民生銀行分析師會紀要 驅熊人
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民生銀行分析師會紀要
2015年2月1日，北京
洪崎：毛曉峰此次完全是因為個人原因辭職，銀監會和董事會均已走完流程。目前我代任一段時間，對業務和經營層面不會有任何影響。股東這個時候也不會借機減持。隔幾天會有業績快報披露，總體而言是穩健發展。
小微和小區都在穩健發展，戰略上並未困惑，只是略有調整：
小微銀行和零售高端銀行就是在09年為應對利率市場化提出的戰略，09年至今戰略實施力度很大，面向民營企業的轉型力度很大，目前90%多的客戶都是民營企業。在小微企業方面，小微貸款4000多億，300萬客戶，14年沒有踩急剎車，因為經濟下行，小微暴露不良稍微多一點，畢竟在做小微業務時，未經歷經濟周期，需要對業務結構和商業模式、小微的流程和產品在經濟下行期、新常態下如何做、保持可持續的穩健發展做出調整，14年客戶數增加了100萬，表明對小微的服務不是單一的商貸通了，而是綜合服務。小微企業也在下沈，單戶貸款余額不到160萬，是從300萬左右快速下沈的，下層的50萬以下的微貸增長也很快，這一塊余額有1000億左右。14年新發放貸款單筆降到100萬以下，50萬以下的業務增速50%幾。所以貸款余額盡管沒增長，但客戶服務數量在增加，風險分散度在增加。小微服務方向未變。
小區：5000個網點，目前持牌的800多（人員能進駐），小區金融會有一個蓄力期，未來會有指數型的快速發展。銀監會關於小區金融的文件11月才出，所以目前800多個網點中大部分運營才一個多月。小區支行在搞線上和線下結合，把金融服務和非金融服務融入小區生活圈，進行綜合服務。
零售：渠道和運營都在整合，電子渠道會獨立出來，變為直銷銀行和網絡銀行。國內銀行業資金歸集占國內銀行業三分之一。直銷銀行150萬客戶，250億金融資產，去年運行不到一年，賣產品收費4000萬，不到30個人在運行。今年做了調整，傳統客戶服務徹底剝離給運營，未來實現集中運營，把對公和網銀徹底剝離給公司業務板塊，徹底以網銀、手機銀行、直銷銀行、新業態支付為業務方向。內部機制、考核、薪酬給予獨立待遇，比照獨立公司。自建開發團隊和與其他公司代理開發相結合，產品和服務推出速度快於同業。目前業務總體進展順利。
信用卡：網絡發卡，每天網絡信用卡申請進件量超過1.5萬件，控制嚴格，核準率相對低一些，進件量超預期，所以希望在核準上更審慎。
公司業務：一直是比較強的，尤其還做了行業事業部，在新的形式下，金融脫媒和資本市場快速發展，金融服務需求多樣化，在公司業務這塊也做了很大調整。公司業務進行了全面調整提升，主要朝向低風險、低資本消耗的輕重資產結合方向發展，民生將來要成為戰略客戶、主辦行客戶的金融服務提供者，供應鏈和產業鏈的上下遊整合者。做了3+1策略，在鎖定的12大行業中確定客戶，在鎖定行業後聚焦核心大客戶，集中針對行業和區域性市場機會中（如京津冀、長三角經濟帶等），聚焦未來領袖、有相對優勢的企業。同時也不排除部分鎖定的國企和地方融資平臺客戶，成為多元化經營的供給者，覆蓋整體經營服務，覆蓋全資產負債表，提供資產證券化、發債、理財、直接融資、配套間接融資。
建設國內一流的交易銀行體系。貿易金融業務優勢突出，以此為核心打造交易銀行體系，成為供應鏈和產業鏈的整合者、交易撮合者、資金提供者。圍繞核心大客戶、平臺電商、交易業務。
大力打造負債核心的機構業務，要在資產證券化和發債上投入很大力量聚焦，在收購兼並過程中采取投貸結合的方式發展，進行了非常大的調整。聚焦、特色、專業、深耕細作。票據、線上交易融資服務會得到大力提升，成立對公網絡金融和現金管理部。伴隨著聚焦重點客戶，成立了戰略客戶部，在事業部基礎上，聚焦區域戰略大客戶，今後就全部由總行來做了，分行只是做配套。民生在對公上會更有效、聚焦、專業。
收入增長增速不錯，利潤增長相對較慢，但這本來就是戰略選擇，從公司大客戶轉向小微，盡管利率不敏感，但風險卻相對較高，在成本和風險控制上要提升，還有很多空間。不良率增長相對較快，但考慮到特殊的客戶群體，仍屬於可控範圍，在調整過去全面風險管理和控制的模式。
風險控制：民生在利率市場化道路上先行3年，在近期經濟轉型中，小微和民營的風險要高一些，但不良率上升幅度與同類銀行相當。不能一味把不良上升歸咎於經濟下行的客觀環境，要在自身全面風險管理過程中進行深刻反思、提升風險管理水平。15年，首先要在發展中解決問題，兩個大原則：對標和對沖。根據經濟形勢，實現穩健的風險管理手段。對標國內外先進銀行，利用新資本協議實施達標過程提升內部風險管理質量。對沖：對經濟新常態做了判斷分析，在資源配置、規模配置、政策引導上設法對沖一下實體經濟下行風險，核心是兩個理念，一是通過行業政策對沖，二是加大資產周轉，在經營中對沖經濟下行風險。
15年風險管理主要抓四件事：一是嚴控資產質量，作為民生的生命線來守，向不良資產要效益，剛開完全行會，如何控制增量、消化存量、監控等方面都提了具體措施，控制不良資產無論從增量還是存量上都已落實並開始行動。二是要守住基礎客戶，經濟下行正是培育鞏固基礎客戶群的好時機，通過細分鞏固發展培育基礎客戶。三是要反思前一段出現的問題，在利率市場化和利率市場化要回歸銀行本源，如信貸、三性、三查等。四是要在未來經濟發展過程中不要再形成系統性的集中風險，從行業、區域、客戶、產品、收益五大維度進行全方位組合管理，通過硬約束機制控制可能產生的行業區域集中度風險。
為了應對利率市場化，出臺了總行頂層規劃的鳳凰計劃。全稱是應對利率市場化能力提升計劃，14年5月啟動規劃工作，主要幾方面：1）系統借鑒國際先進銀行應對利率市場化實踐，高管赴國際先進銀行培訓學習考察，吸取經驗教訓，聘請咨詢機構全面分析。2）全面梳理了戰略規劃、體制機制上專業能力的現狀，在此基礎上規劃全面提升管理的藍圖，堅持以客戶為中心，在管理上側重於科學化、關系化、精細化。15年開始實施鳳凰計劃，3-5年實現能力提升，目前正在各個業務條線準備評估。
力爭使民生銀行成為資本運用效率最高、市值管理最好的銀行。
Q&A：
Q：（中金）鳳凰計劃：具體細化目標？
公司治理：行長替代人選的流程？初步考慮？
A：（洪崎）鳳凰計劃：零售三分之一、小微（包括部分中小）三分之一、公司業務三分之一，各業務條線相對均衡。小微占全行貸款25%，零售是存款端占24%。通過服務和成本影響資產定價。資產端需求逐步下降並恢複正常化後，價格要素變化之後，流動性會加大，管理難度大幅提升，動態實時合理定價和管理流動性。
行長人選：今年4、5月份換屆，換屆前會解決。
Q：（高盛）核心競爭力是在人才和激勵方面，股東和管理層結構會否影響激勵和員工機制？員工持股方案推進程度？
公司業務部會否和事業部沖突？安邦會否有協同效應？
A：持股計劃：董事會和股東都非常支持，監管政策也是符合的，目前正在正常流程範圍內，沒有任何問題，非常順利。
與安邦合作一直較多，安邦很支持民生工作，說自己是財務投資，正在考慮保險和銀行的合作，目前已有戰略合作了。
戰略客戶部：把最聚焦的客戶整合到戰略客戶部了，形成協同效應。會拿出額外資源支持，不會與現有機構搶資源。未來要深化事業部改革，分為大客戶事業部和中小客戶事業部。
Q：（國金）資產質量展望？
會否考慮臨時停牌？
A：暫時不會考慮停牌，除非出現重大異動。周末兩天資金進出往來完全正常，所有網點沒有出現過一起人群聚集，客戶咨詢服務非常平穩，周六新發卡客戶數比上周六是增加的。到星期天，前半天客戶接入量與平時持平，整個4千多電話中，問這件事的只有50多個，其中確認是否屬實的占22%，問理財是否能按期兌付的占52%，咨詢存款會否受影響的占16%，咨詢股票會否變動的占7%，其余占3%。
資產質量：14年資產質量抓的比較早，在全行範圍內開展鐵騎行動，做了很多工作，抓的細致，14年上半年鋼貿基本消化完畢，各條線效果不錯，但14年問題沒有徹底完全消化。15年資產質量壓力和挑戰更大，比如近期兩節前民工發薪問題，此外，風險由向大型客戶和央企擴散的趨勢，會互相波及和交叉，民營業主受反腐影響跑路的也較多。抓清收、抓盤活、通過創新手段和模式實現對不良資產的新的處置（如並購重組等，傳統的訴訟查封等手段用的很足了）、通過發展解決問題。15年會加大核銷和資產轉讓的資源配資，雖然面臨的挑戰和困難較多，但各家銀行的情況差不多，誰動手早、抓的實、手段創新，就會更有效。
Q：（中信）安邦入股：對戰略的影響？
風險：更長周期上的判斷？
A：安邦本來也是市場行為，在招行的持股也不少，但都是作為財務投資人。民生一直沒有真正的大股東，但僅作為大股東的話，會更關註民生的經營情況，這不是一個壞事，會給民生在經營各個方面有一定的促進作用，安邦自身在管理上是不錯的，吳本人理念也是比較先進的。從業務合作上來說，如存款、保險代銷、信用卡代銷等都是合作領域。
不良資產：從戰略角度說進入了一個利率不敏感、風險相對敏感的客戶群，從系統性上看，彈性更高，經濟好時上升較快，舊常態轉換為新常態，市場出清之前的過渡階段有多長很關鍵。內部管理水平、風險控制水平、不良資產處置和沖銷問題都很關鍵。