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CEO自述:一家小公司如何通過爭議性營銷,在巨頭百事和可口可樂的夾縫中求生

http://newshtml.iheima.com/2014/0811/144843.html

2013年美國超級碗(Super Bowl)播出的時候,我正坐飛機去參加一個商業會議,所以沒空觀看比賽。但是,在我們公司的以色列總部,SodaStream的高管們正聚在一家酒吧裡觀看,超級碗當地的播出時間是午夜到凌晨4點,我的同事們都不想錯過直播。因為SodaStream買了一個超級碗廣告,這是第一家以色列公司購買超級碗廣告,而且就我們公司當時的規模來說也是一項巨大的投入。

當時,我們正準備提高在美國的銷量,超級碗廣告無疑是增加認知度的最好方法。

有1億多觀眾看到了我們的廣告,但卻是以一種令人意想不到的方式。因為一個沒在電視上播出的廣告反而獲得了更多關注。

我們最初設想的超級碗廣告,直接針對可口可樂和百事可樂,試圖表達SodaStream的家用氣泡機,能夠讓世界每天減少填埋10億個易拉罐和瓶子。然而,CBS拒絕了這個廣告。在經過很多法律申辯之後,我們最後不得不採用一個更溫和、不太挑釁的廣告。但是,我們的這起爭議還是成為全球眾多媒體的頭條,從營銷的角度看,這是一筆非常成功的投資。

當在線視頻和社交媒體變得與傳統廣播電視一樣重要,甚至更為重要的時候,這次的經歷提供了一些更有效進行市場營銷的經驗。

有些人認為,我們故意製作了CBS會拒絕播出的廣告,但事實並非如此。不過,我們的確從這件事情的進展中獲得了好處。

新可樂戰爭

2007年,當我加入SodaStream的時候,這是一家死氣沉沉的公司。我曾經做過消費品營銷,非常熱衷於把商品送達給零售商的業務。從哈佛商學院畢業後,我在寶潔公司工作了兩年半,這是一家市場營銷的「精修學校」。

隨後,我在Pillsbury公司工作了5年,我在故鄉以色列推出了哈根達斯和綠巨人等品牌。互聯網泡沫期間,我在一家風險投資公司呆了3年時間。之後我成了耐克公司在以色列的總裁,這是一個充滿樂趣的工作,我熱愛這家公司和它的文化。

2006年12月,我的朋友尤瓦爾•科恩,一個私募公司的投資人讓我去看看一家他正在考慮購買的公司。我從耐克請了半天假和他在SodaStream的總部見面。我很驚訝他會考慮收購SodaStream,因為尤瓦爾通常只投資軟件和技術公司,而非家用電器公司。

家用氣泡機的基本原理是一個名叫蓋伊•吉爾比(Guy Gilbey)的倫敦杜松子酒商發明的,他在1903年設計了一個裝置能夠把密封的二氧化碳注入水中從而生成氣泡水,在氣泡水中加入不同的調味劑就可以做成不同味道的蘇打水。有50年左右的時間,這個裝置都是用在白金漢宮和其他英國皇室的家裡。直到20世紀70年代和80年代才變成流行的消費品。在1980年代的高峰期,擁有家用氣泡機的英國家庭佔到40%。

然而,接下來的20年,這家W&A Gilbey的子公司,業務大大萎縮。之後該公司被Cadbury Schweppes收購,但Cadbury Schweppes在推銷SodaStream的主要產品上毫無作為。20世紀90年代,一個以色列企業家買下了公司,可是2006年的時候SodaStream已經瀕臨破產,沒有投資,沒有產品創新,沒有國際擴張——公司沒有任何形式的增長。

我與這家公司的管理團隊交談了幾個小時之後,尤瓦爾問我是否應該買下這家公司。我認為它很有潛力,就說道:「如果價錢合適,為什麼不買呢?」然後,就回到耐克繼續工作。

三週以後,尤瓦爾說他花600萬美元買下了SodaStream,想讓我來做公司的CEO。我非常驚訝,因為我從沒想過要參與其中。但這又是一個很大的挑戰,與我之前所做的事情大不相同,而且尤瓦爾承諾給我股權。我的家人和朋友都不相信我要離開耐克,我兒子當時13歲,是個運動員,他知道這個消息後放聲大哭,問我:「為什麼,爸爸?為什麼?」在我的離職聚會上,耐克的同事們送給我一把古董蘇打水虹吸管,他們認為SodaStream是個笑話,但是我認為這家公司有值得期待之處。

到SodaStream之後,我僱用了全新的管理團隊,我們帶給公司最重要的東西是樂觀主義。此前,公司的經理們沒有任何願景和夢想,他們都是好人,但是喜歡吹噓SodaStream擁有「家用碳酸化行業」85%的市場佔有率——這是一個模糊不清的概念,沒有人知道這個行業是做什麼的。我立即提出我們要參與碳酸飲料市場的競爭。我們轉換思路,開始聚焦把一家工廠變成一個以消費者為中心的組織。SodaStream的機器並不是簡單地把氣泡打進水裡,而是要創造一種更經濟的、可持續性和健康的飲品來替代常規軟飲。我們重新定義了產品類別,決心要在全球2600億美元的碳酸飲料市場提高份額,而不是在所謂的「家用碳酸化行業」中做老大。與可口可樂和百事可樂競爭的這個想法我非常喜歡,在公司的裡裡外外,我們都在談論一場新的可樂戰爭。

「籠子」營銷

我們的戰略之所以能夠行得通,是因為顛覆碳酸飲料這個品類的時機已經成熟。既有產品並不是消費者真心想要的——它們含糖量太高,而且包裝廢棄物對環境造成很大危害。它們並不方便:既然你可以在家幾秒鐘就用自來水做出口味絕佳的飲品,為什麼還要從雜貨店把沉甸甸的箱子搬回家?我認為,現有碳酸飲料品牌與消費者的情感聯繫正在消失。這就是為什麼有那麼多新的氣泡飲料出來,其中包括能量飲料、天然蘇打水和風味水等等。消費者想要一些其他的東西。

於是,我們立即開始專注產品創新。因為我們的機器是放在廚房檯面上的,這是家裡最珍貴的地方,所以它必須好看而且經常用到——它必須在廚房裡佔據一席之地。我們請了一位有才華的創意主管,並與傑出的工業設計師伊凡•巴哈爾(Yves Béhar)合作,他最著名的設計產品包括多款Herman Miller椅子和Jambox音響。

接下來,我們聚焦銷售渠道。7年前,SodaStream產品在13個國家的2.5萬個商店銷售。現在,我們在45個國家的6萬個商店銷售。這些商店中的1.6萬個都在美國,包括Bed Bath & Beyond、沃爾瑪、塔吉特、威廉姆斯•索諾瑪、梅西百貨和史泰博等等。

一旦新產品和銷售渠道準備就緒,我們就需要讓消費者知道SodaStream。因為規模不大,所以我們的營銷必須非常巧妙。SodaStream的年度營銷預算大約有7500萬美元,而2012年可口可樂的營銷預算大約為110億美元。因此,我們給自己的挑戰是花1美元的錢產生20美元的效應,並試圖在其他產品製造的雜音和混亂中脫穎而出。我們開始這項工作之後,想了很多關於如何產生口碑、讓廣告實現病毒化傳播、建立品牌大使以及引發話題的事情。 我們最大的營銷成果是一個稱之為「籠子」的活動。公司比利時分部一個初級市場營銷員想到了這個點子,她計算了一個比利時家庭每年平均扔掉的易拉罐和瓶子數量,然後從垃圾箱中揀出了同樣數量但品牌各異的瓶瓶罐罐,並把它們放在了像籠子一樣的大盒子裡,以此展示傳統飲料造成的巨大廢棄物。在比利時,這個籠子大概有一個小型貨車那麼大。在美國,一個家庭平均每年會扔掉2000個易拉罐和瓶子,所以籠子大小是比利時的三倍。我們把這些籠子放到了25個市場進行展示,都是些人流量很高的地點,比如說機場,很多人都會停下來閱讀,由此提升知名度。

後來,有一天我們接到了來自可口可樂的禁止通知函,因為可口可樂的一個高管在南非約翰內斯堡的機場看到了這個籠子展示,該公司認為我們在誹謗它的品牌,並宣稱它擁有展示中可樂罐的商標權。為此我們諮詢了律師,只花了5分鐘就發現這個聲明在法律上完全不成立:根據南非法律,一旦產品被售出,生產商就不再擁有商標所有權,這稱之為商標權耗盡。而且,我們的罐子是從垃圾箱裡撿來的,如果可口可樂宣稱擁有它們的商標所有權會顯得非常愚蠢,因為它不可能宣稱擁有世界上所有人扔掉的全部瓶罐的所有權。

我們也沒有做任何誹謗的事情,只是陳述了有多少易拉罐和瓶子當成垃圾被扔掉的事實(很多人以為大部分罐子和瓶子都能被回收,事實上,它們中的70%被填埋,或者扔在公園裡、海裡和焚化爐裡了)。我們並沒有刻意製造爭議,但是可口可樂公司通過給我們發禁止函引發了爭議,而很多媒體都進行了報導。當然,我們一旦看到機會就會加以利用,我們不會被嚇到。我覺得,正是我們敢於對抗大公司這一點吸引了全世界媒體的注意力。

遊戲顛覆者

多年來,SodaStream的美國業務負責人傑拉德•梅耶(Gerard Meyer)一直在開玩笑,說能證明我們公司真正成功的有兩件事:一是我們買了架商務飛機,另外一個是我們能在超級碗上做廣告。現在,我們仍然還沒有商務機,但是2012年底傑拉德建議公司購買超級碗的廣告,他是認真的。我們查看了一下價格,在超級碗做廣告大概要花400萬美元。在我看來,這個戰略非常有意義。這是一個告知美國市場,SodaStream將變身軟飲業嚴肅參與者的機會。超級碗一直以來都是發佈大的新產品的平台,可口可樂是超級碗的廣告常客,百事可樂贊助了當年的中場休息表演(碧昂斯演出),我們將在它們的地盤上作為顛覆者的形象出現。我思考得越久,就越發確定。我甚至沒有與董事會成員商議就下了決定,這讓其中一些董事感到驚訝。

我們立刻與才華橫溢的亞歷克斯•博古斯基(Alex Bogusky)接洽,他創作了我們之前的廣告。超級碗的廣告需要提供娛樂,最好有幽默感。所以,亞歷克斯想到了一個他稱之為「遊戲顛覆者」的點子。我看到故事腳本的第一眼就愛上了這個廣告:讓可口可樂和百事可樂的卡車停在超市前面,當《Dueling Banjos》這首決鬥音樂響起之時,兩個卡車司機會把裝滿飲料瓶的箱子搬到手推車上,爭先恐後地往商店裡運。當他們快進門的時候,塑料瓶會炸開並消失,然後畫面切換到一個人在櫃檯上展示SodaStream氣泡機的操作,最後他會喝一杯自己做的可樂。這時廣告的畫外音響起:「SodaStream讓我們在超級碗這一天就少用5億個瓶子。」這則廣告看起來很完美,它突出了碳酸飲料產生的塑料垃圾和卡車的運送過程,也凸顯我們產品的環保效應。當時,我迫切希望看到廣告的播出。

可是,CBS卻有其他想法。他們的高管看過廣告腳本後表示反對,說我們在嘲弄卡車司機,讓他們看起來很傻,還說我們讓飲料瓶爆炸並溢出,飲料淹沒停車場的情節過於誇張。於是,我申請與CBS的CEO面談,他們卻把我打發給律師。我說,我們不會嘲弄任何人或者誇大任何事。我們想要一個既輕鬆又真實的廣告來表達觀點。我還說,我們會在廣告的呈現中設法解決他們的顧慮,然後提交腳本以獲得他們的最終認可。所以,我們一面開始拍攝廣告,一面為了防止CBS的最後拒播,雇了世界頂尖的法律專家和廣告人士來協助。

在看到廣告成品後,我確信它沒有問題。廣告中沒有任何刻薄或者嘲諷的地方,我們提交了它,但是CBS仍然拒絕播出。這次連理由都沒有給,我們的律師團隊對此也沒有辦法。根據我們的研究,這是一家美國的廣播公司首次因為商業理由,而不是語言或者猥褻的原因拒絕一個廣告(當被問及對此事的意見時,CBS的一位發言人說:「通過製造爭議獲得免費宣傳的戰略總是屢試不爽。在這家公司之前就是這樣,之後也同樣如此。」——編者注)。

在我看來,CBS拒絕的原因在於我們的廣告批評了可口可樂和百事可樂,而這兩家公司都是非常大的廣告商。對此,我感到非常沮喪。

亞歷克斯•博古斯基則更加惱火。他在接受一家廣告業的報紙採訪時提到了這次事件。隨後,突然間這個故事的報導就變得到處都是。我們立刻把被禁的廣告放在了網上,無數的人開始觀看它(寫這篇文章的時候,這個廣告在YouTube上已經被觀看了500多萬次)。甚至在一些不轉播超級碗的國家,當地報紙也開始報導這件事情。

由於我們已經買下了廣告時間,從合同上講仍然有義務在超級碗播出一個廣告,所以我們提交了一個已有的名為「效應」的廣告。它表現的是當未知品牌的碳酸飲料瓶蒸發的時候,很多人都在用我們的機器。其實,它的基本思路與被禁的廣告相一致,只是沒有那麼有趣,當然也沒有那麼直接針對可口可樂和百事可樂。廣告在比賽的第四節播出,反響還不錯。一些人擔心廣告播放的時間太晚,因為如果比賽是一場大潰敗的話,收視率可能會降低。但是,我們認為很多人看超級碗,並不是為了看比賽而是為了看廣告。賽後的第二天,一個廣告評論家對比賽期間播出的30個廣告進行排名,我們的廣告排在第7位。

毫無疑問,我們通過被禁廣告獲得了更大的曝光率。我們的一家代理公司做了一個調查,發現因為爭議廣告報導和視頻播出頻繁,我們得到了60億的公關印象。艾爾•裡斯和羅拉•裡斯(Al and Laura Ries)寫過一本非常精彩的書叫做《廣告的沒落,公關的崛起》,它是我的聖經。公關比廣告更可靠,我寧願投資公關而不是廣告,因為公關是由別人來說,而不是我說。另外,數字化媒體完全改變了消費者獲得信息的來源和質量。作為一個試圖用更有效率的方式建立認知度的品牌,我們需要培養的是品牌布道者和大使,而不是去購買很多廣告的觸及率和頻率。被禁廣告的成功,既源於曝光率的數量,也源於它的質量。這則廣告的故事傳達了一個理念,那就是我們在出售一個可口可樂和百事可樂不想讓人們知道的產品。

2013年秋季,我們已經決定要在2014年的超級碗上投放廣告。因為我們今年做決定的時間更早,所以我們有時間與零售商更好地配合互動,我們會在店內做展示並確保店內有現貨。 我在寫這篇稿子的時候,雖然還沒有確定具體廣告的內容,但是我們決定把廣告推進到下一階段:強調SodaStream並非僅僅只是個小眾產品。當年尤瓦爾花600萬美元買下的小公司,現在的市值已經超過了10億美元。我們仍然很小,可我們是飲料領域增長最快的公司。今年,我們的超級碗廣告傳遞的信息是:SodaStream將會在美國市場落地生根。

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