九月二十七日，荷蘭安多芬 （Eindhoven）市，飛利浦（Philips）在其發源地舉辦創新展示大會，此時距其成立已一百二十年。

飛利浦執行長萬豪敦（Frans Van Houten）宣布：「飛利浦必須加速貼近客戶，積極獲勝（eager to win）。」而邁向下一個百年成長關鍵，就是LED照明事業的成敗。

為什麼這麼說？攤開該公司財報，可發現成也照明，敗也照明。去年，飛利浦稅後淨利大賺十四億歐元（約合新台幣五百七十億元），其中，照明事業部年成長約五 倍，是集團成長最高的事業。

但是今年第三季，照明事業部的息稅攤提前獲利（EBITA）占營收比重，由一一．三％跌到五．八％，這讓飛利浦股價過去三個月來下挫三成。LED 照明的成長能否趕上傳統照明營收衰退，成為最大挑戰。

拒絕亦步亦趨！一條鞭整合，改打服務戰

事實上，二○○二年，飛利浦因為在半導體、零件等電子製造業景氣疲弱，加上本身競爭力並非在此，連兩年總計大虧五十六億歐元（約合新台幣二千三百億元）， 決定退出電子業。更在○八年出清台積電股票，轉進集團前三強的照明、醫療和生活家電三大領域。

其中，以LED事業最被看好，過去三年營收年複合成長率都有五二％，成績最好。其重要性可從執行長萬豪敦自己身兼照明事業部總經理看出。

但，LED照明市場正面臨巨變，不僅有傳統的對手，奇異（GE）、歐司朗（OSRAM）、三星（Samsung）、松下電器（Panasonic），以及 東芝（Toshiba）都加入戰場。

分析對手策略，奇異、歐司朗都走分工模式，授權專利給台灣製造，但飛利浦二○○五年起決定做垂直整合，從上游磊晶一路做到燈具應用、系統照明。台灣區總經 理柏健生解釋，因為商用照明客戶，多得量身訂做，唯有從上到下一條鞭整合，才能加快服務速度。

新的營運模式，逼著這家百年老店開始改變。

變化一：換生意頭腦不賣燈泡，改賣照明方案

首先，做生意的方式不同。飛利浦設計總監范德海（Rogier Van der Heide）指出，過去飛利浦只在大賣場、水電行賣燈泡，現在他們面對的是政府部門、大樓建築師，他們不是賣燈泡，而是賣整體照明方案。

傳統照明強調燈光的均勻度、亮度，並不重視設計與創意。但現在，他們要賣的是「怎麼提高小孩的專注力？減輕病人疼痛？降低企業支出？」這些客戶可能不知道 的照明方案。

走入展示大會，在醫院病房裡，他們透過LED燈光，轉換清晨、黃昏、傍晚情境，讓病人提早治癒，降低醫院住房成本。在教室，他們透過控制燈光強弱，提高學 童的注意力。 飛利浦全球市場及創新執行副總裁杜德雷（Gottfried H.A Dutine）說，科學家發現透過燈光，會影響賀爾蒙和大腦的運作，接受強烈的冷光線，讓你更有活力；如果是溫暖的黃燈光，會讓你想睡覺。

「我們在德國一間教室實驗過，只要改變燈光，九個月後，有八成孩子可以因為情境燈冷靜下來學習，注意力增加四○％，閱讀活動增加二○％。」台大管理學院教 授李吉仁分析，LED照明是個分眾市場，醫院、商場、學校都有各自獨特需求，因此最有價值的不是在製造，而是在前端的設計，和下游端通路與客戶的掌握。

為此，飛利浦將燈泡工廠由二十間關掉剩下七間，更買下美國最大燈具公司Genlyte Group；今年，萬豪敦一方面宣布降低全集團共八億歐元（約合新台幣三百三十億元）的營運支出，，另方面又將斥資買下西班牙路燈照明公司Indal Group。

變化二：換成員與考核 用客戶滿意度當績效標準

另一個改變，集團的人才組合也不一樣了。兩年內，LED照明設計師幾乎從無增加到三百人，其中僅有兩成是照明背景，新進成員分別來自建築、心理學、行為學 等各界。

他們連績效指標都改變。

過去，設計師績效是設計圖件數計算，現在則考績標準，還以「客戶淨推薦值」衡量員工表現，只要設計師做完一個案子，公司就會向客戶詢問是否願意推薦飛利浦 服務給友人。滿分十分，若設計師的分數低於七分，就得提出自我評估報告，這成績直接和薪水、考績連動。

萬豪敦直言：「我要每個階段的人都去想，我們在客戶面前的價值是什麼。」

即便擁有照明龍頭五成市占優勢和垂直整合能力，飛利浦面對的挑戰仍很大。首先是價格問題。KGI凱基證券研究員盧怡慧指出，LED燈泡是省電燈泡的兩倍價 格，一旦經濟成長下滑，商用客戶就會縮手，這也是過去三年，飛利浦LED部門獲利可以一年暴增五倍，隔年卻下滑一半的原因。

第二個挑戰是，LED燈光設計技術，從美學到電機的組合很多，如何找出客戶需要的最適組合？比起過去在賣場賣燈泡，和消費者的關係僅止於付帳就結束，現在 是長期花時間跟客戶溝通，即便擁有三百名設計師，杜德雷仍認為，人才不夠永遠是飛利浦最大挑戰。

跨入LED照明，飛利浦不僅得快速購併下游燈具公司，掌握LED照明領域的訣竅，還得結合不同背景的人，朝向同一目標前進，未來，就如同杜德雷訪談最後所 言「生意，成因人，敗也因人。」

過去一般人認為「藍牙」已是成熟技術，但隨手機及平板銷售大增，包括智慧配件、穿戴式裝置等產品，都需要內建藍牙技術，也讓深耕藍牙十四年的創傑，走出ＩＣ設計業的新藍海。

撰文‧林宏文

他不是大學同學裡最早成功的那位，台灣ＩＣ設計創業最好的年代，他也沒跟上；他苦守藍牙晶片市場，靠著與山寨廠做生意，撐過虧損寒冬，還讓索尼、飛利浦等大廠找上門，這是創傑總經理林京元的故事。

曾經，創傑是台灣ＩＣ設計界，最具潛力的公司之一，打著矽谷團隊的金字招牌，做的還是二○○○年最紅火的無線傳輸技術，還畫出一張美麗藍圖——專賣智慧財產權（ＩＰ）、不賣晶片。

夢想總是美麗的，現實卻是殘酷的，這張藍圖讓創傑成立十四年，虧損九年，不只產品、團隊大換血，虧損、減資、甚至更換大股東。

第一刀砍掉賣專利的白日夢時間倒回一九九九年，一群從矽谷回來的工程師，加上創投給的七四○○萬元，創傑就這麼落腳在新竹，就像多數的ＩＣ設計公司一樣，燙金的矽谷招牌，做的又是當時最紅火的產品，自然備受關注。

創傑最早的創辦人陳逸萍，出身於國際電信大廠易利信（Ericsson），因為陳逸萍的研發團隊在藍牙上的布局相對早，他們決定，要做就要將格局拉高，只賣ＩＰ、不做晶片。

選好發展方向後，創傑大舉投入研發，也得到了成果，創傑成了台灣少數獲得藍牙認證的公司。他們的創業夢編織得很美，從八位元、十六位元到三十二位元，一步步的將藍牙技術的ＩＰ授權出去，就算不賣晶片，也能有源源不絕的授權金進帳。

只是，夢想終究止於殘酷現實的到來，市面上願意採用藍牙技術的產品都寥寥可數，又怎麼會有人需要找創傑授權ＩＰ？就算真的授權了，也因為量產的產品不普及，創傑根本也沒有授權金可收。產品決策的錯誤，儼然就像一場海嘯，重創了創傑。

為了重新整頓，創傑的大股東找上了剛從華邦電子離開的林京元接任總經理，「藍牙是好題目，但市場爆發速度慢，創傑好多年都不賺錢。」林京元知道，他到創傑的首要任務，就是得要找到問題出在哪裡。

林京元接手的第一件事，就是調整方向，從只賣藍牙基頻ＩＰ變成賣藍牙系統整合晶片（ＳＯＣ）。到了○六年，林京元的老東家華邦電子，要將旗下的無線研發團隊切割出去，林京元知道，機會來了，創傑不但接下華邦電整組團隊，還順勢引進華邦電資金。

第二刀割捨虧損九年包袱

正因獨立型藍牙晶片產品功能更強大，單價也更高，平均價格在一美元，對比智慧型機中的藍牙晶片普遍不到○．三美元，形成極大落差。這也是為什麼創傑成立的前九年都很辛苦，大多處於虧損狀態，甚至早期股東也相繼退出。林京元找來原本就出任董事、也是他交大同班同學的吳廣義出任董事長，再為創傑動第二次刀。

吳廣義早期擔任宏碁美國公司總經理，後來出任台積電轉投資的旭陽創投合夥人，林京元找上他，就是希望透過吳廣義的經驗與人脈，協助創傑轉型。因此，吳廣義上任後不久，便決定減資六成，將創傑資本額從六．五億元減至三．九億元，再進行一億元現增，先讓財務狀況穩定下來。

此時，大股東華邦電決定退出，但憑藉著吳廣義在創投界的雄厚人脈，再度為創傑引進瑞昱資金，投資一九％股權，成為最大股東。

第三刀斬斷一線品牌迷思

林京元重新調整客戶策略，因為認清短期內創傑卡不進一線品牌的窄門，他轉攻大陸藍牙喇叭市場，把價格做到最低，又能保有最好的品質，宛如複製當年聯發科崛起的模式，逐步在大陸建立起「藍牙一哥」的名聲，讓國際大廠索尼、飛利浦紛紛前來敲門。

近年，穿戴式裝置崛起，不論是無線喇叭、智慧手錶，都需要用到獨立型的藍牙晶片，連帶地拉抬藍牙需求暴增。根據市調機構IMS Research預估，全球藍牙晶片出貨量，已從二○一一年的十六億顆，增加到今年的二十二億顆，預估一七年總體需求將進一步成長到三十一億顆。

吳廣義不諱言，大公司在新崛起的周邊藍牙產品布局較慢，給了創傑快速超前的機會；年前三季累計每股稅後純益（ＥＰＳ）已達五．三五元，第三季營收達五．八五億元，再創歷史單季新高，不難看出藍牙一哥未來的成長潛力。

相較於其他同學多是上市櫃科技公司的董事長、副總，或是其他公司創業不久就成功，林京元算是「大雞晚啼」，一路也走得坎坷，但他能咬牙苦撐十年，堅守等到藍牙的春天，在台灣ＩＣ設計業裡寫下不同的一頁。

林京元

出生：1956年

現職：創傑科技總經理

經歷：華邦電子產品中心協理學歷：交大電子工程系學士，碩士

創傑科技

成立時間：1999年

負責人：董事長吳廣義（圖右）、總經理林京元

資本額：6.72億元

主要業務：藍牙無線通訊晶片主要客戶：大陸及日本藍牙耳機廠商近三年獲利：（EPS；元）2011年 1.36 2012年 2.69 2013年前三季 5.35

飛利浦將旗下LED事業賣給中國金沙江創投的消息掀起產業地震，此舉讓過去封閉的五大專利聯盟崩潰；而買主金沙江集團創辦人伍伸俊，若能成功整合飛利浦資源、壯大中國廠商實力，台廠的壓力將更加沉重。

撰文‧周品均

三月三十一日，飛利浦將旗下LED事業Lumileds與汽車照明事業，以三十三億美元出售給中國金沙江創投（GO Scale Capital），向全球LED產業投下一記震撼彈。消息一出，台灣LED股價成了重災區，台灣LED公司晶電甚至打入跌停板；反觀中國LED股卻展現慶祝行情，LED產業前兩大集團三安光電、德豪潤達股價連兩日走揚。

一則出售事業體消息，為何震撼台灣LED產業？

事實上，作為全球前五大LED公司的飛利浦，要求售Lumileds與汽車照明事業去年中旬就已傳出；就在近一年的找尋買家與協議過程中，數度傳出飛利浦屬意賣給過去曾向飛利浦收購半導體事業部（現為恩智浦半導體）的私募基金KKR。然而，令業內人士驚訝的是，最後得標的買主金沙江創投，竟然來自中國。

主導專利 搶單優勢大增這不僅意味飛利浦供應鏈廠商如台廠晶電，未來可能會受到供應鏈改變的衝擊，更讓業內人士憂心的是專利權問題。LEDinside 研究協理儲于超直言，這次飛利浦與金沙江的交易，「讓中國LED廠商有機會解決專利問題，跨足海外。」過去，全球五大LED廠商豐田合成（Toyoda Gosei）、日亞化（Nichia）、科銳（Cree）、歐司朗（OSRAM）與飛利浦（Philips Lumileds），透過專利交互授權鞏固市場；想要將產品銷往全球的LED廠商，就必須與五大LED廠進行專利授權。台灣LED廠商中，又以晶電的專利保護最為健全，與豐田合成及飛利浦都有專利交互授權；相較之下，中國的LED公司甚少與五大LED廠進行專利交互授權。

「透過授權，中國廠商也可以有專利保護，問題出在成本，中國廠商是否願意不計成本與五大廠商進行授權。」晶電副總經理張世賢不諱言。也就是說，即使中國廠商很會利用降價搶單的優勢，在沒有專利傘的保護下，中國廠商將產品銷往海外，就有遭受專利訴訟的風險。

然而，這個情況將隨著金沙江創投買下這五大陣營之一的飛利浦Lumileds，出現劇變。

金沙江創投拿下Lumileds八成股權後，等於攻下五大專利陣營中的一方之霸，更有長期觀察中國LED產業的分析師直言：「原有五大專利同盟構成的體系崩潰了。」意味過去飛利浦 Lumileds手中不少掐住對手咽喉的專利，將由金沙江主導；而中國LED廠商未來透過與金沙江的專利授權，將可望打破一直被阻擋在國際市場之外的專利壁壘。

以小搏大 將中國推上國際金沙江創投打敗全球對手搶親成功，業內人士以「以小搏大」來形容這樁親事。而主導這樁引發全球LED產業震撼購併案的人是他——金沙江創始人之一伍伸俊。

伍伸俊在中國投資界是大老級的人物，有麻省理工大學斯隆管理學院MBA學歷的他，對半導體與LED產業情有獨鍾，這次以三十三億美元吃下飛利浦Lumileds八成股權的案子，也並非他在LED產業首次出擊。

自二○○六年開始，伍伸俊就積極跨入LED產業，九年來，他主導投資中國磊晶廠晶能光電與太時芯光、封裝廠易美芯光、照明廠大連三維與上舜照明，上游到下游布局完整。

伍伸俊也從不掩飾自己對LED產業的雄心，「不管是奇異（GE）、科銳，還是飛利浦，我會將所有競爭者都打趴在地。」他曾志得意滿地說過。

但即使擁有LED從上游到下游完整的供應鏈，伍伸俊旗下的LED公司，近年來仍無法與三安集團與德豪潤達集團比拚，更不用說中國之外的對手，這也促成他此次參與飛利浦出售事業體一案的決心。

伍伸俊買下飛利浦Lumileds後對外說明：「飛利浦未來與晶能不是競爭關係，是合作關係，通過合作研發，促進國內照明產業發展，走向國際。」他甚至用台積電與飛利浦過去的歷史發展期許自己，強調「買下飛利浦Lumileds是難得的機會，能快速取得先進的生產技術與很好的客戶群，最好的案例是台灣的台積電，從一個小公司透過飛利浦技術發展，到現在成為巨大的企業。」有了飛利浦的專利、技術與客戶的伍伸俊，是否能成功整合集團資源，完成他將中國LED產業推上國際的夢想，全球LED產業都密切關注。但可以確定的是，他下的這步棋，確實為中國LED公司在國際市場增添了不少實力與話語權，對於原本就與中國LED廠商激烈競爭的台廠，無疑敲響了一記警鐘。

伍伸俊

現職：金沙江創投董事總經理經歷：上海北電半導體總經理、

亞洲無線科技創始人

學歷：麻省理工大學斯隆管理學院MBA 投資版圖：波士頓電池 、晶能光電、易美芯光、 慧智微電子、

深圳國微、上舜照明

中國攻破LED專利堡壘

台廠將受衝擊

過去，包含飛利浦在內的全球五大LED廠，彼此透過專利交互授權鞏固市場；如今，中國金沙江創投買下飛利浦旗下LED事業，未來將主導飛利浦手上的專利，幫中國LED廠打入一直被阻擋在外的堡壘；而與中國競爭激烈的台廠如晶電，勢必遭受衝擊。

豐田合成

（Toyoda Gosei）

日亞化（Nichia）

歐司朗

（OSRAM）

科銳

（Cree）

飛利浦

（Philips Lumileds）