抹掉汙點變亮點攻下全球ＮＢ電源三成市占群電讓台達電、光寶敬畏的祕密

2013-11-04 TWM

就在全球筆記型電腦一片黯淡之際，電源供應器製造商群光電能卻每年營收屢創新高，更驚人的是，毛利率還能每年維持正成長，今年可望衝破一五％大關。但可能很少人知道，群電從零到有，可是有過一段慘烈的過往。

撰文‧顏雅娟

二○一二年，全球每四台筆記型電腦中，就有一台採用它生產的電源供應器；今年，全球筆記型電腦出貨量增加不到一％，它卻逆勢成長，加緊腳步攻下全球三分之一的市場。這家公司並非投資人熟知的電子零組件大廠，而是產業中的後起之秀，群光電能（以下簡稱群電）十一月八日將正式成為群光集團底下第三隻掛牌上市的小金雞。

原本由台達電、光寶集團所壟斷的筆記型電腦電源供應器市場，幾年前突然殺出群電這家後起之秀，在全球筆記型電腦電源供應器的市占率，一路從○八年的一七．二％成長至二七．三％。今年，群光集團及群光電能副董事長林茂桂豪氣地預估，市占率將進一步成長到三三％，在市場大餅維持固定的情況下，硬是搶走對手的既有版圖。

換掉舊產品品質放第一為何群電可以這麼厲害？說穿了，就是一貫的品質與成本控制，但很少人知道，群電從零到有，可是曾讓縱橫商場多年的林茂桂，嘗盡了人情冷暖。

走進群光電子位於五股的總部大樓，一進門就能看到牆上大大的「NO QUALITY，NO SALES（沒品質、沒銷路）」的一排字。靠著鍵盤、滑鼠、鏡頭模組以及數位錄影機等低利「紅海」產品站上全球第一，群光集團不僅把這蠅頭小利發揮到極致，去年集團總營收更一舉突破七百億元大關，毛利率也穩定維持在兩位數以上。

但觀察近年群光集團的獲利曲線，可以發現，一路向上的曲線在○五年缺了一角，主要就是受到轉投資電源供應器廠高效電子虧損所拖累。而這個堪稱群光集團「汙點」的高效電子，正是群電的前身。

「高效在搞笑，別談了。」回想剛接下高效的那段日子，林茂桂忍不住深深嘆了口氣。當年高效一口氣虧損四、五億元，燒掉了半個股本，拖累母公司群光，讓群光集團董事長許崑泰忍不住要下重手整治。

曾經是光寶「最年輕廠長」的林茂桂，一九八八年在群光電子創辦人李益仁的力邀之下加入群光集團，之後就一直被視為許崑泰底下製造最強的大將。「只要哪家工廠有任何狀況，ＭＫ（林茂桂的英文名）都是第一個跳下去救火。」在高效連年虧損、瀕臨倒閉邊緣之際，林茂桂硬著頭皮接下這燙手山芋，接連撤換董事長、總經理，一肩扛起「幾乎死光」的業務。

靠著先前在業界打下的人脈基礎，披掛上陣的林茂桂不斷帶隊拜訪客戶。但過去高效生產的電源供應器品質欠佳，又有多次拖延交貨的紀錄，林茂桂就算手段再厲害，也很難一下子將高效從垂死邊緣救回來。

「一開始真的是低聲下氣，大概有兩、三年，頭抬不起來。」說起這段往事，林茂桂雖然嘴巴掛著笑容，但眼神依舊仍見到當年那壓在肩上的沉重壓力。他回憶，當一連走訪仁寶、廣達、和碩各家代工廠商，把產品線逐一攤開，一路從鍵盤、滑鼠、相機模組談下來，最後輪到電源供應器，只見客戶急忙撇手說：「不要、不要，這不談了！」二○○六年底，林茂桂決定自廢高效武功，砍掉所有舊產品，花了整整半年時間重新研發、重新設計，那段時間，林茂桂自己跳到第一線參與研發與生產，與工程師一起盯品質、盯進度；這麼磨了半年，產品品質顯著提升，高效才重新拿回些許訂單，○八年終於達到損益兩平。這年年底，群光集團進行組織重整，高效走入歷史，原班人馬改以「群光電能」打天下。

客戶為導向微軟也買單儘管林茂桂成功將群電從虧損低谷拉起，但說到真正讓群電登上巔峰的，還是爭取到美系大客戶微軟的支持。○七年，林茂桂正式向微軟推銷自家電源供應器，卻換來微軟採購長無情的拒絕，當時微軟XBOX 360遊戲機電源供應器訂單早就穩穩握在台達電、光寶兩家老牌大廠手上。

但林茂桂不死心，著手改善品質之餘，也指派公司最精英的工程團隊組成專案小組，務求立即回應微軟的各種要求。群電總經理曾國華補充：「光這個案子，就派了十幾個人支援，比其他案子整整多出一倍。」「前後大概花了兩年時間才攻下來。」一○年，群電從原本XBOX 360遊戲機的第三電源供應器廠，快速躥升為第一，超過七成的電源供應器都出自群電，就連未來新品也交由群電設計開發。

有了微軟訂單加持，等於幫群電的產品品質做了最好背書，原本筆記型電腦代工客戶訂單紛至沓來來。「微軟都敢給你做，那應該是沒問題吧。」一○年，群電營收衝上二一四億元，整整較前一年成長四八％。

從群電成立到現在，林茂桂總是堅持「一切以行銷為導向、客戶為導向」，只要說出去的話，一定要兌現，慢慢地，彼此之間信任就慢慢出來了。群光電子公共關係經理江怡瑩形容：「ＭＫ比誰都纖細敏感。」反映在經營客戶關係上也是一樣，林茂桂永遠秉持著以客為尊，就怕讓客戶有一絲不滿意。

經過一番「臥薪嘗膽」，對於品質的要求、對於每一張訂單的得來不易，林茂桂比任何人都有深刻體悟。即使如今已從一個集團汙點變身為小金雞，群電與林茂桂依舊如履薄冰地謹慎前行！

群光電能

成立時間：2008年12月

負責人：許崑泰

資本額：32.94億元（掛牌股本：35.34億元）主要業務：交換式電源供應器、LED照明產品近三年獲利：9.1億元（2012年）8.3億元（2011年）5.5億元（2010年）

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=80704

一家六十四人的小公司，創業不到六年，全球市佔率就達一七．二％，站穩全球第一大不斷電系統（UPS）代工廠。

賣產品，信任至上要讓客戶閉眼也敢買

這家公司就是旭隼科技，三月三十一日上市掛牌至今，股價一舉超越台達電，成為電源類股新股王。專攻中小型UPS產品的旭隼，如何將產品賣到全球一百六十國，成為台灣業務範圍最廣的UPS廠商？

「這一行賣的不是產品，是信任，只要客戶相信你，他閉著眼睛也會買你的產品。」旭隼董事長謝卓明說。

因為他對這個產業拚「信任」的想法，讓他在二○○八年金融海嘯時期，敢於創業，拚谷底翻身。

「出貨只出了一個貨櫃、兩千台，我們原先準備了十萬台的產能，產能利用率只有二％！」謝卓明回憶，二○○八年十月、金融海嘯最慘烈之際，公司才成立五個月，馬上面臨營運危機，每月虧損逾一千五百萬元，手邊資金燒到險些見底。

但旭隼能夠挺過金融海嘯衝擊，不到半年就單月損益兩平，最後還全年獲利，靠的正是謝卓明入行二十五年、累積來的口碑。

謝卓明曾於一九八八年第一次創業，當時做的就是UPS研發、製造，之後又在有三十年歷史、上市UPS廠飛瑞擔任代工部門經理。直到二○○七年，飛瑞被當時全球第二大UPS業者伊頓（Eaton）收購，由原先代工轉做品牌，他才因為理念不同，找來六名同樣有超過二十年經驗的同事，自行出走、二次創業。

當飛瑞因伊頓跨足品牌時，不少國際大廠轉而找上他，讓旭隼擺脫虧損，站穩第一步。目前，全球五大UPS品牌廠中，有三間便是其客戶。

一位UPS大廠主管表示，「產品穩不穩定非常重要，你在這一行做多久，更是客戶的主要考量。」新業者要爭取施耐德、艾默生等百年品牌訂單，難度很高，但他表示，「他們〈旭隼〉核心團隊能力算業界知名，經驗沒問題。」

不過，掌握人脈還不夠，要再上層樓，如何開拓新市場，才是真正考驗。

攻新興市場，唯有勤跑下鄉蹲點，改善印度式短路

一直以來，UPS主戰場在北美、歐洲、日本，加上產業技術創新性偏低，前五大業者全球市佔率逾五成，呈現大者恆大局面，新業者難有成長空間。於是，當已開發市場被同業捷足先登時，旭隼反其道而行，嗅到即將崛起的新興市場，搶攻中國、印度等地。

「美國這些國家市電狀況很穩定，UPS像是買保險，以備不時之需；但印度一天停電八、九次，二百二十伏特的電壓，經常只有不到一百四十，為了維持正常供電，UPS對他們的企業來說，反而是必需品。」旭隼業務協理王家宜比較後表示。

但一位UPS大廠總經理則說，「賣UPS給美國人和賣給印度人，根本是兩回事。」由於不同國家使用電壓不同，牽涉到的法規、安檢標準也不同，即使是同個國家，UPS運作還得依據機房溫度、濕度等各種環境做調整，廠商一定得到實地勘察，才能瞭解客戶需求。

因此，如果說，旭隼能快速獲利，靠的是謝卓明在UPS產業蹲得夠久，但能打入新興市場、開拓財源，則靠勤跑，才拿下江山。

身兼董事長和總經理的謝卓明，平均三天出國一次，每個月跑一次深圳、一年飛印度五次，走到第一線瞭解戰情。不管自家的產品是裝在哪個國家的大企業、學校，還是鄉下網咖，他都跟工程師一起蹲在機房，監測每分鐘電壓變化，一耗經常是大半天。「產品賣到印度去很容易短路，不是設計不好，是機房有很多蒼蠅跟蚊子，牠如果被電到、掉下來，剛好躺在正、負極中間，就造成短路，甚至還有客戶曾經抱怨，老鼠、蜥蜴跑到散熱孔裡。」

因此，每一台銷往印度的UPS，都得重開產線，在不同規格的PC板上，加一道特殊製程，強化防塵功能，「你如果不到現場，只待在實驗室、按照設計圖開發產品，會懂這些問題嗎？」謝卓明強調。

帶著二十五年經驗親赴前線，讓旭隼在短短五年半間，業務遍及一百六十國、客戶超過三百家，印度前十大本土UPS品牌也幾乎都被它搶下。

做代工的，最怕的就是中國的低價競爭，謝卓明在創業一開始，就把這個擅長紅海策略的對手，考慮進去了。

「他是少數會親自跳下來盯料、一個一個貨號追的老闆，這一點讓人印象深刻。」長年觀察UPS產業的中國信託創投副總經理林美惠說，除了大膽開拓新市場，旭隼能勝出，從庫存管理便可看出學問。

比拚陸廠，砍價不手軟庫存功力硬讓價格低三％

當中國競爭者大打低價戰，旭隼還能以平均再低二％至三％的價格搶市，近兩年營業利益保持在一四％，比同業不到一○％、甚至虧損來得優異。

旭隼採用即時生產系統，方便隨時掌握出貨進度，要求每項送到倉庫的大型料件，做到當天零庫存，即使是單價低於人民幣一百元的塑膠材料，謝卓明也不放過。因此，旭隼的庫存週轉天數隻有約二十天，是對手的五分之一，大幅提高營運效率。「這一行只有肯做小事的人才會成功，和IT產業習慣做大事的邏輯不一樣，每天改善一％，一年三百六十五天，你就能改善三‧六倍。」謝卓明笑說，「我們連每一筆人民幣兩塊不到的『下腳料』都要開發票！」

如今，旭隼雖在中小型市場稱霸，但能否搶攻正夯的雲端商機，向歐美大廠爭取更多高毛利訂單，是下一關考驗。

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