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| 德國Peter Doehle公司委託建造、二六八˙八公尺長、載重量五萬二千八百噸的全新貨櫃輪，南台灣豔陽下停泊在台船高雄造船廠深水碼頭。 交船儀式結束不久，鄭文隆陪著一百九十多公分高的德國船運公司總經理Peter Oltmann登船，一百七十公分不到的身形和德國貴客相比，明顯小了好幾號。 然而，那一點也沒有減損他的自信。 民營化 吃排頭 「我們是替德國人造船，很神氣的咧！」駕駛艙裡舉行著慶祝酒會，鄭文隆高舉酒杯穿梭其間，應付裕如。其實，這場交船儀式一度遙遙無期。 二○○九年全球金融風暴波及國際航運景氣，眾多造船業面臨撤單或延單威脅， Peter Doehle也提出撤單請求。鄭文隆隔天就飛到德國去談判，「要不是民營化了，應變動作也不會這麼快。」 其實，台船民營化喊了好幾年，由於員工認知整合等因素作梗，即使前二任董事長徐強和盧峰海經營成績不錯，也都沒有達成這項使命。二○○八年一月，鄭文隆上任不到一個月，意氣風發地再發動民營化，這才發現腳下處處鐵板。 國營事業工會普遍強悍，台船產業工會理事長黃銀斌說：「剛來時他還有公務員的頭家心態，一開會就相罵，罵到嚷我出門。」「我回嗆他，我們一生只在這家公司，你只是過路客。」 海嘯來 化干戈 與工會折衝的同時，二○○八年九月，金融海嘯，「全世界那時沒有人要IPO（首次公開募股），我去拜訪中鋼、中油等國營事業，到處找『金主』來投資，又親自去法說會行銷，上謝金河的節目，我說，台船的訂單已經看到三年半之後，經營不成問題。」 然而整體環境不佳，企業大多半推半就觀望，焦心之際，原本和鄭文隆唱反調的工會，在他耐心溝通後逐漸化解干戈，反過來相挺，鄭文隆順勢運用工會的力量，先發動員工認股。 「當年年終獎金依慣例發放四˙六個月，但距離農曆新年還有幾個月，我決定先讓員工預支二個月獎金。」他回憶：「認股在大禮堂舉行，排了好長的隊，連中鋼員工都來買，電視台一播，啪！一下就造成風潮。」 那年十二月二十二日，台船順利掛牌上市，股價一天內從申購價十三．四一元飆漲到二二．七元，後來最高攻抵四十一．八元。中鋼、台肥、裕民航運等企業，也在經濟部的要求下，參與台船民營化投標，成為民營化後的股東。 民營化後，官股雖擁有四五．四％股份，但鄭文隆說：「以前每個動作都要跟政府報告，現在我只跟董事會報告。去年我們能安安穩穩地過，這是很大關鍵。」 三口號 固訂單 但民營化不久，鄭文隆將台船行之多年的總經理制，改成董事長制，強勢掌管業務、人事和財務，與總經理李志城因而出現間隙。「既是董事長，但以前卻不能做決策，現在都照我的意思走。」二月初，李志城遭到撤換，鄭文隆說：「我要找想法一致的人，共同推動國際化。」 這一年來，鄭文隆在公司內部高喊「保單、增單、降成本」的口號，穩住不少訂單。二○○九年自結營收達三一一．八九億元，每股稅後盈餘（EPS）三．六元，手持四十六艘新船訂單，交船期排至二○一三年六月，緊追韓國的現代重工、三星重工和韓進重工，穩居全球第四大貨櫃船舶建造廠。 一九五二年，鄭文隆出生在當時的台北縣板橋鎮，從小功課好，初中到大學都念第一志願。台大土木系畢業後，赴美國華盛頓大學深造，三年就拿到碩士和博士學位，二十八歲當台灣工業技術學院（現台灣科技大學）副教授，三十二歲升任教授，一路順遂。 雪隧通 換戰場 一 九九五年，他被借調國道新建工程局擔任局長，一做便是九年，北宜高雪山隧道和二高都在他任內開通。「雪山隧道我進去四百多次，前面三公里都是破碎帶，挖一 年多了沒進度，要跑監察院、立法院，還要跑檢調。」他激動地睜著大眼說：「有家報紙寫說橋墩應埋十七公尺，我們只埋二公尺，明明亂寫，還登好大，連姊姊都 打電話來問我怎麼回事？」 「我的血壓從那時起就下不來了。」包括他在內，北宜高工程人員近三十人次被調查，最後卻沒有一件成案。 二○○四年，雪山隧道打通後，鄭文隆調升工程會副主委；才幾個月，當過民進黨立委的陳其邁接下謝長廷高雄市長的代理，邀他出任副市長。 「質 詢北宜高進度時，我們交火過幾次，當時就覺得這個人專業夠，政策辯護力強。我們是不打不相識。」當時高雄捷運進度不如預期，陳其邁想找一個熟工程的人，但 他是藍營提拔的人才，能用嗎？「我只要他做事，從不要求他去跑攤。清楚他的角色，讓他扮好那個角色就對了。」陳其邁說。 「高捷的問題，我在雪山隧道時就碰過，做過大的再看那個（高捷），坦白講，簡單。議員想在議會修理我，我站起來講幾句，他們就啞口無言了。」他揚著眉，得意說著。 葉菊蘭接任高雄市長後，把在交通部長任內共事過的鄭文隆留了下來。陳菊當選高雄市長，留他當了十個月副市長，才批准他以「另有生涯規劃」為由轉任台船。鄭文隆在高雄市待了二年多，跟了三位市長，陳其邁說：「因為他真的好用。」 無藍綠 才有救 官場上，鄭文隆算是「藍綠通吃」的異數。他卻無奈地說：「整個國家的人都在玩政治，這不對，不要沾到顏色，這國家才有救啊！」 海風吹拂下的黃昏，載重三百五十噸的門形吊車緩緩卸下一節船段，鄭文隆暮色裡騎著自行車，準備下工的工人見了他，一個個用行軍禮的動作和他打招呼。冤家變了兄弟，卸了擔子，他踏板上一雙腳愈踩愈輕盈。 鄭文隆小檔案 年齡：1952年出生，58歲 家庭：已婚，育1子2女 學歷：台大土木系學士、美國華盛頓大學土木工程碩士、博士 經歷：國工局局長、高雄市副市長、台船公司董事長 最喜歡：簡單、直接、諧和 最討厭：虛偽、善變、官僚 興趣：音樂欣賞 經營哲學：掌握員工集體共識形成後的力量 台船演變航程 1973年 台船前身中國造船公司成立，是1970年代台灣展開的「十大建設」中最早完成的建設，1977年改為國營企業。中船雖是「十大建設」指標項目，卻因肩負太多政策性任務而長年虧損，反而揹上國營事業放牛班惡名。 1996~2001年 中船這段期間共虧掉118億元，2001年底時任國營會副主委的林文淵執行「再生計畫」，史無前例裁員45％、減薪37％後才終於轉虧為盈，並搭上後SARS時期全球造船業大多頭列車，營收連年躍進。 2007年 扁政府時代推動一連串正名運動時，將中國造船公司更名為台灣國際造船公司，但英文名稱China Shipbuilding Corp.（CSBC）已有一定國際知名度，並未更動。2007~2009年分別為291億、356億及311億元，並已連續7年獲利。 2008年1月 新上任的鄭文隆發動重新民營化作業，當年12月順利移轉民營，並掛牌上市，公股股權降至45.4％，成功轉型為民營企業。 後記 走在台船廠區裡，高掛在台船幾間廠房外頭的8個大字「紀律、效率、榮譽、使命」，夕陽下分外耀眼。 我以為都是十大建設時期的「文化遺產」，卻沒料到是鄭文隆從國工局長時代便堅奉著，並進而移植台船的管理信條。 「紀律可以防腐化，效率可以防老化……」這位喝洋墨水的博士董事長闡述著口號的意義，我卻有了時空錯置的迷惑。都說教條這東西八股，他卻在教條裡尋得管理的門道。 文化遺產在管理學上的價值，或許可以重估了。 | ||||||
就像一股清流，去年以來銀行委外的進入打破了公募基金既有的沈寂。“爭取銀行委外資金。”這是目前基金同行見面提及頗為頻繁的話題之一。“大家都在爭取銀行委外資金。”不論是中型基金公司規模的壯大、大型基金地位的穩固抑或是次新基金彎道超車的機會，公募基金早已不再避諱對銀行委外資金的向往。
另一方面，隨著銀行理財新規即將落地，征求意見稿中對於非標資產的限制意圖將醞釀出委外市場新格局。“一旦征求意見稿落地，加之大量非標資產到期。銀行會有很多資金找不到合適去向。業內一個共識是，要做好進一步加大標準化資產配置力度的預備。由於銀行缺乏各個細分領域專業人才，委外便成為重要發展方向之一。”一位股份制商業銀行資產管理部總負責人對《第一財經日報》記者表示。
根據申萬宏源證券分析師孟祥娟的估算，2015年銀行全口徑委外規模是16.69萬億，其中理財委外規模5.17萬億。其中股份制銀行是委外的主力軍。
需求匹配的過程
近期一系列事件使得委外業務再一次引發行業關註：一是基金業協會召集北京多家知名私募舉辦私募對接銀行委外資金專題座談會；二是一只封閉期長達7年的公募委外定制產品向證監會申報，這也是目前可見到的封閉期最長的委外定制產品。
4月，300億規模委外定制在2天內完成募集，隨後7年封閉期的委外債基也上報證監會受理。7月27日，基金業協會在北京舉辦私募基金對接銀行委外資金專題座談會，會上協會秘書長賈紅波表示，銀行委外業務對於私募行業意義重大。
一位銀行系公募部門副總則告訴《第一財經日報》記者：“我們平常也會接觸到別的銀行找過來，實際上，通常來說銀行會找多家基金公司。委外的量還是很大、需求還是蠻多的。所以銀行遴選也不會在一個籃子里，通常是根據每個公司的強項，找幾個公司來做。”
反之亦然，多位銀行資管部門負責人向本報記者表示，公募基金與私募基金找上門來談合作的情況非常普遍。
記者采訪了解到，盡管在一些起步晚、作風謹慎的股份制商業銀行，委外資金余額占全部理財的比例也達到5%。而一些自身配置能力較弱的小型銀行(以城商行和農商行為主)，委外資金余額高達30%到50%左右。此外，國有大型商業銀行的委外資金主要集中在私人銀行與資管部門，私人銀行委外比例較高。
“委外資金從去年到今年年初有較大增幅。去年整個債市曾有一波大牛市，整個委外機構的業績表現非常好，今年債市動蕩，委外機構的業績表現參差不齊，所以一定程度上委外增速不及去年。”一位銀行內部人士指出。
“就是看需求吧，看銀行的是什麽需求，基金公司能不能提供相應的產品和服務，就是一個需求匹配的過程。”北京一家基金公司總經理助理說。
本報記者也註意到，實際上目前來看委外走在前面的並不是通常所說的銀行系公募，譬如華南某基金公司大概在兩年前就配備了銀行渠道人員，各股份制銀行都會有相應的配額。在利益共享的合作基礎上，基金公司的投研團隊與銀行配合，讓雙方都能有業務收入。
當前的一個問題是，公募基金流動性大，特別是去年很多優秀的基金經理“奔私”，如果要真正拉長過往業績來選擇，可選基金經理的範圍並不是很大。亦有業內人士透露，盡管同為銀行系基金公司卻發展不一，有些基金公司的委外業務走在了前面也有些則落在了後面。
“對銀行來講，集團經營肯定要考慮如果我自己沒有能力就要從外面找;還有一個就是機制的問題，大行機制不夠活、不夠有競爭力、留不下最好的人員，那也可以讓外部的人來幫忙做。”上述滬上公募副總經理如是表示。
北京星石投資總經理楊玲對《第一財經日報》記者表示：“目前銀行的委外業務，大銀行相對成熟，小銀行還在建設當中。其中發展最快的是債券業務，因為銀行對債券業務的體系相對比較熟悉。而股票、股權業務都比較少，股票相對比股權多一點。
“我們對這個業務非常感興趣，也很看好它的前景，專門有積極去溝通與拓展。星石有40人的投研團隊，10人的基金經理專註在股票主動管理，而銀行的團隊主要是做固定收益，在股票上的人員配置比較少，因此星石與銀行在投資上的互補性非常強。”她說。
如何評估
銀行委外與基金對接，對於投資管理人的評估是核心。近兩年的發展中，一些公募基金率先走出一步積極探索與銀行委外的合作模式、產品形態，而這些公募也受益於此，實現了規模的跨越式發展。
證監會最新的《基金募集申請核準進度公示表(簡易程序2016)》顯示，華福基金上報了5只期間在2年至7年不等的封閉式債基，這些債基也被證實確為委外定制。尤其是期限七年的產品引發行業熱議，此前期限最長的是興業基金的一只封閉期五年的債基。
委外業務的大規模爆發出現在2015年，尤其是資管能力相對較弱的城商行對資管的需求促成了委外業務的發展。在選擇委托機構時，記者了解到，有些銀行會設置入圍基金產品的“白名單”，凈資本、過往業績、規模、排名、投研團隊等因素都是評估的因子。
以一家股份制商業銀行的委外業務為例，該行委外以專戶形式居多，由於銀行對於信用債的周期、評級、涉及行業、杠桿配置、委托人、其他投資人等諸多因素有不同要求，所以銀行大多希望走定制化的專戶。
該行投公募基金主要是買貨幣基金，以前打新基金很火的時候買過一些打新基金。由於公募債券基金都是買標準化產品，風控和準入並不一定能和銀行的標準相契合。目前該行定制化專戶與買公募的比例結構是1:1。而定制化基金則沒有開展。
具體而言，對於投資哪些資產，銀行有非常嚴格的限制。例如上述銀行主要投債券類資產，凡是涉及權益、轉債股一般都不做。對於風險比較低的打新策略，該行會參與一些。此外銀行對於杠桿、單只券的集中度、行業、評級等都有限制。
對於合作機構的挑選，銀行普遍對基金券商設有準入名單即“白名單”。記者從某國有大行了解到，該行委外資金一部分在私人銀行，一部分在資管部門。銀行的中臺協商部門會聯合風控部門等一起制定準入名單，只有進入準入名單該行才可以做。
此外，銀行會在投資標的上再進一步做出限制。即使一家機構在管理人準入名單中，方案也需要符合各項準入要求，例如銀行一般會邀請機構上門做路演，對投資能力、市場判斷、信用風險把控能力等進行綜合評估，優中選優。
在銀行與機構商討定制委外專戶的過程中，銀行會將基本的準入要求發給機構，機構根據準入要求做定制化方案，包括收益率要求，配哪些券種，對未來收益率的測算，基本配置和交易策略等。
“基金管理公司和投資者之間的關系最重要的是，你的產品、風控等都是滿足人家的要求。專業機構也會對此進行相應的評估。”上述北京基金公司總經理助理說。
“有些銀行可能會采購像晨星這些第三方機構的數據服務，銀行總行會自己建一個模型，定期來篩選基金。會有一個核心產品庫，現在大的銀行會用自己的研究人員來建模構建核心產品庫，首先就是要爭取你的產品能進銀行的核心產品庫，才有跟銀行合作的可能。”有業內人士則告訴記者，隨著委外愈發市場化，股東關系也開始不那麽“牢靠”。
所謂股東關系，是指銀行委外資金專門投資銀行系基金的現象。這種支持自家銀行集團內部基金子公司的現象曾一度很普遍。但隨著市場發展和委外市場日趨成熟，銀行投資選擇也更趨多元。
一位股份行資管部副總告訴記者，一般情況下，銀行對集團內部設基金子公司都十分照顧，如果監管上對關聯方沒有限制，銀行系基金子公司管理能力又不太差的話，都會選擇支持自家基金子公司，即“自己的兒子”。
談到這種合作的優勢，他認為，銀行系基金子公司的風險偏好和銀行資管契合度更高，行為習慣上更一致。此外，背靠銀行這座大山，萬一流動性出現問題，集團可以幫助解決問題。
但關鍵因素還是基金公司的實際管理能力。以一家體量較小的股份制商業銀行為例，該銀行雖然也下設基金公司，但由於基金子公司規模小，所以銀行委外資金選擇了非銀行系的傳統大型基金公司合作。“父親和兒子”只是在低風險的貨幣基金領域保持了合作。
“簡單說，就是如果你的投資能力不行也不能給你，還是一個綜合的考量。說白了還是看投資能力。不會說因為我是你的子公司就一定要如何，只是說同等條件下我會優先考慮。”上述銀行系公募部門副總亦坦言。
收益、風險考量
通常來說，委外機構與銀行合作時會約定固定收益率，收益會略高於銀行理財收益。在當前銀行理財收益率普遍在3.5%-4%區間的大環境下，銀行委外對收益率會提出怎樣的要求?基金公司又是如何滿足的呢?
“投資者的利益是第一位的。沒有好的投資業績、沒有給客戶提供好的回報，客戶也不會選擇你。機構來買的時候，肯定會對基金契約里的流程、風控、投資都是會考核的。”上述滬上公募副總與《第一財經日報》記者私下交流時也表示。
事實上，由於債券市場的行情波動，銀行對於委外市場的投資收益率也一直變化。上述股份行資管負責人向記者介紹，銀行不會提特別離譜的收益率要求，目前業內對委外的收益率一般是4點多，上5%的情況已不多見。而銀行理財端發行價格也多在3.5%-4%左右，所以賺不了特別多錢。
如果銀行對收益率要求過高，就會促使基金公司管理人加杠桿從而引發風險。他指出，這時候銀行會將業績基準和策略整體做比較。例如：也許一家機構對委外業績基準報的非常高，但如果策略是風險型高的，銀行便不會考慮。“理財資金是客戶的資金，安全性要求很高。收益風險比會折中來看。不會片面追求業績基準。”他表示。
在定制合同時，銀行會給委外投資杠桿率設定上限，以上述股份制商業銀行為例，該行最高杠桿率上限是2倍。但在實際項目運行中杠桿一般只有一點多。原因是當前整個債券市場波動較大，杠桿加的越高，承擔的風險就越大。此外，委外管理機構自己近期也在主動縮減杠桿。
除了風險與收益，記者發現，“有來有往”，“智慧投資”也是銀行在委外合作中常打的小算盤。“除了委外資金投資合作，銀行更期待能夠把基金公司的錢拿來銀行做托管業務。另一方面，銀行在合作中會有意識地組織專業團隊學習投資策略、儲備專業人才，應對大資管時代的挑戰。”上述銀行資管人士表示。
華創證券分析師屈慶也指出，過去的模式是銀行將資金委托給投資管理人管理，而沒有別的訴求。但現在更多銀行希望通過委外的業務不僅僅獲得預期收益，更期望在業務過程中培養銀行自己的團隊。因此銀行對投資管理人的研究服務，業務中雙方團隊的融合看的更為重要。
理財新規下新趨勢
銀行理財新規漸行漸近，銀行委外資金監管有何變化趨勢?某股份銀行負責人對記者表示，目前來看和原來一樣，監管機構近期對銀行委外資金還沒有做更多具體指示和要求。
2014年7月銀監會印發的《關於完善銀行理財業務組織管理體系有關事項的通知》(下稱“35號文”)，明確不得開展資金池業務，每筆資金要有嚴格而明確的投資標的。對於上述要求，一位股份制銀行資管內部人士告訴記者，在實際操作情況中，銀行業可以做到。例如發一筆理財，銀行會單獨建賬、管理、核算。每筆資金多少，背後投向如何，都會在會計報表中體現。
實際上，銀行委外市場受制於兩套監管體系。一方面委托方銀行資管處於銀監會監管體系之下，而與銀行合作的基金公司則是受到證監會監管。在日常合作中，二者是否會出現政策打架的情況?
對此，上述銀行資管負責人告訴記者，證監會對於信托以外的非銀機構監管要求比較細致。而反觀銀監會，對銀行理財的征求意見稿一直沒出，所以相對管理要求沒有那麽細化。所以在實際業務中，他發現，凡是證監會對機構的要求，銀監會都能滿足。
但隨著銀行理財新規征求意見稿下發，正式規定落地在即。記者采訪了解到，銀行委外市場也會受其影響，規模有望進一步擴大。
正在討論中的銀行理財新規征求意見稿顯示，投資非標不能通過信托以外的其他通道，此外對銀行資金投非標資產做出了一定限制。記者采訪了解到，目前銀行資管行業的一個共識是：未來理財新規落地後，非標投資將會受到較大影響。這就促使銀行不得不擴大標準化資產投資規模。
“隨著大量非標資產到期。銀行會有很多資金錢找不到合適去向。這會使得銀行加大標準化資產的配置力度。目前銀行業內大家都想盡辦法做大標準化資產，一方面通過銀行自己想辦法，另一方面是通過委外機構。所以預計銀行對委外需求會進一步加大。”上述銀行資管人士指出。
此外記者了解到，委外規模變化也並非只取決於監管因素，在監管新規尚未落地前，市場因素是主導銀行委外規模的主因。“今年三月份之後，債市比較震蕩。銀行理財沒地方投，委外機構也沒有更高的資產可以投，所以一些機構後來就不是特別願意接新資金了，基金機構也在控制規模，全市場都缺資產。銀行委外資金只不過是銀行將自己的投資壓力轉嫁給了基金。”他指出。
記者發現，如果銀行對委外有一些收緊，有時候是銀行的主動行為。采取主動收緊委外態勢的銀行主要有兩點顧慮：一是對債券市場違約風險的擔憂。二是對杠桿率過高的擔憂。