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他是輝瑞大藥廠台灣區最年輕的副總經理,擁有全球頂尖的芝加哥大學MBA學位,曾任職波士頓顧問集團(BCG),是國民黨榮譽主席連戰二公子連勝武婚禮伴郎。 乍看,光從名校、職位,林尚威就是人脈勝利組,但他還在網路上經營「第二人生」,讓虛實整合,擴大「人脈池」。 批踢踢大大,變MBA教主 「為史蒂芬.金(Stephen King)中文版小說寫序的時候,我就不是輝瑞副總,而是網站站長了。」林尚威說。原來,早年他還是台積電工程師時,就設立台灣第一個史蒂芬.金網站,蒐集這位驚悚大師資訊,結識不少同好。由於評論言之有物,他成了報章媒體訪問對象,皇冠、遠流等出版社,也邀他為史蒂芬.金新書導讀。 獲芝加哥大學錄取後,他以代號Opeman在電子布告欄PTT(批踢踢)討論區及留學論壇網站上,分享申請MBA致勝關鍵,被眾多學子稱為「Opeman大大」。他更以網路動員,自二○○五年號召舉辦台灣MBA高峰論壇,今年高達八百多人,吸引華頓、芝加哥等名校贊助文宣,「他可說是MBA網路社群教主。」MBA留學輔導機構智夢教育集團創辦人程昱斌說。 網路人脈又滾出實體人脈。他把在美國社團與股神巴菲特(Warren Buffett)共進午餐的經驗上網分享,獲媒體邀訪,推升個人知名度;他任職BCG時,網路好友是他快速入門陌生產業的幫手;舉辦MBA論壇,讓他有機會邀到偶像──外資購併金童郭明鑑演講。他透過臉書熟識台灣三大紅酒代理商之一的法蘭絲董事長黃大綱,經他介紹加入老牌的工商建設研究會,與金蘭、光泉等企業二代相識,並透過App組成討論群組,交流時事看法。 林尚威使用了臉書、LinkedIn、PTT、WeChat、Line、WhatsApp、網路論壇、個人網站等八種工具,「這是行銷自己的好平台,只要用心,自然就有人氣!」他分析若想把數位人脈池經營得深,要篩選氣味相投的朋友見面深耕;透過傳統管道結識的朋友,則以臉書、即時通訊軟體保持聯繫,「數位加上傳統工具,才能將人脈經營得又深又廣!」 |
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十年前以「天府之國」的成都為起點,遊覽九寨溝、樂山和峨眉山。今次重來,為了交流,來去匆匆,在芸芸景點中,找了青城山和都江堰,去看看不同的風景。青城山以幽見稱,是道教發源地之一;都江堰更是自戰國時使用至今的水利工程,以無壩引水灌溉,兼防洪和水運之用! 從天府之國歸來,是中期業績發布高峰期,在芸芸公司中,找了利豐(494),去分析不同的議題。 毛利率不及代工生產的裕元 利豐以供應鏈管理聞名,往往是商學院的教材,上週四公布上半年中期業績,營業額及毛利微升,而毛利率卻下降,只有11%,核心經營溢利也下降,核心經營溢利率只有3%。如比較在商學院教材不常見的裕元,以代工生產見稱的裕元,毛利率是22%,溢利率是6%,利豐的數據顯然較為遜色。業績公布後,利豐上週五下跌5%,恒指同日升0.5%。即使核心經營溢利下跌9%,利豐經營溢利和淨溢利卻分別上升27%和13%。利豐能保持溢利增長,接近一億美元的「應付或然代價重估收益」功不可沒。如沒有這收益,利豐的期內淨溢利將對比去年同期,大跌四分之三,溢利增長就會變成了倒退。究竟什麼是「應付或然代價重估收益」? 「或有代價」是「獎勵機制」? 利豐過去都以收購來擴展業務規模和擴大市場佔有率,尤以2010及2011兩年,收購項目的代價接近41億美元(下同),當中10億以股票支付,11億以現金支付,20億是「或有代價」(contingent consideration)。收購是否物有所值,收購價是決定因素之一。商業上,在訊息不對稱下,賣方是項目的原擁有和營運人,應較買家更清楚項目,要求的收購價應不便宜。買家為免買下貴貨,除做足評估和盡職審查外,或會要求賣方作出盈利標準承諾,甚至將一部分收購代價扣起,直至收購後的一段時間,項目達到該盈利標準,才會將扣起的代價,即「或有代價」,交付賣方。「應付或然代價」就是在收購後,所有尚欠賣方,根據承諾達到盈利標準才支付的「或有代價」總數。利豐稱這支付的代價機制,為「獎勵機制」!國際和香港會計準則都要求「或有代價」和「應付或然代價」以公平值入賬,即客觀上要以市價入賬。如重估「或有代價」的公平值減少,代表「應付或然代價」的負債也減少,減少的負債額就變成「應付或然代價重估收益」,變成損益表中的收益。 不願見到的收益是雙面刃 溯本追源,「應付或然代價重估收益」表示預期要交付的代價負擔減少,所以在會計上,是損益表之收益,亦成了利豐溢利增長的救命草;從另一角度看,這收益實際反映,是收購未達盈利標準的預期提高,或是當年收購的估價太高,所以在商業上,是投資者不願見到之利益,亦是收購未達盈利標準的預警。再者,即使有收益,但收購未達標或估價太高,利豐管理層又是否需要如上次分析佐丹奴(709)般,為收購商譽作出減值?天府之國能得名,作為世界文化遺產都江堰的古代水利工程功不可沒,既灌溉,又防洪;可惜,不是所有工程也一樣,工程的得益有時是雙面刃,有利也有弊! 林智遠Nelson Lam 執業資深會計師,會計專業發展基金主席,最愛與太太旅行,出名講talk及撰寫大學會計書,其著作已被翻譯成不同語言。目標以淺易簡單的方法,使牛頭角順嫂也能看懂會計數字和陷阱。 | ||||||
普京、盧布、油價都將在明年奔向63。這是俄羅斯最近流行的一個冷笑話。
來自歐美制裁的壓力正讓俄羅斯人感受到了經濟被包圍的壓力,而這樣的黑色幽默表達了俄羅斯內部對制裁的蔑視。
俄羅斯經濟正陷入五年來的首次衰退,隨著大量資金逃離俄羅斯,盧布貶值至歷史低位。而普京的支持者正團結的表示, 普京一定會在2018年競選,以求連任。
研究俄羅斯權貴的社會學家Olga Kryshatanovskaya表示,
我們正在變得更加貧窮,我們的儲蓄消失,物價上漲,然而,我們發現並沒有大批民眾對普京感到不滿。這個冷笑話表明了俄羅斯人堅持到底的決心。
普京將在明年10月7日度過其63歲生日,布倫特原油本周跌至每桶67.53美元,而盧布曾一度跌破54大關。
不投降
普京的一個朋友表示,制裁不會產生效果,因為美國和歐盟不懂得俄羅斯的心態。俄羅斯曾經經歷了列寧格勒保衛戰,俄羅斯能夠忍受西方的制裁。國際政治研究所的專家Evgeniy Minchenko表示,
在理解普京和其小圈子的動機上,西方是錯誤的。他們認為普京是一個商人。對他來說錢是最重要的事情。通過金融上的制裁可以讓他投降。
然而,民調顯示,不投降的故事得到了俄羅斯民眾的支持。
民調機構Levada Center上周的報告顯示,半數的受訪人表示,制裁沒有造成困難的局面。另有31%的受訪者表示,制裁導致的問題並不嚴重。在此前的民調中,Levada Center發現,86%的受訪民眾對生活在俄羅斯感到驕傲。
愛國主義
Levada Center副總經理Alexei Grazhdankin表示,
人們覺得,如果自己感到在受苦,就是不愛國。這顯示出民眾存在抵制、忽略外部制裁的心態。公眾的這種情緒不僅能持續幾個月,而能持續幾年。
自蘇聯以來,俄羅斯的經濟就嚴重依賴石油。上世紀70年代油價飛漲後,俄羅斯迎來了繁榮和不斷擴大的國際影響力。
到了1980年,石油市場供大於求的局面導致油價連續6年下跌,俄羅斯無法供應充足的物資。普京曾表示,蘇聯解體是20世紀最大的地緣政治災難。
莫斯科高等經濟學院的教授Konstantin Sonin表示,
俄羅斯的真正問題不是危機,而是其沒有辦法擺脫目前的狀況。除非俄羅斯的外交政策或內政發生巨大的改變,一場災難將難以避免。
據普京的一位盟友表示,對俄羅斯精英來說,最難受的是不能旅行。不過,俄羅斯地域廣闊,就算不出國也有許多地方可以去。
如果他們不能去阿爾卑斯山,去堪察加半島的山脈也能令他們滿足。
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站在創業者角度,該如何理解總理講話的內涵?其中反映出怎樣的創業大勢?以下是黑馬營學員們做出的解讀,供各位創業青年們參考。
整理 | 王吉偉
一.關於吸引人才
“要把發揮人的創造力作為推動科技創新的核心,人是科技創新最關鍵的因素,必須充分尊重人才、保障人才權益、最大限度激發人的創造活力;要加大人才培養力度,使青年創新型人才脫穎而出,吸引廣大海外人才來華創新創業。”
——2014年1月10日 國家科學技術獎勵大會
黑馬林彥廷解讀:總理說得對,科技創新的核心的的確確就是人才,沒有其他選項。無論是吸引海外人才歸國創業,還是創新企業對本土高端人才的招聘,需要的是更加人性化的政策,需要國家在戶口、子女教育等政策上為創新企業加大扶持力度。
二.關於取消行政審批
“今年要再取消和下放行政審批事項200項以上,深化投資審批制度改革,取消或簡化前置性審批,充分落實企業投資自主權,推進投資創業便利化。”
——2014年3月5日 第十二屆全國人民代表大會第二次會議
黑馬解讀:取消以及簡化前置性審批,能讓創業者們在具體操作項目的時候更加容易,同時能將大部分時間用在創業項目的運營上,比之過去每周有一半的時間去審批部門周旋,是大的進步,這更有利於創業者專心經營項目。
三.關於大學生創業
“堅持實施就業優先戰略和更加積極的就業政策,優化就業創業環境,以創新引領創業,以創業帶動就業。今年高校畢業生將達727萬人,要開發更多就業崗位,實施不間斷的就業創業服務,提高大學生就業創業比例。”
——2014年3月5日 第十二屆全國人民代表大會第二次會議
黑馬解讀:李克強總理上任以來,一直在鼓勵全民創業。大學生的創新思維向來更加活躍,可以不斷學習與研究更新的行業知識。大學生創業也能解決更多大學生的就業問題,但是年輕人畢竟缺乏經驗,因此創造更好的環境來鼓勵與激勵大學生創業,非常有必要。
四.關於金融支持創業
“金融創新應該為老百姓的創業、就業提供動力支持,老百姓的感受是衡量金融業服務的最重要標準,要以此倒逼金融改革和創新。”
——2014年3月26日 考察沈陽瀚華小額貸款公司
黑馬解讀:只是空談經融創新或者創新以後只服務於特定領域及大型企業集團,這樣的做法沒有太大的意義,只有讓老百姓在創業及就業的過程中能夠融資或者借貸,並且能夠為其提供更多的金融服務,才能讓老百姓叫好。也就是說,如果過去的金融是B2B模式,那麽以後應該變成B2C模式。
五.關於釋放科研人員活力
“我們國家是從計劃經濟體制過來的,科研力量基本集中在中央級、省級的科技單位里,他們創造的科技成果,自己沒有處置權、收益權。如果給科研單位“松綁”,中國的科技發展完全可能有更多突破,要通過改革,允許科技人員持有股權、期權,讓創造性勞動的價值得到更好實現。”
——2014年7月2日 國務院常務會議
黑馬解讀:創業過程中會出現各種風險,很多創業公司都是因為股權分配的不合理而人才流失,最終功虧一簣。企業發展也是一樣,人是最重要的資源,尤其是科技型公司沒有技術人才是萬萬不能的,當今已經不是靠高薪能夠留住人的,通過股權的合理分配,讓科技人才有參與感並融入這個公司,會讓公司團隊更有凝聚力。
六.關於推動大眾創業
“要破除一切束縛發展的體制機制障礙,讓每個有創業意願的人都有自主創業空間,讓創新創造的血液在全社會自由流動,讓自主發展精神蔚然成風,借改革創新的東風,在960萬平方公里大地上掀起大眾創業、草根創業新浪潮。”
——2014年9月11日 天津夏季沃斯論壇
黑馬王光複解讀:習李新政讓我們看到了靠權錢交易獲得發展,以及靠巧取公共資源或壟斷行為致富正在失去市場,良性的市場經濟正在複蘇並蓬勃發展,真正意義的知識經濟和新商業文明正在崛起。這是創新能力和創業沖動蓄勢已久的創業者們彎道超車的重大機遇,莫辜負。這是一個一展使命的時代,給力李總!
七.關於簡政放權
“推出簡政放權、放管結合的進一步措施,做實行政審批、市場壁壘和各種“路障”的“減法”,做好市場空間、創業天地的“加法”,激發市場活力,形成更多機遇,不僅創造更多社會財富,而且使千千萬萬的人在公平規範競爭中實現人生價值。”
——2014年11月3日 國務院座談會
黑馬王光複解讀:民權促民主,民主放民生。民權等待簡政放權;民主期待科學放管;公平規範機制體現民生。
八.關於支持創新
“我們強力推進改革,就是要減少對創新活動的幹預,讓想創業、能創新的人都有機會、可作為,形成“大眾創業、萬眾創新”的局面。這樣可以把人口紅利轉化為人才紅利,讓改革成為富民的改革,讓創新成為惠民的創新,實現人的全面發展、社會公平發展、經濟可持續發展。”
——2014年10月14日 第三屆莫斯科國際創新發展論壇
黑馬王光複解讀:“大眾創業、萬眾創新”。集結號一出,華夏大地必將黑馬、金馬萬馬奔騰!必須鼓掌支持李總!
九.關於降低小微上市門檻
“要取消股票發行的持續盈利條件,降低小微和創新型企業上市門檻。在資本市場服務實體經濟的大背景下,降低上市門檻的新IPO節奏,未來或將從互聯網等新興企業向更多小微和創新型企業遞延。
——2014年11月19日 國務院常務會議
黑馬蔣平解讀:中小企業在整個國家經濟體系中起著中流砥柱的作用。一個新的時代來臨,也是機遇和挑戰的重塑、思路和格局的再造。擁抱互聯網,緊跟國家發展步伐,與祖國共舞!
十.關於推動互聯網發展
“我們將不斷加強網絡基礎設施建設,提高網絡普及率。繼續著眼於互聯網業的外部環境和自身成長,支持網絡技術、服務持續創新,政策更加豐富。同時堅持依法管理互聯網,嚴厲打擊網絡侵權、竊密等違法犯罪行為,在發展中做好監管工作,讓互聯網更好成長,根深葉茂,引領創新創業新潮流。”
——2014年11月20日首屆世界互聯網大會(烏鎮峰會)
黑馬蔣平解讀:國家吹響扶持中小企業和新經濟的號角,為我們的發展和解決遇到的瓶頸提供了有力的政策支持。加強自身建設和苦練內功,是我們做企業的當務之急。只有這樣,才能融入國家發展脈搏,不斷壯大我們自己。
版權聲明:本文整理王吉偉,文章為原創,本刊版權所有,如需轉載請與zzyyanan聯系,未經授權,轉載必究。
“You must control yourself by surrendering controlling.” (你必須通過放棄對自己的控制,來控制自己。)
本文系李叫獸(微信公眾號ID:Professor-Li)授權i黑馬發布,作者
“什麽是我見到的傳統思維?”
看到這個話題,很多人會覺得我要把傳統商業批判一番,以為我又是一個所謂“互聯網思維”的鼓吹者,要講什麽免費模式、平臺思維、社群營銷和粉絲經濟了。
當然不是。
這篇文章只分析一個問題:為什麽一些典型在過去很成功的方式,現在效果正在下降,甚至這種現象蔓延整個管理、營銷、人力資源等多個領域。
什麽是這篇文章著重要分析的“傳統思維”呢?看下面這三個故事:
故事1:
某公司運營了公眾號,為了提高引流效率,領導要求小編每篇文章都要發產品廣告。
最終事與願違,粉絲流失、銷量更低。
故事2:
某公司為了提高員工的工作業績,規定嚴格的上班、加班時間,每天考察績效,必須每周提交創新想法。
結果事與願違,員工績效反而下降。
故事3:
某丈夫為了降低妻子出軌的風險,禁止妻子加其他男人為好友(ps.我真見過這樣做的),每次回家檢查妻子手機。
結果也事與願違,妻子反而更加喜歡別的男性。
上面三個故事的主人公角色分別是營銷負責人、人資負責人、丈夫,角色很不一樣,但你是不是感覺特別像同一個人,而且覺得這個人做法特別“傳統思維”?
同樣,上面3個故事的情節也是一樣:都是作出努力去追求某個目標(比如提高產品銷量、提升員工績效),但這些努力反而讓想達成的目標越來越遠(比如為了追求銷量而付出的努力,反而降低了銷量)。
這就像你走在街上,有只可愛的小狗距離你3米遠,你想更加靠近它然後去追。結果它就跑到10米遠了,然後越追跑的越遠。
而這就是我這次要分析的“傳統思維”:通過對目標的控制,來達到目標。
如果你還仔細想一下,就會發現上述這些“控制”的方法在過去其實非常有效,很多人依靠這些方法成功了一次又一次。
比如在營銷上,強迫關註、渠道為王等曾經如此成功。
比如在管理上,嚴格管理、詳細控制曾經提高了一個又一個工廠的員工效率。
但這些“控制”方法,現在就好像沒有那麽有效了,反而是下面這3個新故事,看起來更加像這個時代的:
故事1:
某公司運營了微信公眾號,每天都發有趣的內容引發粉絲的支持,結果不斷有人關註他們的產品,銷量提升。
故事2:
某公司放棄對員工具體工作時間、每天績效等要求,讓他們對用戶負責,結果員工反而主動工作更長時間,也發現了更多創意。
故事3:
某丈夫信任自己的妻子,並且不斷給妻子一些小驚喜,結果妻子覺得他是世界上最好的男人,不怎麽跟其他男人接觸。
上面3個故事的主人公角色也不一樣,但你同樣會感覺像同一個人:都是通過某種間接手段(比如有趣內容、對員工的信任激勵等)而達成了目標(比如增加銷量)。
你會感覺這3個故事更加像現代思維,更加像很多有創造力的互聯網公司創始人做出的事情,也更加像能夠在這個時代取得成功的方式。
就像走在路上遇到一個可愛的小狗,你並沒有去追小狗,而是做了一些間接行為讓小狗來追你。
到底為什麽會出現這種變化呢?為什麽這些年不論是營銷、管理還是日常生活,越來越多地出現後面的情況,而“嚴格控制”、“大幹快上”要做的事情,反而變得不那麽成功?
這里必須要說一下我認為這個時代最重要的一個變化:
隨著信息豐富、商品過剩、溝通增多等帶來的選擇豐富——在過去信息、商品稀缺的時代,我們更多是“被動選擇”(比如渠道上有什麽買什麽、選老公時同村有誰就嫁給誰);而隨著信息時代的到來,萬物互聯,我們更多是“主動選擇”(比如我們買什麽取決於我們喜歡什麽)。
總之,我們從“被動選擇”時代,走到了“主動選擇”時代。
在“被動選擇”的時代,因為選擇有限、人相對固定、行為更加簡單、環境變化慢,所以最佳的策略就是使用傳統管理思想——詳細而嚴謹的控制。
比如規劃好工人的工作時間並派人盯著;
比如為了搶占市場,封殺競爭對手的渠道從而讓消費者買不到。(類似於當年非常可樂最初的成功,是因為可口可樂渠道沒有下沈到鄉鎮。)
在這個時代,長期積累的資源而形成的控制力,幾乎可以保證並延續任何一個成功——大公司對消費者的控制力,保證了他們可以輕易殺死大部分小公司。
這個時代,甚至誕生了各種管理方法來提高人們的控制能力——比如傳統管理學(詳細控制企業的每個流程並計算回報成本等),比如波特五力(通過控制上下遊來提高議價權)等等。
但是後來到了“主動選擇”的時代,嚴格的控制就變得沒有那麽有效了。
比如任何一個用戶都可以選擇關註或取消關註一個公眾號,從而導致你無法強塞給他們不喜歡的廣告從而達到提升銷量的效果。
比如通過電商任何長尾商品都可以被消費者買到,你就無法通過控制去封殺了。
比如當人與人溝通的選擇越來越多(各種社交軟件),你通過禁止妻子用微信來保持她的忠誠就越來越沒意義。
這就是我前面說的這種“傳統思維”越來越失效的原因:你的消費者、員工、伴侶、供應商、投資人等,都擁有了越來越多的選擇,所以通過控制來降低他們的可選項,從而讓你獲益的方式,越來越容易失效了。
那在所有人“主動選擇”的時代,到底怎麽做呢?
前段時間看一個電影《奇異博士》,里面的主人公在修禪時遲遲無法計入狀態,越是嘗試控制自己身體,越是身體不由所控(就像你演講前,越想控制自己的緊張,反而越緊張),這個時候大師說了一句:
“You must control yourself by surrendering controlling.”
(你必須通過放棄對自己的控制,來控制自己。)
我當然不修禪,但我想這個邏輯特別適合用來解釋這個“主動選擇”的時代,你要收獲控制的關鍵:
一句話解釋:你需要通過放棄控制,來收獲控制。
比如發有趣內容的公眾號,放棄對消費者的控制(不強塞廣告),反而收獲了對他們的控制(主動支持)。
相反,你越是基於自己的目標出發來做一件事(比如阿里當年基於自己的社交戰略目標而不是市場需求來推“來往”),越是讓這個目標離你而去。
說起來比較玄乎,那具體傳統的“控制思維”到底應該如何改進?
這是我認為3個最重要的方面:
達到目標的手段:資源權力VS吸引激勵
行動規劃的方式:決心VS策略
最重要的資產:內部VS外部
1、達到目標的手段:資源權利 vs 吸引激勵
在被動選擇的時代,最經常用的方法就是利用大量的資源和權力去控制別人的行為,通過減少人們的選擇來達成目標。
比如自己是市場領導者,就控制渠道來封殺後面的人。
自己有很高的廣告預算,就用鋪天蓋地的廣告碾壓對手。
出了負面公關事件,就給媒體塞錢打聲招呼,把自己的事件刪掉、屏蔽。
自己是管理者,就利用手中的權力來控制員工的工作時間、過程。
這在過去非常有效。因為在被動選擇的時代,一切都相對固定。人們就像一堆水稻一樣,靜止在那里等待你去裁剪、管理、控制。
但是在主動選擇時代,人們卻像跑動的個體,你無法把他們圈養在一個籃子里,必須通過吸引、激勵等方式讓他們主動過來。
也就是說,如果我們過去是通過資源權力來控制人的行為,那麽現在則應該是通過吸引和激勵來控制人的內心。
幾乎所有的方面都在面臨著這種變化,這讓仍然篤信“控制論”,依賴“胡蘿蔔加大棒”的人非常不舒服。
例如下面的例子:
運營公眾號,傳統思維下利用資源和權力(胡蘿蔔加大棒),設置關註抽獎、送電影票等來獲得粉絲。但這只獲得了關註的行為,並沒有獲得粉絲的內心——他們仍然不喜歡看這個公眾號。
同樣是負面公關,很多企業想利用資源和權力來否認、控制,結果反而失去了更多用戶。比如三星NOTE7的炸機門事件。
而另一些公司則通過一些心理技巧贏得大眾的理解,反而收獲了控制。比如網易之前出現了版權問題,發出的認錯信反而戳中了很多人的內心:
(圖:網易公關回複,詳細內容篇幅所限先不放上去啦)
同樣是在飲料市場想打敗可口可樂,當年的娃哈哈直接模仿可口可樂做了“非常可樂”,然後依靠自己的渠道優勢控制消費者(鄉鎮渠道買不到可口可樂),而不是讓他們真正愛上非常可樂,把非常可樂當做默認第一選擇。
結果後來可口可樂進行渠道下沈(也進入了鄉鎮等渠道),消費者有了主動選擇權,非常可樂立馬就不行了。
而當年的王老吉則是通過定位“怕上火”攻擊可樂這種碳酸飲料,讓消費者更想選擇涼茶(影響人的主動選擇),反而最終擊敗可口可樂——有一年王老吉(搞不清楚加多寶還是王老吉了),罐裝銷量超過可口可樂。
總之,過去我們總是希望通過資源和權力去限制別人的選擇,改變別人的行為,從而獲勝;而在主動選擇時代,則更應該影響別人的內心。
不光在商業,甚至很多生活上的方面都體現了這種思維的影子。
比如傳統思維下,為了讓孩子好好學習,家長經常選擇直接把孩子關在家里強迫學習(改變行為),而不是通過興趣培養等方式讓他們愛上學習(改變內心)。這樣一旦孩子上了大學擁有了獨立選擇(類似於當年喝非常可樂的鄉鎮消費者),自然不學習了。
再比如,前面說的老公為了讓妻子更忠誠,限制妻子見其他男人,而不是讓自己變得更有吸引力。
長輩對孩子催婚,強迫孩子相親,而不是想辦法讓孩子愛上結婚這件事。
很多公司對員工提各種苛刻要求來提高工作效率,而不是塑造使命感讓他們愛上這個工作。
總之,這是我見的傳統思維的幾乎最重要特點:總是想通過限制別人(不論是消費者、員工還是孩子)的自由和選擇來控制別人,而不是放棄控制,利用心理學、營銷學等各種技巧讓他們本身開始喜歡這件事。
(PS.這一定能做到,反正李叫獸分享過很多類似方法了。)
2、行動規劃的方式:決心 vs 策略
正是因為在前面說的傳統“控制思維”的影響下,很多人希望通過控制來達成目標,這也導致了很多人做規劃的時候養成了這樣的習慣:拿目標和決心來替代策略。
大部分人在潛意識一直有這個觀點:好像如果我們為了目標付出更多的決心,就能實現目標。
(就像前面說的眼前一個小狗,很多人覺得好像自己主動去追這個小狗,就能拉近和小狗的距離)
比如格力要做手機的時候,提出一億銷量這樣的“戰略目標”,並且下達了很大的決心,但是並沒有提出在同質化競爭、規模效應明顯的手機市場,一個後來者到底怎麽樣才能顛覆前面的人。
比如昨天我發公眾號預告問大家眼中的“傳統思維”案例時,有個讀者這樣說:
“領導要求在文案中加更多的字,講更多的賣點,但消費者只能看我們一秒鐘。”
這也是典型的“拿目標和決心來替代策略”做法——我想讓消費者接受更多的賣點和信息,所以就放更多的內容進去,但實際上這方面的努力和決心,反而會降低最終目標的達成,因為消費者最終一個信息都沒接收到。
我們都渴望目標的達成,但是現實情況是,從自己目標出發做的事情,往往反而會降低目標的達成。
比如當年阿里想要進入社交領域,補全自己的商業地圖,從這個目標出發,投入大量資源做的“來往”卻慘遭失敗。因為這個產品本身並不是從市場機會出發(我發現了用戶需求的機會,競爭對手還沒做),也就自然得不到“主動選擇”的時代,用戶的真正支持。
這樣的例子不論是在商業還是生活上,簡直太多了:
比如一個平時賴床晚起的人,通過下定起床的決心和目標,來養成早起的習慣,基本上都失敗了(沒有制定讓自己早起的策略,比如跟人約好了不早起就發20元紅包)。
比如一個管理者為了提高業績,就是找勵誌大師來發表演講,讓大家想一想“如果我們業績翻倍會怎樣”、“我們一定能翻倍”,而不提出具體的策略(比如尋找差異化定位,擊敗競爭對手)。
還有大量的產品廣告,直接把自己的目標告訴消費者,以為消費者會產生這種感覺——為了讓消費者覺得自己很酷,就直接說“炫酷之選”,而不是做一些很酷的事情。
為了讓消費者覺得產品很奢華,就直接說出“輕奢”這樣的目標:
總之,傳統控制思維下,我們總是相信自己能夠控制一切,只要足夠的決心把目標說出來、提出來,這個目標就能實現。
而在現在這個時代,則更多是:你做了另外一件有意義的事情,你的目標順帶實現了。(比如以賺錢為目標的人往往賺不到錢,反而是做出與眾不同事情的人順便實現了賺錢的目標。)
3、最重要的資產:內部 vs 外部
想象一下,在城市的街道上有很多賣面的,你拿到了5萬塊錢去創業做面,怎麽做能夠超過其他人?
在傳統以管理和控制為主的思維下,做法是這樣的:
進貨——到底如何拿到更低的價格,如何跟供應商談判;
生產——如何控制整個的生產過程,以更低的成本、更高的效率拿到做出更優質的面條;
定價——便宜點賣的多,但可能賺不到錢;定高價利潤高,但可能銷量低,如何算出最平衡的定價……
這是過去大部分企業的做法——更多看向企業內部,想著如何控制,如何提高效率,如何降低成本,這是因為他們假設,企業最重要的資產在企業內部(現金、廠房、原材料)。
實際上,上面的賣面的例子就來自於我之前最受益的一本講管理會計的書——經營之聖稻盛和夫的《實學》,在這種“控制論”的思想下,要想賣面獲勝,主要來自於內部的控制。
但如果我們換個思路,就會發現不一樣了:如果企業最重要的資產不在企業內部的大樓里,而在外部(比如消費者的認知)呢?
如果在消費者的認知和需求里尋找機會,同樣是賣面,可能就不一樣了。
比如我一個朋友王辣辣也做類似於《實學》里面講的賣面生意,但更重要的做法關註的是“外部”——發布去泰國賣酸辣粉的夢想,然後獲得很多文青的支持,最終的效果遠遠超過任何一個內部效率優化(比如壓低供應價格)的極限。
而這就是“主動選擇”時代,重要的變化:
過去的“被動選擇”時代,企業最重要的資源肯定是在企業內部(比如渠道資源、資金等),只要通過各種手段控制消費者就能成功(比如擠掉競爭對手的貨架)。
但是在別人可以“主動選擇”的時代,企業最重要的資產就慢慢轉移到了外部——在成千上萬種選擇中,消費者是否有主動選擇你的意願?你占據了用戶的什麽認知?
當你把企業的最重要的資產,從內部(產品利潤、渠道、資金等)轉移到企業外部(用戶的認知),就會發現好多機會都變得不一樣。
比如我公司為了方便開會,有一臺CVtouch(可以理解為有白板功能的顯示屏),這個產品過去的各種策略都更低估了用戶認知這個資產的價值。
他們生產了產品後,銷售員直接銷售產品,然後一次交易獲得收入,接著再找另一家公司繼續銷售產品。
但卻沒有利用這個產品本身帶來的認知價值——比如產品每天放在我們公司,很多人會看到,如果不用的時候直接在屏幕上推薦信息流(比如創業資訊),甚至推薦附近的外賣(因為連接了wifi,所以有位置信息),變成每個公司必備的生產力工具和信息入口,就可能產生更大的商業價值。
總之,在主動選擇的時代,很多時候更重要的價值不在企業內部,而在外部(用戶認知帶來的價值)。
結 語
傳統思維有很多種,而且很多非常有價值。但我這次就聚焦分析一種我見過最多次的,最與這個“別人主動選擇為主”的時代格格不入的傳統思維:
想要通過控制來獲得控制。(比如通過控制渠道、減少選擇來控制消費者;通過控制妻子來獲得忠誠。)
但當所有人都有主動選擇的機會時,這種控制反而可能讓目標離你而去。
而你要做的,往往就是:通過放棄控制,來獲得控制。
不是利用資源和權力去控制行為,而是吸引和激勵;
不是制定宏大的目標然後決心實現,而是做另一件事順便實現目標;
不是看向內部的資源,而是看向外部——你是否影響了別人的主動選擇和認知。
說明:
1,本文就事論事,僅僅講“強調控制”的思維為什麽不如過去有效了,而非支持互聯網思維之類的(實際上,很多互聯網新公司也有上述的思維)。請勿上綱上線,把我拉到兩個陣營中間,並且說我否認傳統行業,這是兩回事。
2,本文僅僅說這種“強調控制”的思維為什麽在下降,並不是說在所有情況下沒有用了。實際上,它仍然能夠解決很多問題。
2樓提及
家族生意, 小弟又有幸0係入邊做過3個月. 管理算唔錯. 最記得劈炮時HR極力挽留. 到而家都唔知點解. 0係入邊0個3個月我只係將其中一個資產程式window化左佢.
3樓提及2樓提及乜佢入面D程式全部都好舊ga
家族生意, 小弟又有幸0係入邊做過3個月. 管理算唔錯. 最記得劈炮時HR極力挽留. 到而家都唔知點解. 0係入邊0個3個月我只係將其中一個資產程式window化左佢.