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李宁：中国运动鞋寻找下一个驱动力--《三联生活周刊》

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100gvt2.html
 三联生活周刊：从在美国耐克老家创建设计中心，到签约伊辛巴 耶娃、巴朗·戴维斯这些一线体育明星，李宁这两年的品牌国际化显然没有停留在口号上，这些品牌投入需要持续的财务资源。我记得，去年我采访你的时候，你曾 经说财务资源不足是中国品牌推广的一个重要掣肘。现在，财务状况有了根本性的改变吗？

张志勇：现有的资本市场跟 我们的董事会其实还是给了管理层很大的空间。在中国的上市公司里，李宁公司的净利润率是很低的，但这并不代表我们的PE（市盈率），PE我们是最高的。 Netprofit（净利润）最低，但是投资者还是给我们最高的PE。这在某种意义上，说明其实中国公司的财务资源是不够用的。

那为什么要做这样大的投入？我们一定要想到中国今天的成长，是消费者给你的机会更大，还是你自己的能力更大。坦率说，是中国市场给的机会更大。

 

体育用品是一个相对成熟的市场，如果你每年的净利润回到10%以上，对股东来说是开心死了的一件事情，但 是中国基本上有很多公司达到20%，甚至比这还要高，这是机会给的，它并不完全是能力。而你将来一定要走到一个竞争越来越激烈的市场中去，这个大的全球市 场中，你在产品创新、公司组织能力竞争，在人力方面，需要做很多持续的超前的投入。我们中国企业其实这方面投入少，所以净利润高，但往往出危机你就来不及 了，被竞争对手一下子打下去了，因为提前没有把资源放到那些方面做投入。

 

 

三联生活周刊：不可忽视的是，这些投入恰好是在全球经济危机的低谷时期，制鞋业又是备受冲击的制造业之一，我注意到一个消息，台湾地区裕元已经关闭了将近一半在大陆的鞋业加工厂。

 

张志勇：这也是我们下决心要做的最重要的原因之一，产业驱动力发生根本的改变往往都是危机带来的。金融危机前后，中国体育用品成长的驱动力跟将来的驱动力到底发生了什么变化？我 认为这个变化就在于中国过去主要是“分销”和“通路”驱动，不管是中国品牌，还是耐克、阿迪达斯，你只要开到店就有生意。你发现过去几年，哪个品牌不开大 量的店？全球品牌前6位在中国总共开了超过3.4万家店。去各个省会城市看看，很多地方都变成体育用品一条街，每个品牌都有五六个店，五六个品牌在那儿就 是几十家店铺。

但你发现，从去年下半年起发生转变了。有几个现象大家可以看到：第一个是超大城市一线消费者购买体育用品最主流的通路——中国的百货商城，开始大量压缩体育区了。这说明一个很重要的指标——“平效”的降低。“平 效”就是销售金额除以面积，每平方米产出多少，零售是最敏感的，当零售端发觉每平方米产出比不上其他产品时，自然要压缩这个，扩充其他“平效”更高的。第 二是一些全国性的大零售商和地区零售商开始关闭，从去年经济危机到现在已经关了很多了，因为每万人拥有的店数在“通路和渠道竞争”的几年里已经过度饱和 了。据我看，在浙江、江苏、广东这些省份，基本上不可能开店了，可能还得关一些店了。

 

 

三联生活周刊：那以你的观察，中国运动品牌下一个驱动力在哪儿？

张志勇：我想接着反过来举 个例子。不知道你注意没有，为什么中国品牌在二、三线城市能活，在超大一线城市活不下去？如果从价格维度切入看，最直接的是房租太高。租金成本太高，人工 成本太高，产出没那么高，自然就开不了零售店。它背后的原因是什么？我一直说，100平方米零售店，租给阿迪达斯是100万元，不可能因为租给你改为80 万元了，你把100平方米的店乘以100个SKU（库存量单位），你接着比什么？比谁价格高，价格不高你是活不下去的。这个价格的背后是什么？品牌竞争力 和产品竞争力。这是中国品牌活不下去的原因。

 

过去为什么说中国那么多品牌都如此快速地成长？没有其他奥秘，就是“分销”。原来消费者买不到，有店他就买了，多一个店就多一份生意。现在产品多了，店多了，我们就要在消费者选择和产品之间建立联系。耐克为什么要做篮球？阿迪达斯为什么要做足球？每个品牌都有自己领先的一个运动项目，这个定位清楚以后，体育品牌才能和消费者建立一个连接，这是根本原因。

因为驱动力的改变，回到品牌创新和产品创新上来，没有好的创意和设计，没有一流的全球性人才储备，是肯定做不下去的。

 

 

三联生活周刊：这是李宁要在美国创建设计中心，还要开设品牌形象店的原因？但我想，对中国鞋子来说，旧的驱动力并没有完全消失，城市化在让更多的农村和乡镇成为新城市，价格因素似乎还没到完全抛弃和忽视的时候。李宁的美国设计师们能考虑到这点吗？

李嘉铭：这不矛盾。Winchinabutbeinglobal，想赢得中国，你必须是一个国际化的组织。

我们设计中心的创意总监艾 伦是从耐克过来的，他在耐克有过多个销售出色的设计产品。我为什么选择艾伦？一个重要原因就是他非常关注商业化的实现。我曾问过他一个问题，什么是检验一 个设计师的好标准？他的回答我印象深刻，他说，如果我给你1000块钱目标价格的鞋设计，很平庸的设计师都能设计出很好的来，因为可以使用各种好材料、好 工艺，有很多卖点。如果只许卖400块钱，通过一种简洁的线条、简单工艺，只在最关键处使用好材料，按照400块钱的目标价格设计出来，这才是好设计师。 这是我们公司以后应该招的设计师。

 

 

三联生活周刊：李宁为什么会把这个设计中心选在波特兰？贴身耐克是因为那里的人才储备吗？

张志勇：这只是一方面。我 们服装设计中心选在香港地区，鞋的设计中心在美国，为什么这样布局？我相信我们将来要走国际市场，无非是两个大方向。一个是做供应链匹配，香港地区无疑是 运动品牌供应链的衔接之地，另一个是做大市场，比如说全球市场前三位——美国，欧洲，日本。那为什么在美国？相对说，美国这个市场虽然竞争激烈，但是比欧 洲和日本还是要容易一点。因为它的“通路”相对容易一点，美国的零售商相对比较商业化，他们的模式是品牌商直接跟零售商进行交易。你到欧洲和日本就不一样 了，中间还有一个批发商，在日本打开市场还要讲关系，“关系”这个事情比商业化的难度高得多了。

另外，全球鞋业的产业集群 是很清楚的，主要就是三个地方：意大利，美国东海岸的波士顿和西海岸的波特兰。产业链集中在这几个地方，行业内新的材料、新的信息每天都会汇集到这里，它 们的优势是中国国内无法比拟的。最终选在波特兰，还有一个时差原因，波特兰和北京相差15个小时，这能为两地争取到4个小时左右的工作时间，如果在美国东 部就不行了，完全黑白颠倒了。

 

 

三联生活周刊：《俄勒冈州人报》称“李宁把红旗插在了耐克的后院”，对李宁来说，需要适应水土吗？如何使两种文化在最终产品上达成一致？

张志勇：有一些法律上的麻 烦很具体，但需要我们去面对，比如外籍员工的保险，这类东西跟中国很多都是不一样的。其实这也是一个文化，你需要给他，还是不需要给他，并没有对错之说， 而是涉及公司海外机构的定位。这个东西其实是非常基础的，因为别人都会看，你到底是怎么做这个事情的，你的手法是什么样的。

李嘉铭：刚开始确实有一些 问题。具体从设计上说，在我们最新的选样会上，零售商会有这样的反映，这批产品很好，但是不像李宁的。它们的确是出自我们这些来自耐克、匡威的设计师之 手。在国际化的过程中，我们允许这个情况出现，但最终挑战是怎么把这批国外设计师带来的全新东西和过去20年中国品牌积累下来的东西整合在一起。我们已经 开始尝试，比如波特兰和北京设计师的“轮训”，李宁目前有10个左右设计师在美国，48个设计师在中国，这些设计师一年分4批，每批去对方工作地点体验一 个完整的设计季。今年我们刚刚完成一轮中国设计师来美国，从明年开始，会让美国设计师去中国做一个设计季。

   

 

三联生活周刊：我想了解，贴身耐克，李宁能学到些什么？

李嘉铭：李宁公司从耐克能 学到的更多是流程上的，而不是设计本身。当然，回到鞋的专业，耐克做得最好的是材料运用，这在设计师中是有共识的。其中一个原因，就是外销体系的材料供应 商和内销体系的材料供应商是不一样的。很多非常高端的好的材料供应商是不能够供应给内销体系的，要向耐克学习，去挖掘这些材料供应商。

另外，我们来GIC以后，发现国内设计师在色彩运用上还是有缺陷的，我们现在已经在美国设计师指导下，开始更新色彩体系。

恒瑞:研发营销双轮驱动

http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/201010/t3242760.htm

　　有别于华润医药的并购路线，民企恒瑞医药的成长路径是典型的内生式增长。一方面，恒瑞侧重研发，视研发为立命之本；另一方面，强调营销的重要 性，打造了专业化营销体系。凭借研发与营销双轮驱动的商业模式，恒瑞医药创造了10年10倍的增长奇迹。从某种意义上讲，恒瑞的成长路径与辉瑞几分神似。 不过，恒瑞从成立到现在，走的主要是仿制药技术路线，这虽然是现实条件下的最优选择，但从国际经验看，要真正做大做强，还需专利药的支撑。因此，恒瑞的成 长之路，也许才刚刚开始。

　　　自1990年以来，在孙飘扬的带领下，由昔日灌装红药水的苏北小药厂发展成为国内最大的抗肿瘤药 研究和生产基地。2000年上市以来，到2009年的9年间，其营收收入由48471万元上升至302896万元，净利润由6527万元增加至66573 万元，复合增长率分别为22.6%和29.4%。
恒瑞的成长脉络非常清晰：初期主营仿制药，依赖成本、营销优势打下基础；中期领先同行一步，加大研发力度，渐向创仿企业转型；未来将以仿制药国际化为切入口，向创新药转型。
从战略层面看，恒瑞能在竞争激烈的仿制药行业中脱颖而出，是因为其抓住了医药行业发展的真谛：研发和营销。在国内药企研发投入普遍不足的情况下，恒瑞在 选择大品种用药市场为仿制方向的基础上，通过长期高力度的投入，构建了丰富的产品群，打造出众多重磅药物；同时，通过营销体系建设，对用药单位（医院）进 行了有效覆盖，极大地促进了处方药的销售。正是研发与营销双轮驱动、互为支撑的商业模式，托起了恒瑞的成长。
　左手研发，不断推出重磅药物
选定大品种用药市场为主攻方向
　 　十几年来，恒瑞医药持续做大有一个非常重要的前提，即选择了大品种用药作为公司产品的主攻方向。年报显示，恒瑞目前的主营业务是化学仿制药的生产和销 售，包括抗肿瘤药、抗感染药、手术用药（麻醉镇痛药）等，其中抗肿瘤药是公司的核心业务，贡献了大部分收入和利润（图1）。

这一产品结构，与时下国内用药结构高度相关。公开资料显示，在化学药各系统用药份额统计 中，全身用抗感染药物一直以较明显的优势雄居榜首，其次是抗肿瘤和免疫调节剂药物，两者占比超过四成，市场容量巨大（图2）。尽管抗感染药物市场更为庞 大，但由于技术门槛较低、竞争激烈，以致盈利水平相对低下，而抗肿瘤药物市场则由于技术门槛更高，呈现出竞争更少、盈利更高的状况。

事实上，恒瑞医药的主营业务在历史上几经变动，不仅在用药品种间调整，同时经历了一个从初 期的低附加值产品逐渐升级到现在以高毛利率抗肿瘤药为主的过程（图3）。年报显示，2000年底，恒瑞综合毛利率53.23%，净利率13.52%，此后 一路上扬，2009年底达到惊人的82.71%和22.89%。同时，公司2001年ROE仅11.45%，2009年底达到28.61%（表1）。

　　构建丰富产品群，培育重磅药
　　研发是医药企业的生命 线，国外医药巨头的经验无不表明，研发是构建持续增长和核心竞争力的关键。但由于研发投入大、周期长且结果不确定的风险，国内医药企业往往在研发方面投入 不足，以致中国尚无真正医药巨头可言。从新药的研究与开发来看，开发一种新药，一般耗时10年左右，在西方发达国家耗资约需10-15亿美元，中国至少也 要2-5亿元，但中国实际投入仅1000-2000万元。新药研制投入严重不足，直接导致新药的创新研制能力及制剂水平低下，创新药物很少。目前，中国生 产的化学药品97%都是仿制药。
恒瑞医药注重研发投入，走上从仿制到创仿再到创新的技术升级路径。这可从孙飘扬新官上任伊始说起。1990 年，恒瑞医药还只是一个账面利润仅8万元的作坊式小厂，产品单一、老化，步履维艰，时年32岁的孙飘扬临危受命，针对企业产品技术含量小、附加值低的现 状，以开发新药为突破口，成立医药研究所，并在产品结构上做文章。1991-1996年，恒瑞开发了二十几个新产品，其中5个被评为国家级重点产品，一些 原料药也打入了欧美市场，1996年销售收入突破亿元大关。
自此，恒瑞对研发愈加重视。为解决高级研发人才缺失这一中国制药企业普遍的生存 “软肋”，恒瑞医药先后在连云港、上海和美国建立三大研究中心，目前拥有研究人员300余名，其中150余名博士、硕士及海归人士（表2）。目前，恒瑞的 研究中心已被评为国家级企业技术中心和“重大新药创制”孵化器基地，并建立了国家级博士后科研工作站。2009年，恒瑞医药被国家科技部、国资委确定为第 三批创新型试点企业。

不仅如此，恒瑞医药更是利用外脑，先后与中国医学科学院生物研究所、药物研究所、中国药科大学等联合创建5家创新实验室；与4位院士、20多位教授、博士“牵手”开发新药；近年来还与上海医科院、北京医工所、天津药研所等十几家科研机构签定了开发协议。
另外，恒瑞还与一些国外的中小型制药公司进行优势互补型的技术合作。在新药仿创中，国际一些中型公司技术先进，只是碍于动物实验等费用昂贵，加上缺乏高层次化学人才而不能进行深度研发，恒瑞却有着这方面的人才集群和实验便利。
财报数据显示，自2006年以来，恒瑞研发费用大幅增长，占销售收入的比例一直在8%以上，2008年公司全部研发经费的投入达到了2亿元，占销售收入 的8.4%，2009年进一步达到9.2%，不仅比国内平均水平高出4个百分点，而且接近了国际中型制药企业的水准（表3）。

十几年致力于创新药研究，使得恒瑞跻身国内研发实力一流的药企。截至目前，恒瑞医药在抗肿瘤、抗生素、心血管、免疫药物等领域的创新上形成了梯队化的成果，合成了几千个新化合物，申请了40多项发明专利，其中5项世界专利。
“研发一个、成功一个”的研发能力，还帮助恒瑞医药构建了丰富的产品群，并培育出一大批重磅药物（表4），孙飘扬也被业界戏称为“福将”。

研发能力也直接影响到产品的竞争力。目前，恒瑞的  抗肿瘤用药国内市场份额第一，麻醉用药市场份额第二。抗肿瘤药具有较高的行业壁垒，市场集中度较高，根据16个重点城市样本医院的用药数据，前十大抗肿瘤 药企业占据了超过50%的市场份额，其中恒瑞医药以11.43%的份额位居榜首，成为国内唯一有能力和外企抗衡的企业。
恒瑞的经验证明，在中国制药业的竞争中，谁能占领研发的制高点，率先拥有自主知识产权的新药，谁就能掌握市场主导权。恒瑞医药突出重围的发展轨迹，也让我们看到了中国化学制药的希望。

　　右手营销，构建强大的营销体系
　　营销能力是评判药企竞争力的又一要素。国内仿制药市场竞争非常激烈，恒瑞的产品虽然具备一定优势，但能占据国内抗肿瘤药市场的头把交椅，强大的销售网络功不可没。
恒瑞销售策略的核心是“进口替代”，开发和国外制药公司几乎同质的产品，然后以价格优势抢占市场份额。恒瑞医药2000人左右的专业化销售队伍，将市场营销与学术推广、信息化建设有机结合，将公司肿瘤药物与麻醉药物成功推至细分领域龙头地位。
恒瑞的营销具有三大特色。首先是学术营销。当下，学术营销渐成医药市场营销热点。所谓学术营销，就是以处方药产品特性和临床价值为核心，提炼富有竞争力 的产品卖点，通过多渠道与目标受众（医生为主）沟通，实现客户价值最大化（提高处方水平，优化治疗方案），最终实现产品推广销售和营造品牌忠诚的营销模 式。分析外国制药巨头成长史，莫不如是。
受创新产品的支持，恒瑞的学术营销开展得有声有色，经常与各地医药协会组织开办学术会议。仅2009 年，恒瑞医药围绕抗肿瘤药、高血压药物、造影剂、麻醉药等主题在全国开展了近百次学术活动。同时，在全国各地独家赞助多个健康论坛和医疗会议。恒瑞的学术 营销，既加强了公共关系平台建设，进一步塑造企业的良好形象，又推动了新产品的销售迅速上量。
其次产品分类营销，提高营销专业化程度。为了在 激烈的市场竞争中取得主动权，恒瑞将销售分为三大块：江苏恒瑞医药销售有限公司、连云港新晨医药有限公司和连云港华晨医药有限公司，三个分公司分工明确， 销售的侧重点各不相同，分别成为抗肿瘤药为主、手术用药以及OTC药品专业销售队伍（表5）。为了即将上市的新药，恒瑞也在筹建专利药销售团队。

再次是销售网络全面覆盖。目前恒瑞的销售网络遍及全国各地，主要大中城市设立的办事处达 80余个，共有170多个销售网点，构筑了以“重点城市为基础辐射周边，从中心城市渗透到县城”的销售网络。同时，恒瑞在国内医疗体系中人脉颇广，与全国 400多家三甲医院建立了长期稳定的业务合作关系，公司的处方药销售不断放量，归功于对终端市场主要是医院市场的开拓。一个重要的佐证，是自上市以来，恒 瑞医药销售费用率呈逐年递增态势，由2000年的23.06%提升至2009年的44.42%（图4）。

高投入打造了营销的优势，也使得恒瑞的人均销售额在国内医药企业中排名居前。2009年恒瑞医药人均销售额为151.5万元，普遍高于其他处方药制造企业（表6）。

　　未来空间取决于国际化与创新药转型
　　恒瑞医药的产业升级路线中，研发与营销双轮驱动的商业模式发挥了巨大作用，帮助恒瑞成为国内化学药的标杆和抗肿瘤药的龙头。可以说，国内仿制药业务成就了恒瑞医药曾经的辉煌，但现在仿制药业态面临越来越严峻的挑战。
一方面，国内对知识产权的保护日益严格。中国目前的专利法不保护1993年之前申请的专利，因此恒瑞能在赛洛菲-安万特的抗肿瘤药多西他赛和奥沙利铂全 球专利到期之前，合法仿制在国内销售，今后这种情况将不复存在，只能仿制国外到期的专利药，市场逐步走向规范化。另一方面，首仿已不再是“杀手锏”。过去 中国申报首仿的二类新药可以享受8年的行政保护期，一旦获批就是国内独家产品；现在二类新药只能获得更高的定价权，不再享受独家品种的优势，竞争更加激 烈。恒瑞以前依靠首仿打天下的模式，威力将会大大削弱，很难再现与外资一起独霸市场的局面。
面对日益激烈的市场竞争，参照国际医药市场各阶段竞争格局，恒瑞医药敲定了未来的战略方向：仿制药国际化（进入更为广阔的海外市场）和发展创新专利药（利用专利垄断提高市场份额）。
据全球领先的医药资讯提供商IMS的数据，全球仿制药市场容量超过2000亿美元，近十年来仿制药外包业务向亚洲等低成本地区转移的趋势明显，如印度南 星制药和瑞迪博士的快速崛起即是明证。但因多种原因，中国仿制药国际化的进程明显落后于印度，近五年才开始有公司开展这方面的业务，如海正药业和华海药 业，因此，仿制药国际化对国内企业而言市场容量巨大。同时，向创新型药企转型也是恒瑞的核心战略。目前，国内做创新专利药的时机已经成熟，不仅人才储备丰 富，更重要的是鼓励医药创新已上升至国家战略高度。
发展创新专利药和进军海外仿制药市场，是恒瑞的战略方向，也是其未来能否持续增长的引擎。 事实上，恒瑞的这种产业升级和当年日本的武田制药（Takeda）的发展历程非常类似，在率先实现仿制药国际化和日本国内专利药上市之后，武田的创新药逐 步进入全球市场，成长为世界前十五位的大型制药公司（表7）。

事实上，恒瑞的创新药研发始于2000年，当年成立上海恒瑞，2006年建立美国恒瑞。目前，恒瑞创新药产品线已包括两个即将上市的国家一类新药—艾瑞昔布与卡曲沙星，在美做一期临床的抗糖尿病药物瑞格列汀等。
不过，发展创新专利药和进军海外仿制药市场仍存在较大不确定性。一方面，创新专利药存在较高风险。一个创新药从临床前研究到申请临床到Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ期临 床，再到获批上市、正式上市是一项系统工程，可能会持续几年甚至十数年，任何一个环节出问题都有可能前功尽废。目前国际医药巨头在创新专利药上正遭遇的困 境是最好的例证。
另一方面，面临专利诉讼风险。未来几年是世界专利药到期的高峰时期，仿制药将迎来新的发展机遇，不过，更多的仿制药也必然带 来更多的知识产权纠纷，跨国公司必然会对仿制企业进行遏制。虽然恒瑞医药在与法国赛诺菲－安万特的诉讼中大获全胜，但诉讼事件仍给公司带来了一定的负面影 响，而近期恒瑞又发生了“质量门”事件，可以说，恒瑞医药“成长的烦恼”在未来很长一段时间内，将难以避免。■

城市化驱动土地升值 北京“拆迁富翁”批量造

http://www.yicai.com/news/2010/12/623860.html

閃存驅動器的新生

http://magazine.cyzone.cn/articles/201207/2617.html

文|Jodi Helmer

在愛荷華州立大學就讀時，道格·斯汀斯查(Doug Stienstra)想送給女朋友一個可愛的閃存驅動器作為生日禮物，但他很快就發現找到這樣一份禮物的難度超乎想像。他在實體商場及互聯網上苦苦搜尋， 最終失落地發現，那些稍稍別緻點兒的閃存驅動器缺乏讓人怦然心動的誘惑力，價格還虛高。因此他決定自己動手，從玩具店購買了一個毛絨絨的手指型玩偶後，將 它與一個標準的USB驅動器粘合到一起。這個禮物讓人愛不釋手。

現年23歲的斯汀斯查回憶道：「她的朋友都非常喜歡這款閃存驅動器，紛紛央求我也為她們做一個。我知道機會來了。」

2010年，他利用校園企業家搖籃BELL機構，創建了一家企業，銷售手型毛絨閃存驅動器，該公司現在被他命名為Flash Pals(最初的名字為「數據寶貝」)。這些驅動器以各種各樣的動物為造型，斯汀斯查將銷售所得的部分收入捐助給野生動物保護機構。這不僅從一個方面反映 出了他對野生動物的鍾愛，也表露了他成為企業公民的願景：「能夠基於我的愛好和追求，構建商業模式，是一件非常美妙的事情。」

生意最初是怎樣的?

在創業起 步階段，斯汀斯查憑藉出色的商業計劃書以及上門推銷的成果，贏得了一筆2500美元的現金獎勵。在註冊商標、通用產品條形碼及構建網站後，他用剩餘的錢生 產出了640個產品。斯汀斯查不僅通過自身官方網站，還在eBay以及愛荷華的一些禮品商場和書店出售產品，每個售價20美元。

最開始他在自己的房間用膠水粘合玩偶和閃存驅動器，完成產品生產。「通常我需要好幾個小時才能夠組裝好一個產品。但當我對產品進行市場測試時，發現它真的很受歡迎。所以我就堅持下來了。」

如何得到資本青睞的?

去年春天，斯汀斯查大學畢業。他搬遷至德克薩斯州的藝術之城奧斯汀，在奧斯汀社區學院(ACC)的一個小型企業課堂接受培訓，並從中尋求資金，以擴大自己的企業。去年年底，借助首批啟動資金生產的產品幾乎售賣一空。不經意間已經成為創業者的斯汀斯查，此時意識到自己必須轉變商業模式，才能為企業贏得穩定的發展空間。

ACC管理學教授、企業家斯科特·戈耶特(Scott Goyette)為其提供了一筆5000美元的資金。斯汀斯查開始從中國市場採購原材料(產品的生產依然在美國完成)，這讓其能夠以較少的資金生產出更多 的產品。他仍然在網絡平台及本地商場銷售閃存驅動器(現在的售價為每個29.95美元)，並且著手擴展銷售渠道，與國際性的零售商洽談供銷合同。

戈耶特評價道：「當我第一次見到他的商業計劃書並且獲悉銷售數據後，我就知道道格在幹一件有前途的事情。這個創意及其簡約的設計擁有十分顯著的市場前景。」

未來有何打算?

斯汀斯查已經從自己的目標人群中見證了這一前景，十多歲到二十多歲的女性群體很喜歡這一產品，但他希望拓展更廣泛的客戶群。他正在考慮做出一個品牌化的閃存驅動器，印上各個學校的吉祥物，或者將產品打造成募捐用品，供應給動物園或非盈利性的野生動物保護機構。譯|文岳

上市公司業績早知道的幾點個人經驗 數據驅動力

http://xueqiu.com/3493869793/22252637
昨天參加雪球公開課 跟中能興業 趙總學習了上市公司業績早知道的幾種方法，受益頗多，還看到了@天天靜心課 。 藉著趙總總結的方法，也談一下我的幾個小經驗：
  1、從上市公司報表公佈的時間不同獲得業績，這點我有所體會比較深的有2點，一個是港股和A股，比如中國建築和中海外發展（00688）以及中國建築國際 （03311），一般來說香港公司會比中國建築母公司先公佈，中海外和中建國際正好分別代表了中國建築的房地產業績的大部分和建築業績的小部分，管中窺 豹，可以大致看出中國建築的業績情況。
    另外一個就是重組股，由於重組需要的時間很長，一般1年以上，很多重組股在這段時間的業績變化很大，如何獲得最新的業績情況，很多時候可以從上市公司的報 表中看到，比如11年的st光華（恆逸石化），重組時候公佈了一個業績，但1年過去後，PTA價格發生很大變化，正好這個時候榮盛石化上市了，由於恆逸石 化和榮盛石化互為持股，因此從榮盛石化的業績可以基本推算出恆逸石化的業績，按照當時榮盛石化的估值，st光華低估嚴重，後來也漲了1倍多。
   目前還有一個重組股就是st力陽（廈門宏發），目前還沒有重組成功，但距離發佈重組聲明已經1年了，公司最新業績如何？ 這點就可以看$建發股份(SH600153)$的年報和半年報，裡面有很明確的廈門宏發的淨利潤情況。
2、趙總說，公司董事長有的時候會大嘴說出一些消息，但董事長相對來說，訓練有素，加上上市公司的規定，一般不會亂說。 上市公司網站一般也不會提前披露一些信息，個人有個小經驗：
  一是看集團公司和上市公司下面子公司的網站。 一般來說，在年中或者年底的時候，集團公司，尤其是國企，會披露一些集團公司的發展情況，以及重點子公司的年度業績完成情況，比如在總結大會上表揚上市公 司業績完成好，超額完成百分之多少等等，舉兩個網站新興際華集團，中材集團等。
  二是在微博等社交網絡上關注上市公司的一些管理者或者公司內部的人，從高管在平時的留言中發現一些上市公司年終業績的情況，比如某高管激勵下屬說今年業績做的好，獎金肯定少不了等等。

3、 我在昨天課堂上和大家一起討論的，看一些行業網站，行業網站很多時候會提前說一下行業的盈利情況和納稅的增減情況。

4、找產品相近的公司，例如浙江醫藥和新和成，考慮兩者在成本和毛利率的差異，以及長短單的情況，基本可以推算出另外一家公司的業績。

拋磚引玉，幾點小經驗，供大家參考。

基層實戰十八年 練就領導企業的能耐 和泰蘇純興 用微革命驅動六十年老店

2013-01-14  TWM

過去兩年，和泰汽車總經理蘇純興交出漂亮的接班成績單，市占率創新高、穩坐市占第一名。這一役，他不僅為自己打拚，更肩負長輩交付的使命。到底他如何帶領一家六十年歷史的老企業，再創巔峰？他的致勝之道為何？ 撰文‧許瓊文 根據交通部數據所資料統計，二○一二年台灣汽車市場新登錄的總輛數約為三十六萬多輛，比去年小幅衰退三．三％，在各家車廠普遍小幅衰退情況下，代理銷售豐田(TOYOTA)、凌志（LEXUS）、日野(HINO)汽車的和泰汽車卻逆勢成長，市占率回到三三．八％，創下○五年來的新高，更連續第十一年穩坐市占第一，創下每股盈餘十三元的佳績。 從數字看來，和泰汽車總經理蘇純興接班上任兩年來，可以說是交出一張漂亮的成績單；但是，競爭對手、自家的經銷商也都瞪大眼睛，在看他要如何帶領這家六十年的老企業，不但持續保持市占第一，還要不斷進步。 保持第一 換血提升戰力蘇純興接手父親蘇燕輝立下的基業，看似幸運，卻也伴隨更大的壓力。對這位四十七歲的年輕總經理來說，不僅要維持市占第一的地位不墜，更要帶領上千人的集團，往下一個階段邁進。 從美國麻省理工學院畢業的蘇純興，經過十八年從基層做起的實戰經驗，擁有完整的學經歷，他現在要把過去累積的所學，透過內部的「微革命」，重新體現企業的核心競爭力，以及重新定義「第一」。 在進入蘇純興辦公室採訪前，他在聽取外派日本受訓的員工進行述職報告。這是和泰一直以來培育人才的方式之一，蘇純興早年也接受過這樣的訓練；如今，他的身分已經不同以往了。 蘇純興走到辦公室門口迎接記者，他中氣十足、笑容爽朗，帶點美式口音的語氣，與原本期待「中規中矩」的日系企業氛圍不同，感受得到這位年輕的總經理，正在從自身做起，帶領整個企業更加年輕、有活力。 和泰在○九年底，為使人事年輕化，進行過一次年資的全面結算，同時也減輕企業的財務包袱；蘇純興上任後，任命五位副總、協理級的本部長，年紀皆在五十歲上下，讓一級主管的平均年紀大幅下降了至少八歲。 但是，這些都只是量變而已，才比蘇純興大一歲的管理本部長謝富來說，「現在要進行的是『質變』。」進行質變 引進美式作風所謂的「質變」，從蘇純興身上就可以看到。在他接任後的兩年，尾牙活動顛覆了以往邀請藝人演唱的戲碼，反而是由總經理帶領所有高階主管，變裝埃及豔后、超人等造形出場亮相，成為年度尾牙的最高潮。 蘇純興哈哈大笑地說，「他們叫我扮什麼，我就扮什麼，大家開心就好。」充分展現出他親和力的一面，公司任何活動、大小事，只要他時間允許，幾乎不會拒絕。 不只如此，蘇純興希望能夠調和日系企業過去重視位階、長幼的企業氛圍，他會直接稱呼謝富來的英文名字(Fred)，也希望大家能效法美商企業，直呼他的英文名字(Justin)，而非「總經理」的稱謂。 為拉近高階主管與基層員工的距離，蘇純興上任後，一定會與新進員工進行面談，而且很充分地告知員工，公司正在推動事務背後的原因，「我不是要帶他們喊口號而已。」他說。 其實，接手一家第一名的企業，大可以承襲過去的作法，保守穩健就好。但是，對蘇純興而言，並不是要大刀闊斧地全面改革，而是選擇一種從細微調整、潛移默化的「微改革」模式。 蘇純興上任二年以來，一點也不輕鬆，和泰面臨金融風暴後的緩復甦，且又遇上全球召回的危機事件。他自己形容就像是當紅的清宮連續劇「步步驚心」一樣，「好像每兩、三個月就會有一個狀況發生，最近的勞退問題也會直接對車市產生影響。」回歸根本 精簡績效指標面對多變的外在環境，蘇純興的第一步，就是從「回歸基本」開始。他說，過去和泰總是不斷地追求業績，在與經銷商的互動上，多半是以業績作為衡量標準。現在，他要把數十年前所制定的績效標準，重新調整更新。 看似口號式的說法，蘇純興卻付諸實踐。因此，他重新檢視經銷商的ＫＰＩ（績效指標管理），發現許多規定已經不符合現在的時空背景，卻仍在沿用，使得經銷商為了滿足這六十多項績效指標，徒具形式，結果完全沒有達到效果。 舉例來說，過去為了要求第一線業務做到售後服務，在交車後的三十天內，提醒客戶回原廠做定期保養。但是，有些車主可能忙碌，或許三十天內的駕駛公里數也還未達保養的標準，沒辦法準時回廠。 業務員為了要追上回廠定期保養的比率，會用各種方式達標，造成車輛未真正達到保養標準就回廠保養；或是因為不斷打擾客戶，造成客訴，甚至有客人懷疑是不是車子有問題，業務員才會不斷要求把車子送回原廠，反而失去原本美意。 蘇純興與業務員討論後，將這個指標放寬到三十天前後，甚至到六十天內皆可。如此一來，不但業務員不必為了回廠定期保養的業績數字煩惱，也更能貼近客戶的需求，給予適當的服務。 重新檢視績效指標的作法，看似與經銷商站在對立端，負責豐田汽車北區銷售的北都汽車總經理許志寬觀察，「一開始蘇總的作法，會讓我們以為要制衡經銷商。」但事實上和泰是與經銷商成為夥伴關係，而非上下游的品牌商與銷售業務端的關係。 除了重新制定經銷商的績效指標，蘇純興上任後對內部做了一個大工程，就是投入「員工滿意度大調查」，並且列為與業績同等重要的指標。 「我們過去都不斷在數字上追求第一，但是沒有想過我們的員工是不快樂。」蘇純興看到了追求業績背後的隱憂。 整合標語 省成本、求效率蘇純興發現，在調查中，員工的身心狀態「覺得累」的比率偏高，且不只是中高階主管，連基層員工也都如此。「過去比較Top Down(由上而下)的管理方式，不太會去注意這個部分；現在時代不一樣，要用比較平行的態度對待員工。」他強調。 因此，從人力的配置做調整，包括經銷商的後勤行政單位，要給予第一線銷售人員更多支持；增加電話客服人員的員額，並提供全員健康檢查的員工福利等。 蘇純興從問題的根本去詮釋檢討，即使無法立竿見影，也持之以恆地推動。 蘇純興經過長達十八年基層實戰的磨練，才正式接班。過去在各個部門輪調、歷練，成為他今日領導全公司的能耐。 追求創新的同時，蘇純興仍不忘講求效率、降低成本。例如一輛車上原本有將近二十至三十張警告標語，而和泰代理的十多輛不同車款，每年至少印十二萬張不同款式的標語。 在和泰服務超過二十八年的國都汽車總經理劉源森透露，蘇純興上任後，整合所有不同車款新車上的警告標語貼紙。 蘇純興將警告標語及操作說明全部整編，只需適用各種車種的一至三種款式，每年至少可以節省九百多萬元新台幣的印刷費用。 「像操作說明，經銷商必須負擔部分印刷費，但和泰把省下的費用回饋給經銷商，大家都滿意。」劉源森說。 因為誠實面對，需要勇氣，有勇氣才能改變。蘇純興不斷地提到「誠實」面對，透露出這個接班人，越是成功也越謙卑的態度，以及誠懇地調整企業內部缺失，進行緩慢的變革調整。而事實證明，蘇純興正帶領和泰走在康莊大道上。 蘇純興 出生：1966年 現職：和泰汽車總經理 經歷：國瑞副總經理、和泰財務部經理、和泰LEXUS部協理、和泰資深副總經理學歷：美國麻省理工學院管理碩士成績：上任兩年，帶領和泰股價歷史新高，2012年EPS超過13元 和泰汽車 成立時間：1955年5月資本額：5,461,791,840元主要業務：代理豐田、凌志、日野汽車近3年獲利：2010年獲利32.78億元，EPS6元；2011年獲利48.54億元，EPS8.89元；2012年獲利65.86億元，EPS12.06元

千億長城與百億江淮 數據驅動力

http://xueqiu.com/3493869793/23724480
長城汽車無疑是目前國內最成功的的自主汽車品牌，公司瞄準市場需求空間大的細分領域，通過聚焦皮卡、SUV 和轎車三大品類，不斷推出明星車型，完善經銷網絡，已經成為皮卡和SUV兩個細分領域成為國內銷量第一。公司股票從08年開始也是一路長牛，市值增長超過50倍，目前按照A/H股票市值來算已經超過千億。

將江淮汽車與長城汽車放在一起比較，初看起來似乎不是很適合，長城汽車的主要利潤來源是乘用車，尤其是SUV，而江淮汽車主要的營收與利潤均來自商用車中，其中輕卡與MPV是盈利的主要來源。長城汽車最近5年的毛利率和淨利潤一直較高，淨利潤保持快速增長，而江淮汽車毛利率與淨利率較低，淨利潤波動較大。但從另外一方面來看，兩者又具有相當可比性與相似性。主要體現在以下幾點：

1、                自主品牌的代表企業，政策支持和市場爆發的明顯受益者。

發展自主品牌汽車是中國汽車產業的核心目標，只有掌握了自主知識產權的品牌，才能獲得產業的高附加值，擁有可持續發展的行業未來。發展壯大中國自主知識產權的汽車品牌是中國汽車行業發展的戰略目標，更是中國製造業和產業升級的目標。目前發展壯大自主品牌已經成為政府、產業和民間百姓的共識，從最近的一系列動向來看，未來進一步出台更多的扶持政策是確定性事件，長城和江淮都是明顯受益的企業。同時隨著多年的學習和實踐，自主品牌的技術、品牌影響力、經銷商網絡等均得到了明顯的提升，而二、三、四線城市需求的爆發也為自主品牌提供了廣闊的市場空間。

2、                商用車領域的競爭優勢明顯。

兩者均是從商用車起家，逐步擴展到乘用車。長城汽車已經很好的完成了這種轉變，而江淮正處在轉變的拐點。長城汽車從皮卡起家，連續14年保持國內銷量第一。江淮的輕卡與瑞風MPV以優異的性價比在國內銷量領先，輕卡市場份額逐步提升，同時通過提升輕卡高端車型的比例和瑞風二代和暢提升商用車的盈利能力。

3、                出口市場有力的競爭者。

長城汽車與江淮汽車是自主品牌出口的代表企業，兩者全面佈局出口市場，產品出口多個國家，從整車出口到國外建廠，長城與江淮都走在國內企業的前列，雖然江淮最近兩年面臨國外增加關稅帶來銷量的下降，但通過公司不斷完善的市場佈局，從長遠來看，其出口市場的前景依然非常廣闊。

4、                以優異的性價比切入乘用車市場

長城汽車通過精準的市場定位與優異的性價比已經成為細分領域的龍頭，其明星車型C30、H6、M4的旺銷不斷提升單車的盈利能力與淨利潤。江淮的乘用車雖然走了一些彎路，但從12年開始逐步走向正軌，目前正處在盈利的拐點。其A級車和悅月均銷量已經接近1萬輛，瑞風S5的推出切入了乘用車銷量增速最快的10萬元左右的SUV市場。同時通過聚焦和悅和瑞風兩大品牌，不斷推出新車型來增強兩大細分領域的競爭力。

5、                面臨下游需求的快速增長與上游原材料的大幅走低。

在乘用車領域，SUV憑藉其造型、空間、廣泛的適用場合等優勢逐漸取得了消費者的認可，銷量增速遠超轎車。目前在乘用車銷量中佔比已經接近15%，結合中國消費者的購車愛好與我國幅員遼闊的現狀，SUV的佔比依然有很大的提升空間。長城汽車在12年通過其明星車型H6旺銷，極大的提升了品牌影響力與淨利潤，僅H6單車貢獻的淨利潤超過10億元。江淮瑞風S5的推出雖然不具備H6的市場時機以及長城的品牌影響力，很難複製H6的成功。但憑藉其更加時尚的外形、優異動力系統、豐富電子配置以及較高的性價比，依然會成為快速增長市場的有力競爭者。同時目前上游的鋼材、橡膠、改性塑料等原材料由於產能過剩，價格相比12年大幅走低，能夠有效的提升汽車公司的毛利率，結合江淮極低市銷率，對淨利潤的改善將非常明顯。

6、                持續投入核心部件的研發、不斷推出高端車型。

從兩企業的最近幾年投入來看，均為汽車整車及核心零部件研發，主要包括乘用車系列平台產品研發、自動變速器、 發動機等研發以及新能源汽車研發。目的是掌握汽車產業的核心技術，保證公司新產品的不斷推出，持續滿足消費者需求。同時兩企業響應國家號召，持續投入汽車節能、環保、安全的關鍵技術，並獲得了政府在政策、採購和資金的大力支持。

在高端車型方面，長城汽車不斷強化SUV領域的競爭優勢，推出定位高端市場的城市型SUV哈弗H8，基於全新混動技術平台設計的全路況SUV哈弗H7；採用全新的外觀和內飾設計城市運動風格哈弗H6運動版。搭載4D20B 渦輪增壓發動機的高端皮卡風駿6。

江淮汽車的高端化包括MPV領域瑞風和暢，定位高端城市物流運輸的高端輕卡帥鈴。帥鈴採用德國博世電控高壓共軌、低噪聲齒輪等多項先進技術，同時納威司達合作生產發動機也會進一步提升帥鈴的競爭力。在多功能商用車領域，江淮推出了對標歐洲先進產品、面向國內國際兩個市場同時開發星銳系列。其主要面嚮應用日益廣泛的改造車與城市物流用車。在乘用車領域，瑞風S5的推出將會進一步提升乘用車的單車價格與盈利能力。和悅系列後續推出的小型SUV和悅S3也會增強江淮在小型SUV領域的競爭力。

綜合來看，長城汽車通過精準的定位、優秀的產品質量與成本控制，在SUV市場快速增長的時期實現了銷量的快速增長，盈利飛速增長的市場奇蹟。其在SUV領域的市場競爭力依然在不斷增強，但千億的股票市值在一定程度上反映了未來良好的發展前景，未來的發展一方面要密切國內和國際市場變化情況，同時需要觀察公司核心競爭力的提升狀況。江淮汽車正處長商用車市場優勢的逐漸提升，乘用車盈利拐點的階段，通過逐步提升商用車的盈利能力，依託乘用車明星車型有效打開低端SUV的市場，以及其超低市銷率，江淮汽車盈利能力具有很強的爆發力。後續需要密切觀察國內商用車的市場變化以及公司的瑞風、和悅兩大產品線的銷量情況來觀察公司的利潤變化情況。

王微：憤怒，是我創業初始的驅動力

http://www.yicai.com/news/2013/05/2710422.html

以下為土豆網創始人王微在新加坡國立大學innovFest 2013主題演講實錄（中文版），英文版見此：

非常感謝大家。我通常是不太情願在學校組織的這種活動上發言的，特別是這麼優秀的大學，因為我以前喜歡逃課而不是上課。我擔心會給你們樹立一個不好的榜樣。

幾天前我剛過四十週歲生日。當我很小的時候，我常常會想到老人，比如說18歲以上的人，他們的生活該是多麼了無生趣，暮氣沉沉。然而，我18歲之後每次過生日都會非常驚喜地發現，憂態還不錯，生活竟然還是磨礪與樂趣兼具。就在幾天前，我還看到了新浪微博上一條消息稱：聯合國剛剛將任何未滿44歲的人定義為「青年」。我鬆了一口氣。我還是個青年——官方的，聯合國都這麼說了！當然，或許這又是一個微博上流傳的讓人信以為真的故事，但在40歲時能重生為青年，感覺還是很不錯的。

所以，我今天不是以老人的身份來到這裡，而是以青年人面對青年人的方式，和大家分享幾個故事。

第一個故事是關於憤怒。

我的父親出生在獨立前的新加坡。我的祖父在20世紀初來到這片土地安家。家裡傳說，我的祖父當時在殖民署警察部隊工作，是那裡唯一的中國官員，而他的副業是從老家偷渡人口。你可以說是人口賊賣，但應該算是有益的那種吧。在他三十來歲的時候，就突然毫無徵兆地去世了。此後在戰爭期間，為了逃避日本人，我的祖母帶著全家人回到了福州的老村子。在逃亡的路上，她失去了所有的財產，並且被迫把兩個孩子送了人。其實她也並沒有真正從日本人那裡逃脫，而後來又被困在中國一直到她去世，在動盪的年份裡飽經人世滄桑。在我的記憶中，祖母雖然上了年紀，但她依然美麗、聰穎——以及充滿深深的憤怒。

父親在大陸長大。他幹得很不錯，成為了一個受人尊敬的醫生。然而在我小時候，我記得他同樣擁有深深的憤怒，主要源於錯失的機會，失去的自由。他的夢想是去環遊世界，探索群山，在科羅拉多河游泳。而現實生活中，他唯一一次難忘的游泳卻是為了逃避紅衛兵的追趕而游過了一條河。現在的他己近八十，行走不便，當他終於看到了科羅拉多河時，也不能再游。

所以，這種憤怒的情感存在於我幼時的意識裡，並伴隨著我的成長。如果你認識那時的我，你或許看不出來，那麼小的一個孩子還能如此充滿憤怒。那時的我對學校憤怒，對教育憤怒，對一切相關的東西部充滿反感和仇恨。這種感情推動了我很多年：離開中國，到達美國。離開美國，到達法國。離開法國，再回到中國。嘗試，失賊，再去嘗試。

即便如此，我還是幸運的。我擁有了父親不曾有過的探索機會，而我祖父在我這個歲數，就已經去世多年了。

對我來說，憤怒沒有使我成為籠子裡的團獸，不斷地撓心，而是成為了不懈的推動力。成立土豆也是源於憤怒，因為才華的無法施展而憤怒。優秀的作品無法讓更多人看到，太多人沉溺於那些讓大腦麻木的電視節目。創新，努力創業，克服一個個無法避免的障礙，跌倒，爬起來，接著前行，接著主導，這些對於任何人來說這些都是困難的。憤怒，給了我初始的驅動力並旦支持著我在創辦土豆的最初幾年裡奮進。

對於聽眾裡的一些未來的創業家，我希望你們和我一樣，能找到屬於自己的原動力。我也希望你們的原動力是一種相對更為積極但依然行之有效的情緒。

第二個我想和你們分享的故事是關於時機。

有時我會被問到這樣的問題：創業的最佳時機是什麼？在學校？畢業後？工作幾年後？工作很多年後？市場上升的時候？蕭條的時候？技術非常早的時候？很早？有些早？或差不多正好早？

在05年初期我開始做土豆的時候，按照大多數標準衡量，時機是比較差的。我們是第一家，是在YouTube之前，所以沒有可比較的美國先例。那時中國的網絡產業還在消化泡沫年間產生的余量，幾乎沒有這方面的新風險投資。中國經濟正處黃金五年，所以錢和人才都在傳統產業中打拚，要設法找到志趣相投的人才非常難。因此在一段時間內，土豆並沒有一個幸運的開端。我們設法融到了50萬美元，而放棄了公司30%的股權。當時我覺得還不錯。

隨後，互聯網產業開始迅速蓬勃起來。2005年年底的時候，風險投資開始重回網絡行業，一開始涓涓細流，但迅速變成了濤濤江水。僅僅在我們第一輪融資6個月之後，土豆的估值翻了20倍，而且在此之後不斷地增加。寬帶的拓張使得視頻瀏覽迅速變為了重要的網上活動。用戶數量差不多以每月5到10倍的速度增長。現在看來，在早一些的時間成立土豆，時機還是不錯的，我們能夠先期積累品牌和觀眾，並從新的局面中受益。

接著，不可避免地，情況又出現了反覆。金融危機，網絡視頻監管加強，中國互聯網股票的繁榮和蕭條。一會兒說時機好，一會兒說時機壞。一會兒說時機非常好，一會兒又說對不起，時機很不好。時機這個詞被像雜技演員一樣扔來扔去。

其實，對於一個年輕的創業企業來說，並沒有所謂的好時機或壞時機。上萬的經濟學家每天辛苦地分析那些大的趨勢和小的波動。上百萬的股票交易者都期盼著能在合適的時機買進或拋出股票或者指數基金。就像一個好菜塢大佬曾說的：「沒有人知道任何事情。」時間，就像上帝一樣，以一種神秘的方式運行。時機無法預測。

如果你得了這種病：因為某個想法而整夜無法入眠，吃飯的時候會錯把餐叉放進杯子而非盤子裡，像只激動的鸚鵡一樣對願意聽你想法的人喋喋不休，抑或是你己守護一個秘密太久，無法再隱瞞。那麼，這就是最佳時機。

時機由你的內心決定。

這就是我要分享的兩個故事。

20年前的我還年輕，內心充滿憤怒，也就是所謂的「憤青」。現在我沒有那麼憤怒了，並且無論我或者聯合國怎麼一廂情願，事實是我己不再年輕。孔子曾說過：「四十不惑。」或許吧。

其實我更喜歡關於孔子的另一個名言。當孔子讓他的弟子說出個人的夢想時，他最喜歡曾點的回答：「莫春者，春服既成，冠者五六人，童子六七人，浴乎沂，風乎舞雩，詠而歸。」我不覺得這句話有什麼高深的哲理。只是作為一位長者，孔子欣賞曾點身上所具有的年輕和恬淡。

大概6周前，我又開始了一項新的事業：一個動畫電影公司。我們的計劃是製作出高質量的動畫電影，主要的受眾是家庭，尤其是華人世界的家庭。建立新的東西，完成它，甚至最終讓它消逝，然後重新再來，這就是保持年輕活力的方式，長久以來一貫如此。

所以，對於你們中間那些即將踏上漫漫征程的創造者，我祝願你們能夠擁有長久的年輕和活力。謝謝。

經貿“雙輪”驅動變速

2013-11-11  NCW

在多邊和區域雙邊“雙輪驅動”的中國貿易戰略中，區域雙邊的“輪子”明顯 加快轉速 ◎ 本刊記者 于海榮 文yuhairong.blog.caixin.com 將于本月舉行的中歐領導人峰會，中歐雙方爭取正式宣佈啓動中歐投資協定（BIT）談判，此項共識在10月24日第四次中歐經貿高層對話上達成。同樣在10月下旬，第十輪中美雙邊投資協定談判在美國華盛頓舉行，這是雙方採用准入前國民待遇和負面清單方式的首輪實質性談判。 目前，對國際經貿問題，中國官方的公開表態仍將多邊視為主渠道，但近期一系列舉動都顯示，在多邊和區域雙邊“ 雙輪驅動”的戰略中，區域雙邊的“輪子”明顯加快了轉速。 此前（9月30日）， 中國政府正式宣佈參加有23個世貿組織（WTO）成員參與的服務貿易協定（TISA）談判。 自9月以來，包括國務院總理李克強在內的多位高層官員屢次強調，要打造中國- 東盟自貿區升級版。 對外經貿大學WTO 研究院副院長屠新泉接受財新記者採訪時表示，在多邊貿易體系進展緩慢的同時，中國政府開始力推雙邊、區域貿易安排，除了順應區域合作升溫這一國際趨勢，也有再度以開放促改革的考量。 政府重新認識到對外開放的重要性、緊迫性固然值得肯定。屠新泉稱，樂見一切開放的成果, 但考慮到中國目前的發展階段和實際情況，區域、雙邊合作的推進要有章法。他說，應該先從周邊，如中國- 東盟自貿區、中日韓自貿區等入手，不宜急於參與一些並未達到要求的貿易安排。 順國際趨勢改變策略 中國此前的開放以融入多邊貿易體系為主，標誌性事件是2001年加入世界貿易組織，由此產生的開放紅利，帶動了中國本世紀前十年的高速增長。 世易時移，2008年以來，多邊貿易體系遭遇巨大挑戰。多哈回合談判舉步維艱，幾度中止，越來越多的國家開始轉向區域、雙邊合作。 根據WTO 的統計， 截至2000年，向其通報的自由貿易協定（FTA）有86 個，2007年達到159個，今年1月，這一數字飆升至546個，其中354個已實施。 30多個國家和地區參加了20個以上FTA，歐盟、墨西哥、智利、韓國、印度簽訂的FTA 涉及80個以上國家或地區。 亞洲開發銀行的統計也大致相似：亞洲地區的自貿協定從2002年的70個，增加到2013年1月的257個。相比而言，中國在這方面的進展並不快。截至目前，中國已簽署12個貿易協定，正在談判的有7個。中國金融四十人論壇（CF40）5月發佈的《新形勢下對外開放的戰略布局》測算稱，2011年美國、歐盟、韓國、墨西哥與其自由貿易協定伙伴的貿易額占比分別為37%、27%、35% 和73%，而中國這一比例為24%，剔除港澳台地區後僅為11%，與中國當前在國際貿易中的地位完全不相符。 中國國際貿易學會中美歐研究中心共同主任何偉文對財新記者稱，對中國而言，在堅持多邊體系是主渠道的同時，也得順應大趨勢。 何偉文分析認為，現行多邊貿易規則是烏拉圭回合達成的，距今已近20 年。在這期間，生產全球化、貿易全球化、金融全球化、投資全球化迅猛發展，迫切需要建立新的國際經濟規則。由於多哈回合進展緩慢，新規則的制定平台已經轉向了區域和雙邊貿易安排。 參與區域、雙邊合作符合中國發展的需要。何偉文稱，從外部看，發達國家紛紛轉向區域貿易談判，中國如果不積極參與，不僅會失去參與新規則制定的機會，而且區域、雙邊貿易安排減少了參與方之間的壁壘，對未參與方會有貿易轉移，造成福利損失；從內部看，中國正在醞釀中的新一輪改革也需要開放來倒逼，“ 過去的經驗是開放後國內規則也要相應修改”。 美國加州大學聖地亞哥分校中國國際事務研究中心主任巴里· 諾頓（Barry Naughton）也對財新記者表示，近期包括上海自貿區建設在內的一系列政策顯示，李克強相信，新的國際政策能夠幫助推動國內改革，他向國內的經濟參與者釋放出了一個信號，即中國將不得不面對來自外部的、不可控的變革壓力，不能只是抗拒改革，而是要順應改革趨勢。 區域、雙邊加速 今年以來，中國對區域、雙邊合作的態度明顯積極起來。中國先後與瑞士、冰島簽署自貿協定；中日韓自貿區、區域全面經濟伙伴關係(RCEP) 已正式展開談判；中韓自貿區結束模式談判，將進 入出價和要價談判階段；9月30日中國政府正式宣佈參加服務貿易協定談判；中國與東盟關於打造中國- 東盟自由貿易區升級版的討論也熱度不減。 諸多進展中，最具信號意義的當屬中美雙邊投資協定步入實質階段，以及即將啓動的中歐投資協定談判。 7月初結束的第五輪中美戰略與經濟對話（S&ED）中，中國同意與美國進行投資協定的實質性談判。雙方同意，該投資協定將對包括准入環節的投資各個階段提供國民待遇，並以“ 負面清單”模式為談判基礎。這不僅意味著中國將繼續堅持對外開放，同時也會推動國內的外資管理體制、金融體制、司法體制行政審批制度等多方面改革。 10月21日至25日，第十輪中美投資協定談判，也是進入實質性談判後舉行的首輪談判，在美國華盛頓舉行。此前九輪談判初步討論了核心議題和雙方各自關注問題，以及對範本條款作出技術性澄清。 根據中國商務部的數據，今年上半年，中國實際使用美資（不含美國通過自由港對華投資）金額16.0億美元，同比增長21.5% ；截至2013年6月底，美對華實際投入717.9億美元。同期中國企業在美非金融類直接投資的流量和存量分別達到21.8億美元和115.9億美元，流量同比增速高達290%。 公開信息顯示，目前雙方的分歧集中在三個方面：一是市場准入，即准入前國民待遇和負面清單問題；二是公平競爭問題，主要涉及中國國有企業及競爭中性問題；三是權益保障，主要涉及金融服務、稅收以及補償標準等問題。 即將啓動的中歐雙邊投資協定談判，是《里斯本條約》將外國直接投資（FDI）劃歸歐盟管轄後，歐盟第一次獨立的投資協定談判，將統一現存26個歐盟成員與中國簽訂的雙邊投資保護協定。 歐盟委員會貿易委員德古赫特（De Gucht）表示，歐方希望以負面清單和准入前國民待遇原則基礎，與中國談判。 歐盟是中國第一大貿易伙伴，但雙方投資量並不大。歐盟對外直接投資中，僅有2.1% 流向中國，中國對歐盟的投資也僅為歐盟FDI 的2.2%。根據中國商務部的數據，今年以來，中國對歐 投資增幅達到108.1%，僅次于美國。 歐盟希望，通過談判減少在華投資障礙從而增進雙邊投資；完善歐盟在華投資保護以及中國在歐投資保護；提高歐盟在華投資者待遇的法律確定性；改善歐盟對華投資的市場准入，解決強制合資企業等重要問題。 另一值得關注的信號，中國對TPP 的態度也發生了微妙的變化。9月的夏季達沃斯論壇上，李克強表示，像TPP、TTIP（跨大西洋貿易與投資伙伴協定）等，中國都是持開放和包容的態度。這是中國領導人首次在國際會議上正面提及TPP。 10月剛結束對北京訪問的美國駐亞太經合組織（APEC）資深官員王曉岷（Robert Wang）， 近期對財新記者稱，中國對TPP 態度發生轉變，盡管沒有官員稱中國要加入TPP，但也沒再聽到類似一年前那種“TPP 是圍堵中國的政策”的負面說法。 何偉文也稱，中國過去對TPP 是有對立情緒的，現在則是一種包容的態度，目前國內的兩種主流意見，一是認為對TPP 要觀察、研究和交流；另一種則認為中國應該儘快加入。 爭議路徑選擇 中國應積極參與區域和雙邊經貿合作，已經成為共識，但在實現路徑上，研究者的觀點並不一致，主要分歧點在於，中國是否應該儘快加入TPP。 TPP 最早由新加坡、新西蘭、智利、文萊發起，2008年美國加入後成為主導，旨在打造“ 下一代貿易協定”。目前已有包括美國、日本、加拿大、澳大利亞等12個成員，近期美國官員多次表態稱，預計談判將在今年結束。 與傳統的貿易協定主要集中在關稅 和非關稅壁壘等邊境上開放不同，TPP 更多地集中在邊境內，除了市場准入，還在勞工標準、環境保護、政府採購、國有企業競爭中性、知識產權保護等方面，提出較高要求。 支持中國儘快加入TPP 的一方認為，TPP 代表了未來國際經濟新規則的發展方向，如果在新規則的制定過程中缺席，未來中國將再次陷入被動接受的境地，代價慘重。盡管中國目前可能與TPP 的要求有較大差距，但這正是中國未來改革的方向，可以將參加TPP 談 判作為提升自身實力、打造中國經濟升級版的過程。 中國人民銀行金融研究所所長金中夏主持的課題組，對TPP 成員和中國在不同議題上的態度賦值評分，認為中國參與TPP 談判的機會和空間是存在的。 從總體打分賦值來看，越南和馬來西亞在整體難度方面要大於中國或與中國相近，“中國應儘快提出加入TPP 談判”。 其研究認為，中國“ 最難接受”可能為農產品市場准入中的“ 大米”、知識產權領域的“ 互聯網自由與執行”以及環境與勞動條款中的“ 勞工標準”三個議題。在這些議題上，中國與其他國家形成意見同盟的可能性較高，比如日本在“ 大米”領域，越南、文萊、馬來西亞等國在“ 互聯網自由與執行”和“ 勞工標準”等議題的談判上都存在很大困難。 國家行政學院決策咨詢部副主任陳炳才也撰文稱， 由於TPP 的高標準，不僅中國不能完全適應，越南、馬來西亞也未必能適應，日本的農業也不能完全適應。因此，TPP 最終還是要在適應中提高。中國要積極參與美國主導的TPP，推動國內企業的改革和發展，只有參與其中，才能爭取談判的話語權和規則制定權。 屠新泉並不贊同這一觀點。“ 中國現在很難加入TPP。” 他稱，TPP 談 判接近尾聲，現在加入已經來不及，另外，TPP 的很多要求並非開放問題，而是涉及國內改革，中國差距較大，需要時間趕上。“ 對外開放的推進要有章法，應該先從東盟、中日韓自貿區這些周邊國家入手”。 何偉文也認為，中國參與區域、雙邊一體化，應以產業鏈為基礎。目前亞洲、北美、歐洲全球三大產業鏈中，亞洲產業鏈的分工60% 以上集中在內部，對北美的依賴度只有9%。中國的對外貿易中，亞洲占據四成左右的份額，高于歐美市場30% 左右的比重，“ 中國的區域、雙邊合作應從周邊做起”。 暫時不加入TPP 並不意味著對其不關注。“ 無論是打造中國- 東盟自貿區升級版， 推進RCEP， 還是國內中國（上海）自由貿易試驗區的建設，都要認真研究TPP、TTIP，瞭解其動向，吸收其中符合中國改革開放和經濟發展需要的前瞻性做法”。 近期上海自貿區和中美雙邊投資協 定談判中採用的准入前國民待遇和負面清單方式，即與TPP 一致，被視為國際投資規則發展的新趨勢。 目前亞太地區多種貿易協定同時推進。何偉文認為，由於中國與東盟、日韓的貿易額是美國與東盟、日韓貿易額的兩倍以上，且增速也高出不少，相對美國，中國的吸引力更高，如果能將周邊的貿易協定做好，未來亞洲貿易協定的整合中，TPP 和RCEP 應該是平等的，可以交流、合作、整合、共贏。 本刊特派紐約記者陳沁對此文亦有貢獻

【書摘|連載】跟德魯克學營銷07：需求驅動型創新

http://new.iheima.com/detail/2013/1127/56648.html

【i黑馬導讀】作為一個營銷人員，如果你渴望像凱澤，甚至是愛因斯坦那樣在創新方面取得非凡的成就，那麼請你遵循德魯克的建議吧。需求驅動型創新必須包含縝密的分析、系統的方法以及艱苦的努力。遵守這些規則，很多營銷人員都取得了非凡的業績。

需求驅動型創新是指為實現預定目標而有目的地開展工作。有的時候你需要一個解決方案，而這個方案經常涉及到創新，即涉及到一些新的、不同的事物，無論是產品創新還是某個流程的創新，都是如此。創新目標源自現實需要，這個現實需要可能是為瞭解決一個困難，為了滿足市場上的某個客戶需求，也可能為了應付一個難題等等。德魯克把創新目標分為5類：

1.實現營銷目標所需要的新產品或新服務。

2.因技術發展導致現有產品或服務被淘汰而不得不開發的新產品或新服務。

3.為實現營銷目標，或因為預料到未來的技術發展，而對產品進行的局部改進。

4.為了實現營銷目標而在原有流程的基礎上做出的改進，或者開啟的新流程。

5.其他配套業務所需的創新和改進。

創新實踐

要實現創新目標，需要有一套系統性的工作方案。德魯克將這個工作方案稱為創新實踐，並認為這個方案必須包含縝密的分析、系統的方法以及艱苦的努力。此外，他還寫到，正如其他領域的工作方案一樣，只有堅定不移地執行，才能讓紙面上的方案落到實處，才能在創新方面做得非常優秀。這種艱苦的努力與系統的方法一樣，都是至關重要的，比才能、智慧和知識重要得多。

系統性創新的多個方法

德魯克認為，雖然創新必須以系統性的方式完成，但具體操作起來，有很多不同的方法。英語中有一句老話是「Thereismorethanonewaytoskinacat」，從字面意思來看，是「剝貓皮的方法不止一種」，換言之，此路不通，自有他法，任何事情都不是只有一個解決之道。根據歷史學家的觀點，一開始，可能是用狗作為比喻對象的，但在犬類愛好者看來很有冒犯性，後來改成了貓，也有可能是用鯰魚作為比喻對象。無論比喻對象是什麼，這句話所表達的核心意思都是一樣的。也就是說，要進行系統性的創新，有很多有效的方法可以用。具體情況不同，最佳的方法也不同。有一個很有趣的插曲。有一次，在課堂上，學生問德魯克：「你是否有能力用創新的方法解決問題？」德魯克回答說能否成功解決一個問題，不在於你對該行業瞭解多少，而在於你的無知。無知者無畏，無畏者敢於創新。為了證明這一點，德魯克講了下面這個故事。

哈得孫河上的幽靈船隊

許多年前，我還在西點軍校唸書的時候，哈得孫河上漂浮著一排排封存不用的貨船，數量足有數百艘之多。每艘船看上去都一模一樣，長度大約400——500英呎，明顯都是廢棄了的，遠遠望去，這些貨船宛如沉睡的巨人一般。有人告訴我，這些船叫「自由輪」（LibertyShip），是第二次世界大戰期間為了應付緊急之需而建造的。德魯克為了闡述自己的觀點，就講了一個關於這些貨船的故事。

1939年，第二次世界大戰爆發之後，英國運送成千上萬噸物資的大批商船被德國潛艇擊沉，一時間導致大西洋運輸系統陷入癱瘓。英國人迫切需要保障物資與軍火供應，以便維持民眾生計以及支撐對德戰爭。為了彌補折損的商船，英國人採取的一個應對措施就是設計了一批造價相對低廉的新型貨船。這些貨船是基本款的，只設計了簡單的儲藏、運輸功能，壽命只有5年，幾乎沒人認為這些船能持續到戰爭結束。此外，這些貨船航速緩慢，船體龐大，效率低下。然而，這種貨船的一個最重要的優點就是，與之前的貨船相比，它所需要的建造時間大大縮短，從開建到完工，只需要8個月左右就行。這種船的設計本身就代表著一個非常重大的創新，但德魯克想要談的是其他方面的創新。

當時，要造船，需要有熟練的技工，即便這種大大簡化的船隻也不例外。當時，英國舉國捲入了對德戰爭，根本不具備製造貨船所需的人力、船廠和生產設備。因此，英國人便把目光轉向了美國人，美國當時還沒有參戰，希望由美國製造這種新型貨船。不幸的是，美國在建造商業船隻方面的歷史並不算悠久，在之前的10年裡，美國只建造了兩艘遠洋貨船。但英國的需求是如此之迫切，雖然美國的歷史成就並不顯眼也無所謂了。英國人希望美國在英國的幫助下用一年時間把船造出來。由於當時大部分發達國家要麼都處在戰爭狀態，要麼位於敵人陣營，英國人似乎沒有其他選擇。

因為需求迫切，所以當他們在美國搜尋潛在的生產廠家時，自然不會將搜尋範圍侷限於專業的造船廠。他們聯絡的眾多實業家中，有一個人是很有合作希望的，這個人就是亨利·凱澤（HenryKaiser）。凱澤對造船所知甚少，對如何建造貨船更是一無所知，但他非常出名的一點就是解決問題的能力很強。他仔細檢查了英國的設計方案，然後就開始著手了。他的成功與其說得益於英國人的幫助和技術，還不如說得益於他自己的無知。

因為他沒有任何熟練的造船工人可用，凱澤便自己思索如何做。他提出了一套獨特的美國式解決方案。他重新設計了裝配流程，採用預製組件，這樣一來工人就不必費心費力地去弄清楚細枝末節的技術問題了。此外，他引進了美國的裝配線技術。英國人知道，考慮到精密度的要求高，必須採用特製機器來精準地切割金屬。但凱澤不知道這一點，況且他也沒有什麼專業的特製機器可用。結果，他再次完成了一項重大創新。他告訴手下的工人用氧炔焊炬切割金屬。這樣一來，相較於傳統的英國方法，成本就低了許多，速度也更快了。因為無知，凱澤後來又完成了一項重大創新：用銲接替代鉚接，這樣也降低了成本，加快了速度。每艘船的建造時間不到一年，後來甚至不到8個月，到最後，凱澤按照自己的方案去建造，居然只用了一個月左右的時間就完成了。這可不是打字錯誤！這個從來沒有造過船的美國人居然只用一個月左右的時間就根據英國人的設計方案把船造好了！最後他把造船時間縮短到了幾週，而且為了提高宣傳效果，他只用了四天半的時間就造了一艘自由輪。

哦，瞧瞧這些美國人多麼瘋狂啊！

凱澤因為對造船技術一無所知，所以敢於大膽創新，最終在大幅縮短所需時間的前提下建造了將近1500艘自由輪，而且建造成本是外國造船廠之前造價的1/4。這是一個多麼偉大的創新啊！美國其他造船廠立即採用了他的方法建造這些船隻。有趣的是，雖然在建造這些貨船時沒打算讓它們能持久使用，但有很多船隻仍然在使用。至少在1975年德魯克講這個故事的時候有很多還在使用中。

德魯克還強調指出他和亨利·凱澤具有一定的相似之處。凱澤對建造商船一無所知，但憑藉著自己的無知無畏進行了大膽創新，而不是依靠自己積累的有關這個行業的知識。德魯克也經常研究一些他不熟悉的情形，在這些情形中，德魯克幾乎沒有任何背景知識。但正因為沒有背景知識，德魯克才敢於大膽創新，總是能獨闢蹊徑地提出一些令人大受啟發的問題，這些問題總是能啟發客戶制訂出有效的方案，把問題解決掉，所以，那些向德魯克諮詢過的人經常對此感到很詫異。

當然，德魯克還認識到成功的創新之路上並非只有一個戰略。雖然要創新必須有一套系統性的方法，但德魯克知道創新方法不具有普適性，創新者在面臨新情形時，必須把這個情形仔細研究一遍。在造船過程中，凱澤有意無意地運用了一些德魯克所說的系統方法。接下來，讓我們看一下。

左腦型解決方案

多年以來，在軍事系統中，參謀人員一直都在學習運用左腦思維。這種思維方式不僅極其有利於整理、分析複雜問題，進而制訂出具有創新性和邏輯性的解決方案，而且非常有利於說服他人相信創新方案的可行性。曾經，我只知道這種思維方式是一所軍事學院在19世紀發現的，但後來我發現哈佛大學也採用、教授這種思維方式，而且除了軍事領域之外，其他一些領域，比如律師、醫護等領域的人在面臨複雜的問題時，也採用一種非常相似的思維方式去分析問題，進而得出符合邏輯的結論。

左腦思維包括界定問題、蒐集與當前問題相關的情景因素、制訂多個潛在的解決方案（暫時不管這個方案是否具有創新性）、分析各種潛在方案的優缺點、根據分析結果制訂最佳的創新方案或解決方案，最終敲定採取哪種創新方案或解決方案。多年以來，我一直使用這個方法解決業務難題——在我遇見德魯克之前就已經在用了。這種思維方式明顯符合德魯克的思維方式以及他有時無意識地推薦的系統性方法。我之所以說「無意識地推薦」，是因為德魯克認為把問題想清楚、研究透，比任何一個方法都要好。結合前文提到的「自由輪」的例子，我們可以更加清楚他的思想如何幫助人們找到非常有效的方法。接下來就是這樣的案例分析。

界定問題

你只有知道問題是什麼，才能解決問題。這句話不是德魯克提出的，而是我提出來的，我們在第11章研究德魯克的戰略觀時會再次提到這句話。通過這句話，我想強調的是要運用左腦思維制訂問題的解決方案，首先你必須明確問題是什麼。在解決問題的過程中，想清楚這個問題，你就解決了要努力達成什麼目標的問題。德魯克認為凱澤面臨的挑戰就是如何在面臨諸多限制的情況下建造英國人設計的貨船。

分析與研究

凱澤面臨的問題直接涉及到諸多相關因素，即所謂的情景因素（situationalfactor）。因此，他必須蒐集他所需要的一切信息。凱澤要知道他缺少什麼、擁有什麼資源以及可以利用什麼資源。凱澤對此進行了研究，做了詳細分析，最終決定把亨利·福特的裝配線引入造船過程中。

備選的行動方案

在這個階段，凱澤必須制訂多個備選的行動方案。一個選擇就是想出一套新策略。也許他可以在世界範圍內的中立國尋找造船專家，並給他們提供很高的薪酬。也許他還可以設計出新的金屬切割機器，然後利用他自己的方式快速把這種切割機器製造出來。大概也是這個時候，亞洲專家也面臨著一個難題：修建長達717英里的緬甸公路。這條公路蜿蜒於崇山峻嶺。為了修建這條公路，亞洲人採取的解決方案完全不同於凱澤採取的美國式方案，因為亞洲20萬勞工採取每週7天、每天24小時的輪班工作方式。請注意，這個方法雖然在修建緬甸公路的問題上行得通，但在美國斷然是行不通的，因為美國找不到那麼多的勞工。不同的情況有不同的利弊因素，進而會導致不同的行動方案。

所有的方案都是兼有利弊。凱澤的方案並非萬無一失，也涉及到很大風險。在建造第一艘貨船之前，他已經投入了數百萬美元。他採用的很多方法之前都沒有人採用過，而且可以說很多方法的創新性真的很大。據報導，由於新的裝配工需要經過很長時間的培訓才能完成在高空的鋼絲上完成裝配任務，凱澤最後索性僱用了一批芭蕾舞演員完成這項任務。

分析、結論和決策

在分析過程中，創新者要比較各個方案之間的優點與缺點。有些方案几乎沒有什麼缺點，但也沒有什麼大的優點。無論什麼情況，創新者都需要仔細想清楚問題，並記錄下自己的想法。這樣一來，在向他人解釋最終決定的時候，也會增加說服力。

我相信凱澤肯定也曾經向他的經理們、工人們以及董事會解釋行動方案。他肯定把一切細節解釋得清清楚楚，最終得出一個讓大家信服的結論，即雖然他的方案存在風險，但要建造英國人設計出來的貨船，他的方案是最有效的。

右腦型解決方案

右腦型解決方案是指在對問題一無所知的前提下提出諸多新穎的假設，往往也能有效地解決問題，也具有一定的系統性。但與左腦型解決方案那種結構非常明顯、邏輯性很強的特徵不同的是，右腦型解決方案沒有有意識的、具有順序性和邏輯性的步驟，一切都在自發狀態下形成。善於運用右腦型解決方案的人被稱為右腦型天才，其中最有名的一個便是美國發明家愛迪生。要知道，他只上過3個月的小學，幾乎沒有受過多少正規的教育，但他發明了電燈泡、有聲電影、留聲機等眾多「高科技」產品。他至少坐擁1093項美國專利以及多項外國專利。根據他的助手介紹，愛迪生的右腦型解決方案是進入一個黑暗的房間，在那裡坐著，有時候一坐就是幾個小時，直到想出一些眉目才出來。在房間裡，他可以放飛自己卓越的想像力，這種方法幾乎從來沒有失敗過。

乘上光束旅行

另外一個運用右腦型解決方案非常成功的人就是相對論的提出者愛因斯坦。人們可能會認為要提出像相對論這樣非常複雜的理論肯定需要數十位身著白大褂的科學家在黑板上進行成千上萬次演算，或者利用複雜的計算機程序開展了大量高精尖的工作，或者在實驗室進行了大量實驗之後才能提出來，即便當時愛因斯坦能接觸到今天的技術，科學家也要利用計算機做大量的工作。但愛因斯坦解釋說，他在提出相對論這個理念的過程中，只是閉上眼睛，想像自己坐上了光束，把自己設想成一名和光波同行的觀測者，想像光波的形狀。一年夏天，愛因斯坦還在小山上做起了白日夢，他夢見自己乘著光束，到達了遙遠的宇宙極端。這次旅行讓愛因斯坦覺得宇宙應該是呈曲線狀的，從而進一步得出論斷：先前的「設想」存在不合理性，空間可能本來就是彎曲的，從而誕生了相對論和近代物理學。

怪夢與創新

做夢也能讓人們產生靈感，促使人們制訂出有效的右腦型解決方案。19世紀40年代，艾利司·哈維（EliasHowe）對縫紉機一無所知，也不知道先人們已經為發明效率高於人工的縫紉機苦苦奮鬥了100多年。事實上，哈維當時才20多歲，但他很痴迷於用機器來替代人工完成重複性的工作，希望能加快工作進度。不知由於什麼原因，他開始對如何使用機器做縫紉工作產生了濃厚的興趣。

他心想如果可以同時從兩頭用線，那麼縫紉速度就會加快許多。問題是，標準的針都是從針尾部把線穿入，這種針只適合手工操作，而不能用到機器上。他在這個問題上苦苦掙紮了好久之後，有一天夜裡做了一個奇怪的夢，第二天早上仍然記得夢的內容。在夢中，他身處一個荒島，被一群食人魚追趕，這些魚的武器是一種看上去奇形怪狀的矛。每根矛都被系在一根繩子上，但不是像捕鯨用的叉子那樣系在叉子的桿上，而是系在了矛頭上的一個孔裡。當哈維第二天早上醒來之後，他忽然有了靈感，並根據夢中的情景發明了彎嘴針，解決了關於縫紉機針的難題。這樣一來，在他的縫紉機中，使用彎嘴針穿住一根線，用滑梭帶著另外一根線來迴環繞，這就是現在我們所說的雙線連鎖縫紉法。很快，這個創新就永遠地改變了傳統縫紉法。

系統性創新的可為與不可為

無論是用左腦思維，還是用右腦思維，系統性創新都是有一些規則的。德魯克提出了5件「可為」之事和3件「不可為」之事。5件「可為」之事如下：

1.先著眼於自己享有哪些機遇，而不是面臨哪些障礙。

2.多看、多問、多聽。無論你使用左腦思維，還是用右腦思維，都不僅要看數據，還要多請教。多問問題，多傾聽別人的想法。

3.堅持簡單化原則。你的創新應該每次只解決一個問題。不然事情就會亂作一團。

4.從小處著手，而不是大處。思考一下如何利用好少量的資金、人力和有限的市場。

5.瞄準領軍地位。誰也無法預測你的創新將來是流於平庸還是能征服世界。但如果你從一開始就沒瞄準領軍地位，你的創新也不可能有什麼大的成就。

現在，我們來看看德魯克所說的3件「不可為」之事。

1.不要自作聰明。德魯克的意思是，要儘量把事情簡化，不要耍小聰明。現在的一些所謂高科技東西上面的使用說明往往寫得錯綜複雜，每當我勞神費力地「破解」這些說明時，都會想起德魯克的這句話。要知道，德魯克提倡的是「簡單化」原則。

2.不要一次就想做出太多創新。在建造「自由輪」的過程中，亨利·凱澤的確完成了很多創新，但每一次他都是針對某個具體的問題進行創新的，而沒有企圖通過一項創新就解決所有難題。

3.不要試圖為瞭解決未來的問題而創新，要為解決當下的問題而創新。最終會取得什麼樣的效果，會有多少優點都是很長一段時間之後才能見分曉，但至少你的創新從一開始就要對解決現實問題有一定的意義。

作為一個營銷人員，如果你渴望像凱澤，甚至是愛因斯坦那樣在創新方面取得非凡的成就，那麼請你遵循德魯克的建議吧。需求驅動型創新必須包含縝密的分析、系統的方法以及艱苦的努力。遵守這些規則，很多營銷人員都取得了非凡的業績。這是需求驅動型創新。然而，正如我們將在下一章看到的那樣，還有一類以能力為基礎的創新，叫供給驅動型創新，同樣包含縝密的分析、系統的方法以及艱苦的努力，而且這種創新也能幫助創新者在營銷領域取得巨大的成就。