做法類似。
2000年谷歌推出了由Google.com翻譯過來的中文版，服務器設在美國。這個網站不但速度慢，還經常被審查或關閉，使得谷歌的市場份額漸漸落後於百度。即使後來谷歌使用中文版的代碼和中國境內的服務器，他們也僅僅佔得三分之一的市場，而剩下的三分之二被對手百度佔有。最終，當谷歌將業務搬到香港，網站在中國被屏蔽之後，谷歌在中國偃旗息鼓。但有多少是由政治氣候導致的，又有多少是由運營不當導致的，很難說清。
AOL通過合夥和投資的方式進入中國，但兩種方法有沒有成果。亞馬遜2004年收購了中國的卓越網，但是沒能與本土的淘寶商城或京東商城一爭高下。亞馬遜還推出了一項云服務和app應用商店，但是只佔到中國電子商務市場的1%份額。
而像臉書和推特這樣的社交網站因為政府的屏蔽和本土網站的強力競爭而無法進入中國。
最終結果：雅虎是唯一一家在中國創造大量價值的美國互聯網企業。
當然，雅虎也是從失敗開始的。不同之處在於，雅虎能夠不斷反思，從之前的嘗試中學習經驗。在早期階段，我們花了大量精力分析哪些業務最適合雅虎。但是事後來看，最重要的是找到對的團隊，包括一個我們信任的、與公司文化匹配的領導者，另外，還要構建一個能讓本土團隊自由做出運營決定的交易環境。
9年過去了，我們的合資公司經歷了許多變化。比如2007年11月阿里巴巴在香港上市，募集到15億美元，這是2004年谷歌上市後全球互聯網領域募集的最大筆資金。2012年初，阿里巴巴又退市了。2011年和2012年，關於支付寶所有權的框架協議都有所變更;2012年5月阿里巴巴又以70億美元回購了雅虎的一半股份。
美國母公司如果採取運營控制，那麼這些改變就不會發生。比如，阿里巴巴從沒有把市場重點放在雅虎中國的產品上;阿里巴巴和雅虎合作的主要興趣是為虧損的支付寶和淘寶募集資金，並且利用雅虎的品牌拓展阿里巴巴全球業務。這項交易的核心內容幫助馬云和他的團隊決定發展長期價值。雅虎可以接受這樣的安排，但自己絕不會如此策劃交易。
如今，阿里巴巴成為和谷歌，臉書，推特，騰訊一樣的互聯網巨頭。隨著2014年5月阿里巴巴簽署註冊聲明，公司將進入美國資本市場，有望成為史上最大IPO。分析人士預計阿里巴巴的市值將超過2千億美元。
這樣，我們2005年的投入就翻了40倍。如果仍舊持有當初的40%的股份，那麼雅虎的阿里巴巴股份的稅前價值將達到800億美元，或者雅虎的股價會超過78美元。即使雅虎已經出手了近半數的股份，目前以較低價格持有的23%的股份也會為公司帶來巨額回報。
回頭看看，我很清楚地知道這筆意外之財源自於我們擁有的才能，而此前我們並未意識到：這個結果說明了我們善於在中國尋找合適的夥伴，能夠發現之前的錯誤。我們能夠在失敗之後繼續爬起來，然後再次嘗試。我們不停地失敗，再站起來，直到找到可行方法。我們還學到如何放手，跟隨市場的指引行動。最終我們獲得了比想像中更好的商業夥伴關係。
相關閱讀: