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仰望星空与脚踏实地 潘石屹


http://blog.sina.com.cn/s/blog_4679dbbf0100j5sb.html


  小时候在家乡小山沟里常想 三个问题:

 

  1,火车穿过山洞后的世界是什么样的?

  2,南山里是不是有神仙?

  3,上天有没有眼睛看到我们?

 

  在山上干活休息时,总望着消失在山洞的火车发呆,山洞那边的世界到底是什么样的?从地图上知道山洞的那边有陕西、河南、北京,还有天安门——在村上打 谷场上放电影,电影里有一个镜头,许多人在天安门广场一边哭,一边喊着毛主席万岁。我知道了北京有个天安门,很遥远很神圣。关于山洞外的世界,总有各种想 象在我脑子里闪现,不,不是在脑子里,这些画面好像飞出身体,飞到山洞外面的那个世界,跟我的这个完全不一样……但想完又要脚踏实地起来干活了,农活很 累,山很高也很陡,背上的高粱秆、玉米杆、羊粪很重。

 

  村子的南边是更大的山,山里有许多著名的寺院,麦积山,仙人崖等等。不同季节看南山的颜色是不一样的,尤其喜欢雨后天晴的南山,是深蓝色的。天晴时在 山坡上放牛,可以隐约看到麦积山的山形,可惜我在老家时没有去过麦积山。村里的人在四月二十八号去朝拜回来后,会讲许多关于佛和神的故事。一直好奇地想南 山有没有神仙呢?放牛的时候是最寂寞的,没有人,没有同伴,牛慢吞吞地有节奏地吃草,更增添了心里的寂寞。看到一只鸟,一只蝴蝶飞过,一只马蜂飞到花上采 蜜,都会兴奋好一阵子。如果能遇上一条蛇从草丛中穿过,更能兴奋好久,会成为回家吃饭时与家人聊天重要的谈资。

 

  冬天,村里年轻人做一项游戏,也是体育活动。用一根长木棍把一小节木棍往远里打,算是一种比赛。这种游戏的名字,普通话我不知道如何说,方言我不知道 如何写。这根长木棍比我还高,我试着用这根木棍够天,没有够得着,我想木棍再长一些也许能够着天空。但天到底是什么?为什么村上的人发生了悲痛事后,都在 喊它,都在哭着喊老天爷。

 

  村子里没有电,没有电灯,到了晚上一片漆黑,奶奶或妈妈总是陪着我,一起数星星。后来才知道,这就是仰望星空。那时总把每颗星星都拟人化,心想,我看 着它,他一定看着我。夏天夜晚有蚊虫干扰,在仰望星空时边上会用麦秸杆生一堆火,不要火苗,只要烟,烟能驱赶蚊虫。一边数着星星,一边嗅着湿麦杆闷出的烟 味,多少个夜晚就着这些味道进入了梦乡。

 

  走出小山村时,很遗憾的是没有从我每天好奇的火车钻出洞的那一边走出来,而是从相反方向——从更向西的兰州走出了我生长的村子,后来来到了北京,来到 了小时候从电影里看到的,许多人在哭的天安门广场。但小时候的那三个问题,一直没有忘记。我相信,天外有天,有我们不知道的万千世界。我相信,山的那边住 着神仙,他会给卑微者荣耀,给贫穷者富裕;我相信,老天爷长着公正的眼睛注视着每一个人;我相信,“种瓜得瓜,种豆得豆”,“善有善报,恶有恶报”;我相 信,赋予我们智慧力量的存在,并在永远护佑着我们,祂是神,是天,是老天爷。我们在脚踏实地行走的时候,时时仰望星空,它会让我们的脚步更宽广,让我们的 行走更有力,同时也让我们懂得虚心、敬畏和节制。




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舊文重貼:星空的遐想——「徐星」為什麼? 張東偉

http://blog.sina.com.cn/s/blog_a345a7b401018eln.html
很多朋友問我,你為什麼叫「徐星」?你是不是不喜歡你的真名?唉,讓我怎麼說呢,父母起的名怎麼能有不喜歡之理?「徐星」之名實在是一個偶然,一個不能再普通的出現。在95年第一次給《股市動態分析》寫文章之時,我還在政府機關單位工作,「股市」或「股票」在我的單位基本上還是「禁詞」之列,是歪門邪道、不務正業之詞,於是在文章寫完就要發出去,詞窮字盡時,「徐星」這麼個怪怪的名字就填到了作者名一欄。從此就這麼叫了。

   這些年過去了,回想起來,當時偶然、下意識想到的「徐星」之名也有一定的必然。這當然不是我想借此成為「冉冉升起的明星」(有朋友這樣戲說)。我確實對皓緲無垠的天空星辰有一種特殊的興趣和敬畏。小時候,我對夜空中的星星最好奇:為什麼它們總在夜晚高高掛在天空而不下來?它們從哪兒來,為什麼永遠都是那樣動也不動然而又那麼好看?┈。誰的回答都不能讓我滿意。星星發光但不眩目,獨傲但不孤芳,可望但不可及。隨著年齡的增加,隨著對現代科學有關星空深奧研究的瞭解,好奇好玩的感覺漸漸消淡,但星空那種深邃遠大、崇高莊嚴卻日益加深了我對它的敬畏。在我看來,一切科學和藝術,世界上的一切秘密都和星空有關。星空便是最高意義的哲學。費爾巴哈就說過,理論是從注視天空開始的。偉大的莫扎特和貝多芬音樂的慢板樂章也正是注視星空、凝神默想的音樂,「打進我們心坎裡的東西,必定來自天空」(貝多芬語)。

   股市投資亦然。我不相信對公司的價值的準確認識,對如波浪理論等的創建能夠是那些沒有天空般的胸襟、埋頭於追漲殺跌的人能夠悟出的。我還以為,股市投資有三種境界:技術、藝術和哲學。對於初始介入的人來說僅僅是一門技術:一門認為可以通過對技巧或財務數據的分析學習就能夠贏得股市的技術。但結果大多是贏輸對半的擲摋子遊戲,股市給人的是貪婪、恐懼和狡詐。對於那些股市上的成功人士而言,股市投資是一門藝術,是一門把握市場脈搏及只可意會不可言傳的美妙市場感覺藝術。而對於少數真正的投資大師而言,股市則是真正的哲學。造成股市投資差別的最終因素是做人的哲學、世界觀的哲學。一個人是什麼股市世界觀,也就決定了他能達到什麼樣的投資境界,他能取得什麼樣的投資業績或能犯什麼樣的錯誤。巴菲特就說過,投資成功的最大因素不是別的,而是人的個性。所以股市的真諦也許正是康德「星空律和心中道德律」的統一。例如,如果對股指走勢圖沒有美的感嘆和深深的敬畏感上的理解,那麼數出來的浪充其量也只是個虛幻的泡沫,被市場所嘲弄。

  「判天地之美,析萬物之理」,莊子的這一格言正是凝望星空當然也是研究投資的最高哲學境界。誠然,她不能使人直接找出明天將要漲停的個股,但她能使人逐漸把股市投資變成成功和快樂的人生。


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長榮航空加入星空聯盟的重要推手 鄭傳義:人生要不斷向未來挑戰


2013-06-10 TWM  
 

 

加入星空聯盟,是長榮航空近兩年最重要的一件大事,這一步奠定了未來二十年發展的基礎工程,而這項重要的任務,便是由今年初甫上任的總經理鄭傳義扮演要角。他如何讓長榮順利入盟?且創下入盟申請時間最短紀錄?

撰文‧許瓊文

六月中旬,長榮航空將宣布加入全球最大的航空聯盟系統「星空聯盟」(Star Alliance),除了舉行盛大的簽約儀式外,長榮更砸下龐大的代言費,請來國際巨星金城武擔任代言人,並耗時三個多月,比照電影規格,拍攝宣傳廣告。

加入星空聯盟,對長榮航空來說的確堪稱是一大躍進。從航空業的角度來看,等於宣告了長榮航空已從地區型的航空業者躋身成為國際性的重要航空公司;而在營運實際貢獻層面上,無論在航班、航點、旅客人數都會因此大幅提升,長榮保守估計,至少將為營收帶來二%至三%的成長空間。

星空聯盟入盟 創最快紀錄在目前的世界三大航空聯盟當中,星空聯盟規模最大,共有一千三百多個航點,一百九十多個通航國家,旅客流量也最大,相較之下,競爭對手華航早兩年所加入的天合聯盟(SkyTeam Alliance),則屬第二大。

據了解,在董事長張國煒的全力支持下,長榮航空經過不到一年半的時間,便完成了所有入盟高達八十七項的規範,創下所有星空聯盟成員中入盟籌備時間最短的紀錄。在展現效率的背後,最主要的執行者就是現任總經理鄭傳義。

鮮少在媒體上出現的鄭傳義,上任後首度接受媒體專訪,大方分享加入星空聯盟的甘苦談。

「過去是單打獨鬥,現在入盟後,有點像是打團體戰,會更有力道。」鄭傳義半開玩笑地解釋長榮航空不惜代價力拚入盟的原因,「聯盟裡的會員,可以在飛行網絡上互補,延伸滲透率;長榮也可以接受到聯盟更多的國際旅客,使長榮更國際化。」但是,想要加入星空聯盟,業者除了每年須繳付一定金額的入會費之外,還必須經過一連串的嚴格評估,這些過程說來只有短短幾句話,做起來,每一步都是要人命的困難挑戰。

時間拉回二○一一年三月,鄭傳義從美國航站調回台灣擔任企畫室副總經理,而他所接下的重擔,就是負責所有的入盟籌畫。

「星空聯盟的五大創始會員,就像聯合國的常任理事國一樣,想要加入聯盟,你必須完全說服這五家業者,只要有一家反對,你就進不去。」鄭傳義的第一項任務,就是說服星空聯盟的五大創始會員,包括美國聯合航空、漢莎航空、北歐航空、加拿大航空、泰國航空。

為了說服所有創始會員同意,鄭傳義當起空中飛人,密集飛往這些航空公司的總部。鄭傳義說,長榮在太平洋的航線很強,加上兩岸通航開放,對部分會員來說,長榮的加入具有互補效果,但對某些會員,同意長榮入盟卻也像是在「引入新的競爭者」。

「舉例來說,為了獲得美國聯合航空的同意,我前前後後就到聯航拜訪了五次。」鄭傳義除了親自拜訪聯航的CEO、做簡報,還得苦思說服之道,最終他改以合作訴求來說服對方,強調在入盟後將與聯航進一步合作,以長榮的長程航班,搭配聯航的短程美國內陸航班,布建更綿密的長程加短程網絡。

「說服五大會員就像玩電玩破關一樣,要一關一關過,卡住一關都不行。」但在取得所有創始會員的同意後,更大的難關才要開始──星空聯盟要求所有會員,必須使用相同的訂位系統、票務系統等。

選走高難度 通往成功之路為了這項要求,鄭傳義立刻面臨一個非常重大且困難的抉擇,就是要沿用過去二十年早已習慣的系統,逐步調整接軌上星空聯盟的系統;或者,完全放棄過去二十年的累積,一次改為全新系統。

選擇前者,雖然作業時間拉長,但能在熟悉且時間充裕的狀態底下徐徐調整,不易出現重大錯誤;如果選擇後者,「會有一筆很大的支出,而且系統轉換過程也容易發生致命問題。」至於好處,則是快速且一次到位,能與其他會員的系統完全接軌。

在董事長張國煒的決策下,鄭傳義獲得長榮總部的高度支持,選擇走高難度的後者這條路,「包括班表、票務、訂位、控位、離境以及營收管理系統等,我們決定,一次全換。」抱著只許成功不許失敗的決心,鄭傳義與超過六十位的系統工程師,加上星空聯盟派來協助的人員,在很短的時間完成系統轉換。鄭傳義回憶當時,所有員工不分單位,都得在每日例行工作之後,額外學習適應新系統。

「有所捨就會有所得,我們雖然丟掉了過去二十年的系統,但克服挑戰之後,我們也等於布建了長榮未來二十年發展的重要基礎工程。」鄭傳義並說,「如果選擇簡單的路,或許到今天,我們仍然無法完成要求;印度航空就是因為系統無法順利轉換,達不到聯盟的標準,申請入盟多年之後,至今仍還在聯盟之外。」接受新挑戰總是需要一些勇氣,但鄭傳義自剖,在長榮三十年來最大的成長動力,就是來自一次次接受新挑戰所累積而來的。

豐富輪調經驗 成進階養分出身台東農家子弟的鄭傳義,大學畢業後的第一份工作,就是在長榮集團,「一九八四年學校畢業,我應徵長榮海運,當時總裁(張榮發)面試,一開口就問我,酒量好不好?」鄭傳義笑著說:「我回答『沒醉過!』」雖然酒量不是真的很好,但卻為他開啟看到全世界的機會。

在長榮海運時期,鄭傳義就因為跟船實習而能環遊世界,看過貨船如何花一天的時間走完巴拿馬運河,「一般人沒有機會看到這些。」鄭傳義的視野從此被打開,並培養不斷向上挑戰的鬥志。

五年後,長榮成立「長榮證券」,念國際貿易的鄭傳義竟自願轉調,「因為當時金融證券市場很熱絡,我想了解那是怎麼一回事。」對他來說,新挑戰代表的是「新鮮又有趣」。在這階段,他得每天一早起來蒐集資料,接著緊盯股市盤面,在收盤後,還要立刻分析整理出一套邏輯清晰的說法,然後站上講台去對投資人解盤,當起證券分析師。

「結束後還要拜訪客戶,根本沒得休息。當時有個重要客戶愛玩小鋼珠,我經常得在下午抽空陪他坐在小鋼珠的機台前。」鄭傳義說,這些看似繁瑣的工作,回頭來看都有收穫,「資料蒐集與整理的能力、邏輯思考能力、談判力、簡報力,都在那個階段有所成長。」三年後,證券公司結束經營,鄭傳義轉進長榮航空,陸續被派駐奧地利、巴黎,接著轉調回內勤單位,負責系統整合、資訊管理,很多看似不相關的經驗,鄭傳義卻從沒有抱怨,即使過去從未接觸過的領域,他都當作是學習,且樂在其中。

「現在回想,當時負責公司的IMD部門(資訊管理整合),就是很好的基礎,如今要導入星空聯盟,重新置換系統,我就更清楚會遇到什麼難題,該如何與同事溝通。」鄭傳義過去在不同部門的豐富輪調經驗,成為今日接任總經理很好的養分。

創造差異化 走在市場前端接下來,鄭傳義又要面對什麼新挑戰呢?「就短程航線來說,有更多的廉價航空進入台灣市場,長程航線又有中東航空公司的崛起,這對長榮來說無疑都是威脅與挑戰。」對於未來局勢,他的回答很具體。

至於因應之道,「航空業是一條不歸路,唯一的方向,就是不斷創造差異化。」鄭傳義說,長榮航空是全球第一個推出介於經濟艙與商務艙之間的「菁英艙」;在行銷上,更創新推出「Hello Kitty」班機,造成市場熱潮,並且獲得美國的行銷創意獎;去年更推出全台首創搭配「全平躺式座椅」的「皇璽桂冠艙」,「這些能夠完全平躺的椅子,換算下來,一張要價五百萬元。」砸重金創造差異化,就是要讓長榮永遠走在市場潮流的前端。

在心情上,鄭傳義也已做好面對挑戰的準備,「我現在八○%要想『遠慮』,二○%的時間才做Trouble shooting(解決問題)。」鄭傳義深知自己的角色進行轉變,思考方向也要調整。

「這是A lot of challenge, a lot of fun.」(很有挑戰,也很有趣)。挑戰不小,但鄭傳義顯然還是樂在其中,如同過去三十年一樣。

鄭傳義

出生:1958年次

現職:長榮航空總經理

經歷:長榮航空企畫室副總經理、美洲總分公司協理、企畫本部資訊管理室經理,以及長榮證券、長榮海運等職務學歷:東海大學國際貿易學系

布局航網競爭力

台灣航空公司加入全球三大航空聯盟概況

星空聯盟

(Star Alliance)天合聯盟(SkyTeam Alliance)寰宇一家

(oneworld)

創立年分1997年2000年1999年創始會員聯合航空、漢莎航空、北歐航空、加拿大航空、泰國航空墨西哥航空、法國航空、達美航空、大韓航空美國航空、英國航空、原加拿大航空(被併後加入星空聯盟)、國泰航空、澳洲航空航點/國家1328/1951000/187841/157 年載客量7.2億人次5.5億人次3.4億人次台灣航空長榮(2013年6月17日正式加入)華航2011年加入無

 

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仰望星空,腳踏實地

http://www.yicai.com/news/2013/06/2805123.html
Q&A:我見過不少一開始有很多抱負的人,最後因為各種原因,變得偃旗息鼓,想必您見到的例子更是不勝枚舉,一般你怎麼規勸他們呢?怎麼來調節這種夢想和現實的距離呢?

一個上進心極強的年輕人,在努力了很多年後終於向我坦承,他願意設定一個較為務實的目標,一步步地向前實踐,他要把一切遠大的理想拋在腦後,不讓那些理想再折磨自己了。

這個年輕人,我看著他創業有十餘年,成果雖然沒能大放異彩,但也算差強人意,有個穩定的格局。只不過他野心極大,一直設定很高的目標,期待自己的公司與世界級的公司看齊,要有一番驚天動地的作為。所以這些年來,總覺得自己一事無成,常常自我為難、痛苦煎熬。

我不止一次地提醒他:目標遠大是好事,但如果大到不可行、不切實際,那就是災難,不但會讓自己信心受挫,更會使團隊無所適從。我總是試圖把他的理想轉回到可行的計劃,但是成果有限,他老是為摘不著的月亮自我折磨。

所以這一次聽到他這麼說,我當然非常高興,他終能自己走出死胡同,這對他自己、對公司都應該是件好事,或許他的人生從此會走向正軌。

不過敏感的我,卻也同時感受到了不好的徵兆,因為他眼中的亮光不見了;他說話的語氣帶著放棄的無奈,而不是徹悟之後的豁然開朗,更不是找到答案後的滿心喜悅。

我知道過與不及都不是好事,如果他從現在開始滿足於現有的成就,那這樣一個好的人才就浪費了。

所以我接著鼓勵他,設定合理的目標是對的,但不可因此而灰心喪志,心中還是要有遠大的理想;每一個階段目標的達成,都代表離遠大目標更近了一步,這才是創業家正確的態度。

我覺得「眼望星空,腳踏實地」,是創業家的願景與實踐,也是人生最正確的描述。

眼望星空,讓我們知道世界有多大、目標有多遠、格局有無限可能。不論現在我在哪裡,我們都知道要往哪裡去,知道目標在哪裡,未來對我們而言,是無限可能。

眼望星空,也讓我們能校準眼前的路徑,是否偏離了遠大理想;眼望星空,也讓現在渺小卑微的自我,能在心靈中得到慰藉,繼續拔劍奮起。

腳踏實地則是眼望星空後的具體實踐版本。星空不可及,應轉換成階段性可完成的目標,然後耐心地、務實地,一步步去完成。

大多數人安於腳踏實地,做好眼前的事,然後隨著情境推移,展開人生的旅程。腳踏實地,源於足下,指向遙遠的千里之行,有的是一步步的足跡,有的是一寸寸的向前挪移,從累積中會看到改變,從改變中會看到成長。

雄才大略者,仰望星空,氣派恢宏,但仍須回到腳踏實地的足下實踐;凡夫俗子則順從現況,缺乏願景。所以一定要在眼望星空的同時,也安於腳踏實地,這樣才能成就一番事業。

後記:

這位年輕人開始時野心太大,雖已有小成就,但仍痛苦不堪,最後只能放棄,卻又喪失築夢的動力。

夢想太大,尚且能作為願景。願景要用一輩子去追求,通常不會完成,即使完成不了,也不會造成打擊。

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離婚後,默多克一走了千愁:售完星空股份

來源: http://wallstreetcn.com/node/70686

傳媒大亨默多克一個月前和他的中國妻子鄧文迪離婚。現在,他又和自己經營了20年的中國電視市場也分了手。在美國時間的1月2日早晨,默多克所有的21世界福克斯宣布賣掉了其在星空衛視的最後47%的股權。這標誌著默多克商業生涯的一個轉折。要知道他可曾經被紐約時報冠上“中國領導層偏愛的傳媒大亨“的稱號,紐約時報形容默多克對自己在中國的商業發展充滿”堅定和熱情“。事出必有因。從一開始,默多克在中國的傳媒之路就不順暢。1993年,在他以10億美金買下星空衛視不久後,這個大咖就在倫敦發表過一個令中國政府不悅的有煽動性的演說。他說星空衛視對於中國政府是個威脅,因為有了星空衛視,信息饑渴的民眾更容易獲得被封鎖的信息。由於中國市場大的足夠誘人,默多克盡管遭遇困難,卻不願撒手,堅持經營星空衛視。但是在2005年,他說自己在中國"遇到了難題"。政府對外國媒體監管更嚴厲了。2010年,他開始出售星空的股份,把事業焦點放在了同樣市場巨大但是更好運作的印度電視市場。默多克這次撤離中國市場的真實原因也許是由於他和中國妻子鄧文迪離婚。在1997年,鄧文迪與默多克初識時,鄧文迪工作的東家就是星空衛視。也許正如一些八卦雜誌所說:不管貧窮還是富有,分手如斷腸。故地不堪遊,默大亨“一走了千愁”!
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豪賭的背後:並購好聲音,星空傳媒將去往何處?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0108/57731.html

2014年1月2日,華人文化產業投資基金(CMC)與21世紀福克斯(Nasdaq:FOX)對外宣布,星空傳媒管理團隊將協同CMC買下福克斯手中所持的星空傳媒47%的股份。最近兩年,黎瑞剛、田明已經將星空傳媒帶入新的發展軌道,旗下《中國好聲音》更是紅透中國。i黑馬分享的這篇文章,分析了在這一交易背後,黎瑞剛究竟希望將星空傳媒帶往何處?1.命途多舛星空傳媒歸屬的流轉背後,是數位傳媒巨頭的交相更替。李澤楷曾將星空傳媒帶到頂點。上世紀90年代初,“小超人”慧眼獨具,下註衛星電視業務,在其父資助下成立星空傳媒。一番縱橫捭闔之後,星空傳媒在獲得了數十個國家的業務和數千萬用戶的同時,也贏得了默多克的關註。1993年、1995年,默多克兩次總計出資超過8億美元,從李澤楷手中買下了星空傳媒的全部股份。買下星空傳媒之後,默多克方面派來掌管星空傳媒的正是老默著力培養的詹姆斯・默多克,而這也正是小默多克在原新聞集團的起點。彼時,新聞集團與時代華納兩家正獲得進入中國市場的機緣,星空傳媒與華娛衛視分別成為兩家美國傳媒企業進入中國市場的實體,兩家企業均獲得了落地廣東的機會。星空傳媒在起初始進入中國市場時,曾經給當時的中國傳媒界帶來一絲新意,星空傳媒市場化運營的做法和機制、模式都讓國內電視臺眼前一亮,並競相模仿。而星空傳媒也成為了中國傳媒市場事實上的黃埔軍校,現阿里巴巴的戰略投資的副總裁張蔚等一批資深傳媒人士均出自星空。星空傳媒計劃大舉進入中國市場之時,也正值中國廣電改革風氣盛起,民營傳媒業興起的時刻,光線傳媒(行情,問診)、華誼兄弟(行情,問診)等民營企業初創,一時風雲際會。此後的故事屢屢被媒體提及,新聞集團在中國市場從躊躇滿誌再到四處碰壁,終至意興闌珊,而星空傳媒也從開風氣之先,而日漸式微。2.星空易主在黎瑞剛出現之前,星空傳媒勉力支撐,一直沒有太好的表現,戰略不明,業績持續下滑,甚至嚴重虧損。2009年,時任上海電視臺臺長、SMG總裁的黎瑞剛發起成立華人文化產業投資基金。一年之後,華人文化即宣布從新聞集團手中買下星空傳媒的控股權,命途多舛的星空傳媒再次易主。本就熟識多年的黎瑞剛與默多克的牽手並不意外。但是,當時的交易談判並非一帆風順。對跨國公司的部門政治、繁瑣流程,黎瑞剛不勝其擾。他曾直截了當地告訴默多克:這樣香港、倫敦、紐約匯報來匯報去絕對不行,你必須找一個人來與我對接,無論這個人在新聞集團位置多高,我找到這個人,這個人必須直接能找到你,中國的事情必須你來直接過問。老默也同意,他派來的是詹姆斯・默多克,彼時,他已經被外界認為是最有希望繼承老默衣缽的人選。不久,他又派來了澳大利亞人莎拉・哈登,新聞集團亞洲地區的業務主管。黎瑞剛與詹姆斯・默多克走到談判桌前,交易框架很快劃定,交易涉及4塊資產,其中包括星空衛視、星空國際頻道、Channel V以及華語片庫。這一交易也真正開啟了中國文化傳媒跨境並購的風潮。市場期待,黎瑞剛、默多克兩位老朋友的牽手,默多克的資源對接黎瑞剛的中國背景,能夠扭轉星空傳媒的頹勢。此後,黎瑞剛也不出所料地將星空傳媒帶入到了新的軌道中。3.初試身手多數公司對虧損資產的並購重組,都會伴隨大規模的裁員減負和團隊更替,星空傳媒也不能免俗。高群耀等原有星空傳媒的人馬盡數離職,田明等一大批本土管理層加盟星空。拯救星空傳媒的計劃先從降低成本開始,接手之後,黎瑞剛、田明馬上下令讓星空傳媒從北京東方廣場昂貴的辦公室中搬了出去。另外,原有的虧損業務也被關閉。星空傳媒原本在香港有一個辦公室,星空傳媒700多部華語片庫也安置在香港,在田明接手之後,他立即著手裁減這一團隊的規模,將制作業務全部轉移至內地,降低運營成本。此外,700多部華語影片拷貝也被轉移到了上海外高橋(行情,問診)保稅區的倉庫當中。在人員更替的背後,不只是出於成本這一方面的考慮,而更重要的是,團隊對於中國市場的理解。與原新聞集團雇傭的跨國公司高管團隊不同,田明、金磊等本土草根團隊更熟悉中國傳媒市場,也更富開拓冒險精神。事實證明,黎瑞剛拯救星空傳媒這最關鍵的一步走對了。降低成本之外,在華人文化接手前,星空傳媒原有的業務壓力巨大。在可以落地的廣東省,收視率、收視覆蓋和廣告收益均下跌非常嚴重。田明著手推出了一系列新舉措,比如Channel V榜中榜頒獎活動、V品牌音樂活動以及音樂節等活動推出,逐步穩住了星空衛視的收視率和廣告收益。這些舉措只能讓星空傳媒止住失血的局面,不足以讓其重煥生機,真正的轉折契機來源於黎瑞剛和田明的一場豪賭。4.豪賭好聲音2011年5月,田明離開上海電視臺,成為星空華文傳媒CEO。在此之前,田明曾經擔任SMG副總裁。很早,黎瑞剛即看好田明的才華。“他不屬於這個體制,他是這個體制的另類,早晚會離開,他的潛能和爆發力還沒有被這個體制發現。”黎瑞剛曾經這麽評價自己的這位大學同學。當星空的平臺機會出現,黎瑞剛問田明願不願意去一試身手。田明表示只要帶上金磊等幾個兄弟,二話沒說即從SMG辭職。田明加入以後,星空開始嘗試為其他電視臺制作內容,最初的合作選擇自然是上海電視臺。在2010年完成交易之後,CMC成為星空傳媒的控股股東,黎瑞剛身兼SMG總裁、CMC董事長、星空華文傳媒董事長。但是,SMG與CMC之間並沒有直接的資本、從屬關聯,而是獨立的市場關系,星空與CMC的關系亦如是。黎瑞剛的這一安排意味深長。當時,星空傳媒曾經與SMG旗下的新娛樂公司合作,參與制作了東方衛視的《中國達人秀》、《舞林大會》、《娛樂星天地》等節目。其中,《中國達人秀》最為成功。星空傳媒與新娛樂之間的合作純系市場合作,星空傳媒與其他民營公司並無區別。這一制度安排,出自於黎瑞剛對中國制播分離市場格局的預期。但也註定,終有一日,星空傳媒會與SMG會漸行漸遠,從上海市場走出去。事實上,田明也很快就開始走出上海市場。他的第一站是廣東衛視――星空衛視此前落地在廣東,積累了一定的基礎。但幾檔娛樂節目做下來,田明感覺辛苦異常。從十數年前開始,中國民營傳媒公司就開始與電視臺合作。在這種合作關系中,電視臺處於絕對強勢地位,民營制作公司處境相當困難,他們以一定的制作費用為電視臺制作節目,節目制作費用的盈余,即為公司的利潤。這一商業模式中,制作公司的利潤與投入平衡非常微妙,多數民營節目公司會想盡辦法去節省費用,以期獲得更高的利潤,而這勢必會影響節目品質。在與東方衛視的合作中,星空傳媒、燦星也處於尷尬的位置。“骨子里,黎瑞剛和田明都想做出精品的內容,但當時,星空的生存也是重要課題。”接近星空傳媒的人士透露,“通過做節目制作合作,星空、燦星的生存還過得去,但很難有太大的發展空間。”這個時候《中國好聲音》的版權合作機會出現了。黎瑞剛和田明都希望賭一把,打破既有的制作費用模式。對兩人來說,以8000千萬元投入於一個節目當中,這絕對是一場豪賭。當時的星空正處於一個危險的當口,CMC投入的並購資金交給了新聞集團,星空傳媒帳上的營運資金所剩無幾,田明已經瀕臨斷糧的絕境。在這一情況下,他們是如何盤活現金流,啟動了這一成本巨大的工程至今仍是一個謎。當時,黎瑞剛正處於一個全新的職業轉換階段――2011年7月,黎瑞剛被調離上海電視臺,身處官場的他正在尋找機會重回傳媒領域。這種情況下,黎瑞剛絕不能輸。當時的田明也處於一個轉型階段,他辭去了東方傳媒副總裁、東方衛視的總監的優渥職位,正在轉變成一家民營公司的老板,而且是個馬上要破產的公司老板。田明也不能輸。黎、田二人手氣不錯,《中國好聲音》迅疾走紅,星空傳媒整盤棋局也一舉盤活。回望李澤楷創辦香港衛星電視、默多克大舉進入中國市場之初,誰又能料到田明這種本土的電視臺分成合作模式會成為今日星空傳媒的主宰?5.團隊難題在《中國好聲音》的合作中,田明開創了與電視臺收益分成的模式。田明的團隊充分證明了自己,很快成為了中國傳媒市場上最大的黑馬,也成為星空傳媒最被看好的合作業務。在剛剛過去的第二季中,《中國好聲音》的廣告收益超過10億元。現在來看,2014年新一季《中國好聲音》仍將創造新高,僅僅互聯網合作收益,田明就從騰訊手中獲得了2.4億元的收益。眼見田明團隊迅速崛起,一個幸福的難題出現在黎瑞剛面前,如何激勵、留住這個黃金組合?在第一季《中國好聲音》走紅以後,各色各樣的投資人出現在星空傳媒,一份份天價合約擺在田明面前。外界一度盛傳,地產巨頭萬達曾經出手邀約田明。黎瑞剛與田明這對大學同學相識、合作多年,兩人性格互補,黎瑞剛的戰略布局、行業眼光和人脈資源,輔以田明的執行力,在SMG、星空傳媒均獲得了成功。黎瑞剛有絕對的信心,田明不會從星空傳媒出走。但是,他也需要思考,如何通過市場化的長效機制,讓這對黃金搭檔長期地保持下去?出手挖角的並不只有萬達這樣的房地產金主一家。這一情形並不陌生。在上海電視臺的10年中,黎瑞剛幾乎天天面對。他了解市場化激勵的應有的所有技術手段,但動彈不得。而今,脫身於上海電視臺行政束縛之後,在充分競爭的市場化環境中,黎瑞剛必須找到解決的方法。如何留住田明?據悉,隨著星空傳媒業績向好,跟隨田明投身而來的原SMG員工們收入已經大幅改善,對比當下SMG整體業績、利潤大滑坡的境況,星空傳媒的員工當可以滿意。但是,這仍不充分。在傳媒行業當中,領軍團隊的重要性自不待言,一人、數人往往決定一個公司的興衰,放眼中外,派拉蒙、迪斯尼、夢工廠等好萊塢巨頭的興衰,莫不如是。當下,華誼兄弟等國內傳媒公司的成敗也均仰仗某位導演、演員的表現。正因為如此,斯皮爾伯格、卡梅隆、布拉德・皮特、馮小剛、葛優等最具票房號召力的導演、演員,所在公司無不給予長期厚約,以期鎖定其長期的市場回報。黎瑞剛也深諳其中道理。他必須得同默多克父子談一談。6.買下星空團隊難題之外,市場原本廣泛期待的黎瑞剛與默多克緊密攜手的場景一直也並未見到。在星空傳媒的舞臺上,所見的是黎瑞剛的獨舞,老默基本上是蹤影全無。此時的默多克無心他顧。過去數年,英國的竊聽醜聞調查對新聞集團產生了重大影響,默多克忙於調整新聞集團在全球媒體版圖的布局。美國本土之外的資產,一方面,對英國天空廣播公司之類的戰略資產,新聞集團不遺余力地尋求增加話語權,並尋求加強控股權。而對於鳳凰衛視這樣持股比例不高、話語權不大的公司,老默決意要漸漸退出。2013年2月,默多克突然宣布在公開市場出售總計5.28%的鳳凰衛視(02008.HK)股份,以折價的形式出讓,脫身意願明顯。10月,默多克將余下12%的股權全部轉讓給了TPG,徹底退出。默多克已經無力、無意在中國業務上有更多的投入,黎瑞剛正計劃對星空傳媒施展一系列的戰略調整,他找到默多克,建議新聞集團退出。黎瑞剛與詹姆斯・默多克再次回到談判桌。但與三年前相比,情勢已悄然發生了變化。本土團隊主導的燦星強勢崛起,星空傳媒原有的頻道資產勢同雞肋,詹姆斯・默多克手中籌碼無幾,唯一能談的只剩價格。接近交易的人士透露,最遲至2013年7月時,福克斯同意盡數轉讓股份。而後,雙方經歷了一些合同細節敲定、政府部門的審批等等一系列程序。在二十一世紀福克斯與華人文化發布的新聞稿中,雙方並未透露此次交易的具體價格。據接近交易的人士透露,對比兩年前星空傳媒估值上漲並不是很多。默多克徹底地從中國布局的窘境中脫身。2013年8月,黎瑞剛飛赴紐約參加WPP董事會時,兩人長談多時,但兩人不再談及中國的媒體生意。7.新星空在此次交易當中,華人文化產業基金與田明為首的團隊出資買下了原二十一世紀福克斯所持星空華文傳媒的股份。黎瑞剛一舉破解團隊激勵以及與跨國公司股東溝通成本太高的兩個難題。一個更為穩固、長效、面向未來的治理結構。沒有了外資股東的羈絆,黎瑞剛和田明將會有更大的自由,去調整星空傳媒的戰略和發展。在整個“新星空”的布局中,《中國好聲音》無疑是最為關鍵的資源。在連續經歷了兩季的成功之後,《中國好聲音》的品牌、市場價值越發明顯,極有可能在2014年創造一個新的營收記錄。1月3日,與這一新年傳媒並購首秀互為呼應的是,星空傳媒旗下燦星制作的開年新秀《中國好歌曲》登陸央視3套黃金檔,收視近2,一舉擊敗湖南衛視《中國好歌曲》第二季的首播收視率,再度獨領風騷。《中國好歌曲》一類節目應是星空傳媒未來發展的一個重要信號。就在不久前,田明曾公開承諾2014年將在原創節目上發力,《中國好歌曲》的成功彰顯了星空傳媒在引進消化海外模式之外,在原創節目方面同樣後勁十足。此外,黎瑞剛、田明計劃讓星空在新媒體等嶄新的領域空間進行投資。而針對Channel V等頻道,田明也計劃著手做一些戰略調整,三家頻道在海外播出平臺獲得了一些戰略價值,經濟回報並不算太大。現在,田明開始考慮在這一領域投入。在國內市場,星空傳媒的瓶頸依然存在。當前,星空傳媒的落地還只是局限在廣東一省,落地權很難擴大,這也註定了星空衛視很難有太大的經濟回報。在目前大熱的影視劇市場,田明已經開始有所投入。星空傳媒擁有全球最大的華語片庫,之前主要是定位在發行市場,現在希望進入到電影制作當中,以期進入快速增長的中國電影、電視劇市場。在一系列的戰略實施完成以後,星空傳媒將會尋求登陸資本市場,一家真正民營、市場化的傳媒娛樂集團將會崛起。 相關公司:數據來自 創業項目庫作者:趙曉悅 | 編輯:weiyan | 責編:韋
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星空創聯周楷程:沒有暴風雨就不是創業

來源: http://www.iheima.com/finance/2015/1222/153410.shtml

導讀 : 在資本寒冬里,星空創聯逆勢而上,成功獲得由嘉禦基金領投的C輪2000萬美元投資,從一家琴行轉型成為一家素質教育平臺型公司。以下為星空創聯CEO周楷程在黑馬會教育行業分會分享的關於教育行業創業的經驗與思考。

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嘉賓:星空創聯CEO周楷程

一、創業源於夢想

大多數人聊到創業,都會究其初衷——為什麽創業?正如世界互聯網大會上馬雲所說:100名創業者中,只有5個人能存活下來。由此可見,創業是一件九死一生的事情。

創業源於夢想。因為創業是一件低成功率的事情,只有當它成長為大型公司才有成功的機會,創業本身無法發財,它一定是源於一個夢想:想做什麽。星空成功之後,很多人問到星空的初心。其實星空當初只是想做成一家上市企業,創業的夢想是想給孩子最好的教育,但在創業的過程中會出現很多很現實的情況。如果有一天我們有了10萬孩子,星空就失去了退路。正因為星空要給孩子最好的教育,所以星空不能失敗。

“到底為什麽創業”這件事情非常重要,因為創業者一定會經歷很多的痛苦與磨難,會經歷所有從前沒經歷過的事情。所以我認為每個創業者要想好自己的出發點是什麽,這是最重要的一件事情。

二、行業無大小

放眼過去,沒有比鋼琴更小眾的行業,其銷售額一年僅100多億,鋼琴培訓可能能形成400~500億規模的市場。很多人疑惑為什麽星空會選擇鋼琴,其實我們選擇鋼琴行業做切入點,考慮了幾個因素。

首先,選擇鋼琴行業有一個淵源:在星空合夥人當中,有一位合夥人的愛人是從事琴行事業的。

其次,我們曾考慮過其它行業,例如我最初想做O2O培訓。我們曾考慮企業培訓,但因考慮到企業培訓最終會被視頻、網絡所取代,相比之下,鋼琴培訓擁有線下教育的基礎,不易被視頻及網絡取代,例如通過微信教孩子學鋼琴的幾率微乎其微。我認為當前社會的孩子已經很孤單了,不應該讓孩子以孤獨的狀態學習鋼琴,我希望他們能以更開心的狀態去學習鋼琴,從而擁有一個更開心的童年,所以我們就選擇了這樣一個行業切入。

再次,我們考慮到鋼琴的搬運、調律、售後與普通電商完全不一樣,京東、天貓肯定做不了這個行業。

所以,我認為對於創業者而言,行業不分大小,重點也不是糾結行業大小,而是你是否能把握住重要機會,從所選行業中走出屬於自己的一條路。

三、戰略無對錯

你很難說哪個戰略是成功的,哪個戰略是失敗的,因為戰略本身無對錯之分。正如星空在發展過程中,其戰略也在不斷地變化、調整、更新,沒有對也沒有錯。中國有5萬多家琴行,我們最初只是想做一個整合琴行的平臺,整合琴行、提供貨源、導入學生,都是我們的優勢。

我們第一階段以失敗告終,但之後我們設置了成人課,通過“自主約課,按需上課”的邏輯,通過系統來完成所有預約過程,省去中間教務。

成人課是星空發展的第二階段,那個階段星空的名字是“琴語琴願”。

2013年的5月份,星空開始涉足商場店,初步奠定了星空的商業模型,也即到“到店體驗,上門教學”的過程。

2015年,星空開始招募兼職老師。從全職老師到兼職老師也是一個提升的過程。所以星空的整個戰略一直在不斷升級與叠代。回首我做的每一輪融資的商業計劃書,除了“鋼琴”兩字以外,其他都沒什麽意義。

所以,我覺得戰略無對錯。作為投資人,我不太願意跟創始人去聊未來三年的戰略內容,因為這件事情本就沒有價值、沒有對錯。因為市場與環境均在不斷變化,所以戰略需要不斷地升級跟叠代。

四、從零到一的過程

很多人會想了解“從零到一”是個怎樣的過程,我認為它可能是一個堅持的過程,也可能是一個重新來過的過程。星空最初的創業環境並不好,甚至比很多創業者都更悲催,但我覺得很正常,商業模式如果不對就換個方式重來。

“從零到一”的過程關鍵在於創業者知曉自己的信念是什麽,能否輸得起,能否堅持,能否讓信念達成。這是創始人自身堅持的過程,和其他沒有關系,它唯一受影響就是作為這個創始人本身的你的定位是什麽,你有沒有這樣的想法,“從零到一”是創始人自身選擇的問題。

五、創始人是唯一的船長

很多人問創始是否需要合夥人。創始一定有合夥人,但是這條船開到了彼岸了那是大家的功勞,但是如果沈了就是船長一個人的責任,沒有什麽好去討論的。其實很多創始人要民主,要一起商量的邏輯是錯誤的。真正的創始人是要去擔當結果,對所有的事情負責。沒有人可以幫你,沒有人可以去改變什麽。

你作為船長你變得沒有退路,這個時候你要付出的是150%、200%的努力,才有機會去做成這件事情,這是你一定清楚的定位。

創始人不是職業經理人,不是總經理,創始人是領袖,是打地基的人,他得墊著肩膀讓所有的人往前走。沒有領袖的創業團隊是沒有任何機會可以做成的。

六、沒有暴風雨就不是創業

我是一直認為,成功是不一樣的但是痛苦基本上都是一樣的。沒錢、招不到人,都是非常現實的一件事情,創業者不用去糾結這個問題,因為創業一定會面臨各種各樣的風雨、各種各樣的問題,創業者沒有選擇,這是必須經歷的過程,沒有暴風雨根本不是創業。

七、團隊的基礎是味道

我們團隊有點特殊,大家都擁有非常深的阿里背景。有人問阿里背景跟團隊有關系嗎?它真正的關系是什麽?其實是一種一樣的味道。人們常說一個人走得快,一群人走得遠。所以你要想跑得快,那你就一個人拼命往前去跑;如果你想把整個基礎做實,那麽就需要有一群人一起去走。

團隊的基礎是味道。一個人味道對不對很重要。作為一個創始人應該是很真實的。如果你是一個脾氣暴躁的創始人,那你就真實一點,你確實很暴躁,大家也會覺得很正常。

真實的創始人對團隊來說非常重要,不要在團隊管理上偽裝,事情會變得很悲催,創業帶個面具就沒什麽意思了。

八、與時俱進的學習力

很多人問創始人到底重要的是什麽?我認為其中一個是與時俱進的能力與學習的能力。與時俱進能引導你的團隊與時俱進,以及你商業模式的不斷叠代。

學習能力一樣很重要,在創業過程中你學什麽很重要。管理能力、成長能力都不是與生俱來的。最終企業的高度是由創始人的高度決定的。因此創始人一定得有成長,創始人沒有成長團隊就不會有成長,很多企業經常倒在創始人的進步慢的原因上。

堅韌能讓創始人活下來,學習力能讓創始人從零走到一。能不能從一走到十,走到一百?我認為其實受格局影響,我們叫胸懷天下,就是當你真正去做這件事情,你真正發現這件事情對社會是有價值的。

九、商業模式

什麽是好的商業模式?

第一,社會價值。

好的商業模式一定是對整個事情是有很好的實際價值,一種好的商業模式,一定可以讓所有人發現它的社會價值,這很重要。

星空從開始至此,它一定是以提高老師收入,提升學生體驗為基本目標,而不是以壓低老師的收入、提高學生收費獲取差價,一定不是這樣的邏輯。所以在你的商業模式里,胸懷是有社會價值的,一個沒有社會價值的模式一定不會壯大,就算得到了一時的機會,也不會走遠。

第二,分享財富。

去年,星空做全員持股計劃時,很多人在融資的時候特別糾結股份多少怎麽樣,創始人跟投資人的關系怎樣,投資人會不會控制公司,我覺得那是杞人憂天,沒有哪個投資人一定要來控制公司,除非是創始人把公司經營得很糟糕。如果說投資人都比你做得比你專業了,那你確實也不該做下去了。所以分享財富既包括跟投資人的分享,包括跟團隊的分享,在這個基礎上達成共贏未來。

第三,共贏未來。

星空有些理念是比較極端的,類似於我們做教育可以做到隨時退,目標是零投訴。做電商這些東西,不滿意可以退款,但是孩子不一樣,因為孩子有時間成本,他四歲只有那一年,你不可能重新來過這個現狀,所以你必須給客戶百分之百的滿意度,這是我們真正想做的事情。未來的市場最終是由客戶來決定的,客戶第一,這是我們所秉承的核心。

怎麽評判產品好壞?我的評判很簡單,孩子開不開心,家長開不開心,如果他們是開心的,那產品就是非常棒的,如果他們不開心,那麽再好的東西可能都是沒有價值的。星空的核心是讓孩子更快樂一點,我們希望用快樂把所有孩子能夠連接起來,做一個讓孩子更開心一點的素質教育平臺。

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六藝星空周楷程:80%的人,最初的創業想法都是扯淡

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0326/154902.shtml

導讀 : 大部分的創業想法都是扯淡,創建透明的創新模式,解決用戶痛點才是根本。

i黑馬訊3月26日消息,由創業黑馬舉辦的第三屆黑馬運動會今日在京舉行。在當日下午的文創沙龍上,黑馬營11期學員、六藝星空創始人周楷程參與活動並發表主題演講。

周楷程在演講中表示,對於創業者而言,沒有任何商業模式是現成的,是一開始就想好的,而是要經過不斷的實踐去“跑出來”的。他總結了六藝星空的商業模式,並提示所有的文創類創業者們,不要空想“靠互聯網改變世界”,而是要建立開放、透明、創新的模式,去解決現有商業模式的痛點。市場小不是問題,在小的市場里,反而更容易開創新的賽道。

以下為經i黑馬編輯過的演講節選:

我們公司從建立到現在才三年多時間,我們整個的團隊來自於阿里,我們做了團隊里所有人都不專業的行業——鋼琴行業,但我們現在是中國最大的藝術培訓市場占有者。

80%的創業想法,最初都是扯淡

我們是完全的草根一族。2012年,我們開始創業時,我們想做一件事情,就是整合中國所有的琴行。中國有4萬多家琴行,我們想把它們整合起來,只要能整合幾千家,有一兩千家願意從我們這里拿貨,我們立刻就會成為中國最大的琴行供應商。

但我們後來發現,80%的創業想法最初都是扯淡。我們當時想做的這個商業模式其實是不存在的,實際上,所有的琴行買什麽琴全部是老師決定的,整合現有的琴行是沒有任何價值的。不信大家回過頭看看自己的商業模式,80%的其實最初都是沒有得到認同的。

後來我們發現,有兩種琴行。一種是教課的,里面基本都是專業的老師;一種是賣琴的。但它們有一個繞不開的事,就是房租。所有做藝術培訓的,不光是鋼琴,有30%的成本都是放在房租上,這使得所有的培訓公司雖然看起來現金流很高、流水很高,但加上房租之後都是不賺錢的。這是一個很現實的問題,這就是我們要去改變的問題。

商業模式都是跑出來的,沒有現成的。

沒有現成的商業模式。直到今天,我們每一版融資BP,跟上一版都只有30%的關聯性,全部在不斷地變化。我們計劃在明年IPO,而我們的核心還是不斷地升級商業模式。

我自己也做天使投資。有的創業者會跟我說,我們三年後會怎樣怎樣,我說扯,還是先把這六個月活下來再說。我投項目很簡單,先看公司怎麽走完現在的6個月到9個月。我們不能現在就去想三年後會怎樣,所有的商業模式都是你一路跑出來的。這和市場的大小無關,比如鋼琴就是非常小的行業,鋼琴整個市場只有四五百億規模。從開始做到第二階段,再到現在,我們所有的商業模式都是走出來的。

公司在融A輪的時候,我和雷軍談到半夜12點半,他問了我三個問題。當時我們只有兩家體驗店,他問:這個市場能不能開出50-80家體驗店?這個團隊有沒有能力去做50-80家體驗店?每個店是否能有50-80萬的收入?結果我們發現,我們明年拿去IPO的數據,差不多就是這樣的規模。

小未必不是好事,小才有機會開創賽道。鋼琴行業雖然小,但是我們有信心去構築這個市場,現在鋼琴教育的成人市場基本被我們壟斷了。整個鋼琴行業我們今年能控制10%的市場。小的市場里,你是有機會重新去定義這件事情的。

互聯網商業模式不是做個APP就行了

我們的模式是,基於一個體驗店來做這件事。用戶在購物中心體驗,在家上課。有人曾跟我聊專業度問題,我說我真的不專業,我一首曲子都不會彈。我的目的是讓孩子們開心,這是我們所有事情的出發點。我們有兩套評價體系,一是讓老師給孩子打分,得出分數,用來評價老師;第二是讓家長給孩子打分。其他的,我們一概不關註。我們采用體驗店的模式,實現了在家授課,體驗分成,200塊錢的一堂課,我們給老師150塊錢。我們做了一對多的成人課,采取類似於健身房的那種體系,沒有房租可以賺取差價。我們改變了房租這件事,其他的都沒有改變。

互聯網不等於APP。它指的,更多的是開放、透明、創新。也就是說,一個商業模式是否有價值,取決於這件事對社會到底有沒有改變。很多商業模式聽起來很美,實際上一點價值都沒有。我們做的事,就是:第一,降低房租;第二,現在交通環境這麽差,我們讓老師上門;第三,我們做孩子的一對多的活動,跳舞、踏青、包元宵等,解決孩子玩的事情。我們從來不解決專業度的問題,專業度是留給專業老師去解決的,不是我們這樣一個機構要解決的。

不要總想著靠互聯網就要改變世界,你要看自己能不能比現有的商業模式做得更好。現在手機上有100個APP,可能80%的APP你都不用。我們做到的,就是首先讓孩子更開心,其次給老師更高的收入。我們在不斷地漲價,不斷地提高老師的收入,但我們的客戶量從來不會往下掉。家長給孩子要的,是最好的服務,不是便宜的服務。我們的價格高,利潤率卻非常低,但是我們能給予孩子更好的東西。

怎麽做好自己的商業模式?

所有的商業模式一定是以賺錢為基礎的,但一定不是以獲取暴利為基礎的。

我們的模式非常特殊,在星空的體系下,沒有校長、沒有名師、沒有教務,全部是中央集控的運營模式。去年一年我們擴張30個門店,今年如果可以,我們兩個月可以多出50-100個門店來,只是我們想不想做的問題。

我們是非常特殊的中央集控的模式,靠強運營實現利潤空間,核心不是打造名師,而是讓機構運營效益最大化。我們一直在強調一件事情,那就是客戶第一。我們的服務態度一定要是最好的。只要是服務,一定會有客戶挑剔問題,但是我們認為,客戶一定是對的,我不認為客戶存在無理取鬧。在星空,我們承諾無條件退款,整個教育行業,除了我們沒有人敢做這個事情。客戶的事情,不管是電話還是微博留言,第一時間都發我郵箱。任何機制都沒有把郵件直接送到CEO手上更管用。機制的操作90分跟100分是天壤之別,客戶第一是我們首要強調的。

素質教育、快樂為先。我們當時的高管給孩子報了個課,很多人都講培訓要講專業度、要講老師,但孩子上著上著課不願意上了。為什麽,老師教得太嚴了。於是我們調了一個剛畢業的學生過去,到今天這個孩子還在上課。為什麽?老師今天給他變個棒棒糖,明天帶他去吃牛排。我們最終目的是,滿足客戶的需求。很多人問,教育到底是家長決策還是孩子決策;還有很多人跟我說,這一行客戶是孩子、決策是家長。但孩子不願意學,最後買單的家長不會超過50%,你關鍵是要讓孩子愛上鋼琴,愛上他要學的東西。所以素質教育、快樂為先,我首先只問孩子開不開心這個問題,別的我不關註。

文化是核心驅動力。我們發展非常快,但我不認為我們是移動互聯網公司,我們是傳統模式的公司。我們構築了體驗店的模式,用現在這個模式跑了不到三年,已經做到全國最大了。而文化,是整個的核心驅動力。我們是阿里背景,有人說這是因為阿里的正規軍體系很好,我說這些都不成立。一個公司真正的文化,是CEO的文化。你是什麽人,你的團隊就一定是什麽人,這個文化基因是改變不了的,也不用非要找外來人給企業建立文化。有人說我的企業很小,就10個人,我也認為,你是CEO,你就代表著這艘船,如果航行到了彼岸,這是團隊開過來的,而如果船沈了,責任是船長的。你是船長,你就代表著所有的文化。有困難的時候,你要自己扛;榮耀的時候,榮耀是屬於團隊的。我是一個CEO,那麽我希望帶來什麽樣的公司文化,我希望帶來的未來是什麽?我認為這是所有人都要重點關註的。

謝謝大家

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爭奪上海灘 吉祥航空借“優連夥伴”加入星空聯盟

10月10日,吉祥航空宣布將在明年正式成為星空聯盟“優連夥伴(Connecting Partner)”,在已經並入東航的上航退出星空聯盟後,全世界成立最早、規模最大的星空聯盟,終於找到了彌補網絡缺憾的新夥伴。

不過,與星空聯盟旗下的其他成員相比,吉祥航空選擇加盟的方式,是星空聯盟2015年才啟動的新模式,吉祥航空也成為“優連夥伴”項目的首家合作航司。

什麽是優連夥伴

“星空聯盟優連夥伴”項目是星空聯盟2015年啟動的新項目,與原有的入盟方式相比,成為“優連夥伴”所需要的門檻相對更低,要履行的權利義務也相對要少。

比如說,星盟成員對星盟的一些事務有投票權,作為“優連夥伴”的吉祥航空是沒有的,再比如說,優連夥伴的加入條件是只要跟三家或以上的星盟成員企業有聯運合作,簽雙邊協議就可以了,而加入星盟則需要跟所有成員公司達成聯運合作,簽署雙邊協議。

在具體的運行要求方面,對優連夥伴的要求也會有所簡化,比如對星盟成員有64項標準要求,對吉祥航空的要求是41項。

早在深航2011年7月6日與星空聯盟簽署入盟諒解備忘錄後的一年,“星空聯盟”專家團是依據各項嚴格的入盟條件對深航進行考察的,項目內容涵蓋87項,包括運行、營銷、服務等各大系統。

不過,對於星盟成員共享的核心價值,優連夥伴也還是可以享有的。主要涵蓋七個項目:包括成員夥伴發生安全或緊急情況,其他成員夥伴要盡可能幫忙處理;全球網絡及銜接,代碼共享,聯程合作,行李直掛商談;忠誠度和價值認同,品牌溝通及標示的要求;普通旅客服務,比如前段航班出問題了,後面的要幫人做好航班更改等,對於行李丟失,投訴調查等,內部要有溝通機制;機場無縫體驗,比如參加星盟的機場工作組,優化成員夥伴之間的合作,無縫銜接等。

而對於星空聯盟或者吉祥航空的常旅客來說,作為成員還是優連夥伴的待遇也有差別。比如,如果你是星空聯盟金卡會員,在搭乘有吉祥航空參與承運的聯程航段時,吉祥航空是需要提供星空聯盟金卡會員所能享受的服務的,但如果你只買了吉祥承運的國內航班,吉祥航空是可以不提供相應服務的。而作為吉祥航空的金卡會員,也不能在星盟成員比如美聯航承運的聯程航段繼續享受金卡待遇,比如進他家的休息室等,當然也不排除有公司之間談了雙邊協議,互相認同對方的卡。

此外,關於聯盟之外的航企合作,星盟的管理是三大全球性聯盟當中最為嚴格的,但對優連夥伴就比較寬容,換成大白話來說,就是吉祥航空依然可以跟東航進行此前的代碼共享合作。

爭奪上海航空市場

據記者了解,其實早在兩三年前,星空聯盟就與吉祥航空有接觸了,但當時吉祥方面覺得全會員的方式加入不太合適,畢竟需要跟28家成員公司一一進行商務談判,投入的人力物力精力巨大,而且每年會費也是不小的數目,相比公司的規模,能獲得的收益可能還不匹配。但優連夥伴就不一樣了,門檻降低,成本也低,對吉祥航空來說簡直是量身定制。

不過,吉祥航空董事長王均金也對記者表示,未來根據合作的具體情況,也不排除會進一步作為正式成員的方式加入。

根據一家飛機制造商的估算,加入星空聯盟優選夥伴項目後,預計每周可以為公司增加1800到2000人次的旅客,而星空聯盟給吉祥航空的預估是每年增加1850萬美金的收入。

民航業內人士林智傑也對記者指出,盡管吉祥在星空聯盟中更多的是“觀察員”和“外圍成員”的身份,與正式成員還有不少差異。但此次“入夥”除了為自己帶來一定的國際中轉旅客這些“真金白銀”外,在國際品牌、運行規範、國際市場營銷能力等方面都能為自己帶來不小的幫助。

而對於星空聯盟來說,發布創新的優選夥伴計劃,也是把成員目標從大型公司轉向中型公司,吸引優質中型航空公司來擴大網絡的一種方式。

在上航退出星空聯盟後,上海一直是星空聯盟網絡中的一塊短板,而除了已經加入天合聯盟的東航,星空聯盟可以選擇的還算合適的合作夥伴,也只有在上海航空市場占有率超過10%的全服務航空公司吉祥了。

目前,吉祥航空的網絡連接了國內外69個城市,其中國內55個,國際及地區14個,每日航班量超過250班,以上海為主運營基地,南京和杭州基地為輔,上海始發的航線已基本覆蓋全國所有省會城市、熱門旅遊城市及千萬級機場,其中62%運力投放在上海浦東國際機場。

而在上海市場,目前星空聯盟的17 家成員每周提供1600個航班,通達19個國家的63個目的地,吉祥加入後,每周將額外增加1600個航班,通達7個國家的68個目的地。

“一直以來,在國內三大樞紐的戰略布局上,星空聯盟占據北京、天合聯盟占據上海和廣州,但此次吉祥加入星空聯盟優連夥伴,以自己在上海完善的國內航線網絡,使星空成功地搶灘上海,加重了其在國內的競爭砝碼。”林智傑指出。

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百度發布阿波羅計劃:要讓每個人開車時也能仰望星空

百度官微19日發布消息稱,決定發布“Apollo計劃”,將向汽車行業及自動駕駛領域的合作夥伴提供一個開放、完整、安全的軟件平臺,幫助他們結合車輛和硬件系統,快速搭建一套屬於自己的完整的自動駕駛系統。

據百度方面介紹,“Apollo”平臺的結構包括一套完整的軟硬件和服務體系,包括車輛平臺、硬件平臺、軟件平臺、雲端數據服務等四大部分,將開放環境感知、路徑規劃、車輛控制、車載操作系統等功能的代碼或能力,並且提供完整的開發測試工具。

同時,還會在車輛和傳感器等領域選擇協同度和兼容性最好的合作夥伴,共同組成協作聯盟,推薦給項目參與方使用,進一步降低無人車的研發門檻,促進技術的快速普及。

百度集團總裁兼首席運營官陸奇表示,“中國作為全球最大的汽車生產和銷售市場,汽車品牌眾多,合作環境更加開放。百度這次主動開放自動駕駛技術,將與汽車行業碰撞出非常多的創新機會,能更廣泛地釋放我們技術積累的價值,帶動行業快速變革。而放眼美國及其他汽車產業較為發達的市場,百度所倡導的開放創新的行業生態,也將對自動駕駛的加速發展起到促進作用。”

百度早在2015年開始大規模投入無人車技術研發,當年12月即在北京進行了高速公路和城市道路的全自動駕駛測試,2016年9月獲得美國加州自動駕駛路測牌照,11月在浙江烏鎮開展普通開放道路的無人車試運營。

那麽,“Apollo計劃”接下來要做什麽?百度介紹,目前的具體計劃是:

2017年7月,開放封閉場地的自動駕駛能力;

2017年底,輸出在城市簡單路況下的自動駕駛能力;

2020年前逐步開放至高速公路和普通城市道路上的全自動駕駛。

後續會逐漸公布更詳細的計劃。

1962年,美國總統肯尼迪對“Project Apollo(阿波羅計劃)”曾說過這樣一段話:“We choose to go to the moon in this decade and do the other things, not because they are easy, but because they are hard。”自此以後,“Apollo”這個詞就被賦予了非凡的意義:具備開創性,又需要匯聚眾多參與者的力量,能為社會發展帶來巨大推動力的超級工程。百度相信自動駕駛和智能汽車也是這樣的事業。

作為全球範圍內第一家宣布對外開放自己技術和平臺的無人車技術領先企業,百度決定選擇“Apollo”作為此次計劃的代號。

1969年,“阿波羅計劃”使阿姆斯特朗在月球上邁出了人類的一大步。百度稱,“今天,我們希望未來可以解放雙手,使每個人開車時也能自由地仰望星空。”

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