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楊元慶收購Moto後:要向蘋果、三星發起有力挑戰

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0130/58327.html

大家好!今天是大年三十,大家不辭辛苦來參加我們的溝通會,向大家表示衷心的感謝!相信我們今天發佈的這個消息,能讓大家覺得等待和加班都是值得的!以往跟大家交流的時候,大家問的最多的問題就是,IBM服務器的交易進展得怎麼樣?什麼時候能進軍成熟市場?賬上那麼多現金,你們準備怎麼花?現在,相信這幾個問題都已經水落石出了。希望過去幾個禮拜我們沒有把大家累壞了。我們把40億美元都花出去了,而且恐怕還不夠!大家都已經看到了這個激動人心的消息。聯想與谷歌達成協議,收購摩托羅拉移動。隨著協議的達成,我們現在不僅是全球個人電腦市場的冠軍,還將是全球智能手機市場強有力的第三名。當然,第三的位置並不是我們收購的目的,我們更看重的是摩托羅拉帶來的能力和潛力。通過這項收購,聯想和摩托羅拉能夠形成完美的優勢互補。摩托羅拉給我們帶來了很強的品牌,傑出的工程技術,優秀的產品,與運營商和零售商的良好關係,以及在北美和拉美的廣泛覆蓋。聯想也將帶去我們的核心能力 – 清晰的戰略,高效的運營,快速的產品開發週期和全球規模。而且摩托羅拉已經選擇了正確的發展方向,它是美國和拉美排名第三的安卓設備製造商,在歐美、中東和非洲,他們正在重啟品牌。通過雙方攜手,我們不僅要把摩托羅拉移動業務帶回到健康的、盈利性增長的軌道上來,還要向智能手機領域的前兩位發起有力的挑戰。我們的信心來自於這樣幾個方面:首先,通過收購,我們能快速、有力地進入關鍵市場。交易完成後,在摩托羅拉移動業務表現最為強勁的北美和拉丁美洲市場,我們將立即成為擁有顯著地位的廠商。這對於我們在全球智能手機市場,尤其是成熟市場拓展業務至關重要。而聯想在中國和其他新興市場增長迅速,並有機會向歐洲拓展業務。我們將繼續堅定地落實我們的戰略,把智能手機業務發展成為聯想未來增長的一個重要支柱。第二,品牌。聯想將獲得技術界享有盛譽的品牌 —— 摩托羅拉。這是一筆雄厚的資產,我們計劃對其精心呵護並且發揚光大。2005年收購IBM個人電腦業務時,我們面對Think品牌的機遇與今天十分相似。我們成功了。我們保護好了Think品牌並將其發揚光大。今天它仍然是全球科技界的藍籌品牌之一。現在,我們就要擁抱又一個這樣的機遇了。第三,知識產權。根據協議,聯想將獲得豐富的專利組合和其他相關知識產權的授權許可。毫無疑問,我們與谷歌的合作也將隨著本次收購和持續深入的各項合作得到進一步的加強。創新是聯想的DNA,摩托羅拉在研發方面的傳統恰好與聯想完美匹配。通過此次交易,聯想將擁有超過2000項專利,在雙方創新引擎的聯合推動下,我們的創新能力將如虎添翼。第四,產品組合得到進一步加強。摩托羅拉的明星產品Moto X,Moto G以及DROID Ultra系列憑藉創新的設計和出色的用戶體驗,一直深受好評。隨著它們的加入,聯想的產品組合將更加豐富和全面,能夠覆蓋每一個價位段,滿足更多用戶的需求。第五,人才和專業能力。摩托羅拉對智能手機市場,尤其是成熟市場有深入的理解。他們精於設計和打造精彩的產品,善於與電信運營商和用戶建立良好關係。他們分佈在33個國家的3500名員工將加入到聯想的隊伍中來,為雙方業務的整合,更為推動聯想在智能手機領域的長期成長,為奠定我們未來的領導地位,做出直接貢獻。這裡,我還有一個有趣的故事要跟大家分享。其實在很久以前,我們就開始關注摩托羅拉了。2010年,就在摩托羅拉剛剛分組成摩托羅拉移動和摩托羅拉解決方案之後,在一個CEO論壇上,我和偉明第一次見到Grey Brwon,結果發現他領導的是另一個摩托羅拉。後來呢,正如大家所知道的,谷歌收購了摩托。再之後,谷歌CEO Eric Schimdt到我家做客時,我向他表達了希望收購摩托的意願。而這一次,終於到了雙方不僅情投意合,而且終成眷屬的時候了。當然,距離交易完成,兩個公司實現整合,我們還有很多的工作要做,這恰恰是聯想的強項。從美國到日本,到德國,到巴西,我們成功地完成了多項收購和整合,這一次,我們有充分的信心再次獲得成功。今天是大年三十,春節馬上就要到了。我希望把這個好消息當作迎接馬年新春的第一份禮物,送給大家。最後祝大家:春節快樂,馬年大吉!
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台灣第一人〉打敗逾百國精英 入選Google未來學院 葛如鈞就是要向未知挑戰!

2014-06-09  TWM
 
 

 

Google、NASA與矽谷科技界精英共同創辦,有未來學院之稱的奇點大學,在今年將會有一位台灣學生——葛如鈞。

從傳播一路跨界唸到台大資工博士,他不是所謂的人生勝利組,有的只是一顆勇於挑戰未知的心。

撰文‧何佩珊

有沒有這麼一個地方,可以同時學習傳播、設計、科技和創業?或許奇點大學(Singularity University)可以一次滿足你所有願望。事實上,這所由Google、 NASA、科技界精英合辦的學校,能提供的遠比你想的多更多。

只是,想要踏進校門可一點都不容易,以二○一○年為例,全球超過四千三百人申請,最終只有八十人入選,而今年,校方未公佈申請人名單,只說全球超過一百個國家都有人送件申請,三十三歲的葛如鈞正是其中之一,他也將是奇點大學○九年成立以來,踏進校門的第一位台灣人。

不過,如果你以為這不過又是另一個「人生勝利組」的故事,恐怕就大錯特錯了。

不是人生勝利組!

吊車尾考上高中 大學、碩士都讀私校葛如鈞的父親是一名機械工程師,母親曾擔任幼稚園老師,家庭背景和一般人沒什麼不同。從小在新北市永和長大的他,求學時期也沒特別選讀私立學校,如常地依照學區分配,就近進入了秀朗國小、永和國中。

葛如鈞形容自己當年是以吊車尾的成績考上高中,以此看來,這位即將要與全球精英共聚一堂的年輕人,的確不算贏在起跑點。不過對他來說,能夠進入這所在一九九六年剛剛改製成完全中學的台北縣立清水高中的第一屆高中部學生,讓他覺得相當新鮮有趣。

若真要說有什麼特別的,或許是葛如鈞的舅舅在電腦公司工作,兒時逢年過節,當大人聚在客廳聊天時,他就可以跑到舅舅的房間玩電腦遊戲。「或許是這個時候啟蒙了我對電腦的興趣吧。」他說。

不限制自己的路!

從文科跨界挑戰理工 在台大拿到博士大學時,葛如鈞就讀淡大資訊傳播學系,拿的是文學士學位,而後推甄元智大學研究所,連面試機會都沒有就落榜,後來是透過考試才錄取元智的資訊傳播研究所,而一直到了博士班,他才進入了眾人眼中的傳統名校台大,取得網媒所(資訊網路與多媒體研究所)資訊工程學博士。

從傳播跨領域進入理工,葛如鈞求學這條路繞了一個大彎,「其實在父親的期望下,高中要推甄大學時,我一開始選的是財金系。」不過後來在大學博覽會上,元智的招生人員告訴他,「資傳系是新的傳播!」這句話,讓他決定轉換方向。

對於「新」這個字,葛如鈞彷彿毫無抵抗力,「他們用最新的電腦做剪接、網站設計,還可以做遊戲和動畫,直接打到了我的死穴。」事實上,葛如鈞曾在二○一二年回到清水高中對學弟妹演講,設定的主題是資訊與科技,但他卻用了更多的時間提點學弟妹,「不要只是走在他人走過的道路」。

像他自己,明明一直走在文科的路上,但要攻讀博士學位時,卻硬是要挑戰理工領域。「選擇台大網媒所,對我來說風險很高,壓力也很沉重,」因為文組出身的他,必須補修大學部最重的資工必修學分,「當時我連最基本的『演算法』都還是第一次聽到,根本不懂那是什麼。」這樣的葛如鈞,得在三年內通過至少四科專業科目資格考。

對很多人來說,攻讀博士就已經像是心上掛了一顆大石頭,「我是掛了兩顆!而且還比別人重。」他說話時,手放在胸前,彷彿還感覺得到當時的焦慮與壓力。幸好,「不知為何,當時內心總有一個聲音,叫我要勇敢面對不可預知的未來。」骨子裡那個探求未知領域的冒險性格,在此忽然沸騰起來,葛如鈞其實早就已經走出了一條不尋常的路。

確實,敢挑戰,這就是葛如鈞博士班學弟鄭鎧尹對他印象最深刻的特質:「有人會因為之前沒人做過就不敢了,可是他不是這樣的人,他就是會想要去做之前沒人做過的事。」在博士班期間,鄭鎧尹和葛如鈞還共同創辦了第一個學生自辦的HCI(人機互動)工作坊,讓學生有機會深入瞭解什麼是人機互動。

最後,葛如鈞不僅順利從台大畢業,還在博士班最後一年創立Linkwish,而且經營狀況不差,知名案子就是和摩斯漢堡合作的訂餐App「MOS Order」;只是這個時候,葛如鈞與創業夥伴理念相左而決定退出。

然而,他向未知挑戰的沸騰熱血怎麼可能說冷就冷;入伍前夕他突發奇想,「我的創業,應該是要走到全世界啊!」所以他開始籌畫到海外進修,也就是在這個時候發現奇點大學。

不放棄任何機會!

就算講英文很卡 仍勇於和全球精英競爭要去哪裡進修其實困擾了他很久,「我念設計、學傳播,又有資訊背景,也對創業有興趣,哪裡才能把這些全部組合起來呢?」不論去念MBA或是設計,單一學科好像都無法真正滿足他想要的。「時間軸」創辦人暨執行長葉建漢就說:「很多創業者會把路越走越窄,但葛如鈞的企圖心,卻讓他的路越走越寬。」終於,奇點大學出現在他眼前。

不過,申請入學的過程幾乎要把他給逼瘋。在奇點大學要求的提交項目裡,除了個人基本資料、兩位推薦人,另外還需要回答五個問題,以及錄製一段兩分鐘的影片,「本來以為很容易,準備起來才發現超難。」首先是「回答五個問題」,不僅答題難,更難的是每題不得超過二百五十字。曾經在美國取得生物碩士與法學博士的「有物報告」創辦人周欽華解釋:「英文不道地的人,要用兩百多字回答一個問題,真的比你想像的難。」周欽華當時看了葛如鈞的答題內容,直接潑了一盆冷水:「這個……不太行。」兩人琢磨到送件截止日前幾天,才算搞定。

接下來,兩分鐘的影片又是一番煎熬。本來覺得兩分鐘影片對念傳播的人有什麼難?結果為了這兩分鐘,他卻對著鏡頭錄影超過三個小時。「像我這樣沒出國唸過書的人,講英文本來就很卡,再加上熬夜,精神狀況相當差。」不讓創業者走冤枉路!

十週課程為創業平台鋪路 分享經驗直到此時此刻,這張來自奇點大學的錄取通知,在葛如鈞眼裡仍然「很不真實」。「收到錄取通知後,開心只維持了一分鐘,」因為已申請到日本慶應大學作博士後研究的他,必須設法說服日本指導教授「放人」,此外,近三萬美元的學費更讓他傷透腦筋。

「你去吧,如果教授不答應讓你去開眼界,這個老師也不值得跟,」這是鄭鎧尹給葛如鈞的強心針,「那句話可能只是想鼓勵我,但當時真的非常受用,」葛如鈞回想。至於學費,葛如鈞早就想過群眾募資,但一直沒信心,這時,他的好友、LIVEhouse.in執行長程世嘉則對他說:「你如果募不到跟我說,一定想辦法幫你解決!」「他自己也在創業,很難隨便拿出一百萬,但這個承諾,還是很有效的讓我壯膽。」葛如鈞永遠不會忘記五月六日十點十分這一刻,他的群眾募資計畫正式上線;滴答滴答……,十五分鐘過去,竟然連半毛錢都沒有,「前幾分鐘痛苦死了,」他說。

所幸,第十五分鐘開始,一筆又一筆的錢開始在螢幕上跳動,幾乎每一分鐘就有一萬元進來,意外地在第八天就達成一百萬元的募資目標。他成了台灣以群眾募資籌得學費的第一人。

六月十四日,葛如鈞就要飛到美國舊金山,迎接十週的密集課程。如同他在募資計畫所做的承諾,在六月一日受訪這天,他已經別上隨身記錄器「Narritive」,透過這個鏡頭,我們未來都將有機會一窺奇點大學的神祕面紗。

當然,葛如鈞也已經準備了好多問題要去向全世界的精英請益,他的入學提案是希望打造一個系統化的華人創業資源平台,讓創業者少走創業冤枉路。「不要總是等到摔進洞裡,才發現原來已經有好多人都曾在洞裡簽名留念。」葛如鈞以此說明自己的想法。

而他自己,就是敢走別人沒走過的路,且看他這一回到聖殿簽名留念之後,能夠再給我們看到什麼樣的驚奇。

葛如鈞

出生:1981年

現職:SBACE共同創辦人、慶應大學博士後研究生經歷:Linkwish共同創辦人暨前任執行長、SLP全球創業家網路台北分部年度執行長學歷:台大資訊網路與多媒體研究所資訊工程學博士成績:2012 Facebook World Hack Day- Taipei行動類大獎、李國鼎科技藝術獎

他的學長

包括總統顧問、億萬富豪

坐落在美國矽谷這個全球知名的創新心臟地帶裡,一棟磚紅屋頂的兩層樓傳統建築顯得毫不起眼,但每年夏季這裡都會匯聚來自世界各地的精英,他們要用十個星期的時間,找出拯救未來世界危機的方法,這裡就是奇點大學(Singularity University)。

這樣的想法聽來好像有點瘋狂又不切實際,但如果你知道這是一所由Google、NASA、思科,以及眾多科技界精英共同創辦的大學,或許又會覺得「好像也不是不可能」。

確實這不是一所普通大學。學校就設置在NASA艾姆斯研究中心裡面,如果開車,只要六分鐘就可以到微軟、十分鐘就可以到Google。不用多說,這裡的講師陣容絕對是一時之選,包括知名未來學家,同時也是Google工程總監Ray Kurzweil、網際網路之父Vin Cerf等等。

在密集的十週課程中,學生接觸到的都是在能源、人工智慧、生物科技等等各個領域最先進的技術。只是想要使用這些資源,自然不能是泛泛之輩,過去五年入選的學生,曾有麻省理工學院最年輕的研究生、以色列總統顧問,當中更不乏創業家與億萬富翁。

從2009年成立至今,奇點大學的畢業生已成立超過45家新創公司,如基因改造發光植物(Glowing Plant),也有團隊想用3D列印技術,結合材料學和控制學,以最低成本幫助開發中國家人民列印房子。

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騰訊創始人首次“服軟”:我們要向90後創業者學習!

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0128/149009.html

黑馬說:很長一段時間,70後經常談論80後如何叛逆、難管,很少想到90後。好像突然間,90後創業者大量湧現。

騰訊公司主要創辦人之一陳一丹讀《我是90後,我是創業家》,感嘆:這些90後創業者的故事是否正在印證著,一個全新的世界真的來了?

 

\文/陳一丹

編輯/梓鹽
 

受到90後創業者文章啟發
 

2014年8、9月份,我有一次美國考察之旅。途中,同事發給我幾篇關於90後創業者的文章,講他們的創業經歷和對世界的認識,我讀後很受啟發,推薦給很多人。
 

前段時間,騰訊產品家沙龍搞了數場“90後企業家專場”,邀請10多位創業者分享經歷和心得。他們的發言內容單篇發出時,已有不小影響,騰訊互聯網與社會研究院將其匯編成書,就有了這本《我是90後,我是創業家》。我相信這些90後創業者的故事對身邊其他人、對騰訊,對社會都有啟發。
 

這些故事給我一個明顯的總體印象,即悄然間,我們已身處一個全新時代。我覺得每個人都需及早有其認識。
 

90後開啟全新時代
 

以前,我們經常談論80後如何叛逆、難管,很少想到90後,感覺90後還在讀小學,中學,最多讀大學,還沒進入社會。突然間,90後大量出現,且極具創意,思想成熟,是極了不起的一代人。
 

對這一現象,本書中的一位90後創業者、如是娛樂法聯合創始人劉莐運用社會學理論作了分析,我覺的很有道理。她說,新中國成立後的第一代人是50後,基本一窮二白,沒有積累;60後很幸運,趕上上大學和中國經濟起飛,現在依然是社會主流。80後是50後的後代,父母給他們的傳承不多,且多有負擔:80後除了養活自己,通常還需考慮如何讓父母過的更好。而90後截然不同,他們的60後父母有很強的經濟能力和社會人脈,不但不需被養,還能幫到子女。所以,90後沒有後顧之憂,中國第一次出現了“可以幹自己想幹的事情”的一代人,這代人噴薄而出的創新力,會幫助中國進入一個極具創新力的年代。
 

不少90後得到了父母的傳承,這是一個優勢。比如,Teambition CEO 齊俊元,父親是一位大學教授。他從初中開始就在父親的實驗室鼓搗,“總找機會在實驗室里待著,幫老師打雜,有些老師不太願意做的實驗,我就幫忙做。”這讓我想起蘋果公司的兩個重要人物,一個是蘋果公司聯合創始人史蒂夫·沃茲尼亞克(Steve Wozniak),他的父親是洛克希德公司的一位工程師,沃茲從小接受父親循序漸進的電子學啟蒙訓練;另一個是蘋果公司首席設計師喬納森·埃維(Jonathan Ive) ,他的父親是一位銀匠並在當地大學任教,喬納森說,“他(父親)是一個絕佳的工藝師,他送我的聖誕禮物會是在他大學內的工作室待上一天,在聖誕假期中工作室空無一人時,幫我做出我夢想中的任何事物。”90後是第一代有了傳承的一代人,是個好現象。
 

這次美國之行,我再次來到了矽谷。9月3日上午,我們一行參觀斯坦福大學虛擬人際互動實驗室(Virtual Human Interaction Lab),在實驗室創始人傑里米·拜倫森(Jeremy Bailenson)博士的輔助下,我體驗了虛擬現實技術,除了感官上的沖擊,想到更多的是,虛擬現實技術大規模運用將帶來各種應用場景的改變性影響。傑里米·拜倫森博士今年42歲,他22歲喜歡上了這件事,一做就是20年。中國人說,板凳要坐十年冷,而他差不多坐了20年的冷板凳。頭十年,虛擬現實技術默默無聞,主要靠政府資助。2005年左右,日本企業看到了其中價值,投入了一些錢。直到這兩年,這項技術才變的灸手可熱,今年3月Facebook斥資23億美元收購從事虛擬現實技術的Oculus Rift就是一個例證。
 

在矽谷,像傑里米·拜倫森博士這樣的人很多,喜歡一件事,認準了,就心甘情願默默無聞地做下去。矽谷流行You Only Live Once(YOLO“你只會活一次”)文化,每個人只做自己愛的事,過好自己,就是對社會最大的貢獻,這是矽谷創新力的重要源泉。YOLO的出現也與美國年輕人出身條件好,社會環境包容,沒有太多的後顧之憂相關。中國90後這一代人開始具備了一些這方面的條件,因而會大大增加中國的創新濃度。
 

從這些90後孩子的經歷,還可以看到互聯網帶來的巨大好處,這又是這一代人的幸運。這些創業者有一個共同特點,是他們在做自己事業的時候,會經常遇到來自家庭和社會的阻力。中國家庭還是有很多傳統觀念的,比如,“火箭哥”胡振宇從小試制炸藥、晉學堂CEO李逸凡想先開公司後上大學、黑客社區Segment Fault CEO高陽不上大學,都是離經叛道的做法,受到過很大阻力,但他們幸運地堅持了自己。這其中,很大一個原因是互聯網把特立獨行的人連接起來,讓他們可找到同道中人,知道外面的世界,因而更容易堅持自己。
 

可以說,沒有後顧之憂,可以幹自已想幹的事,可以從父母得到傳承,在互聯網上可以得到最新的知識,找到同道之人,都極大地解放了90後的創新力。
 

這些90後創業者的故事正在印證著,一個全新的世界真的來了。
 

騰訊要向90後創業者學習
 

同事說,騰訊搞一系列90後活動,一個重要的初衷是讓騰訊向90後創業者學習,更好地了解90後,00後的需求。這是有道理的。騰訊一個很大的擔憂是搞不懂年輕人的想法,這直接關系到騰訊在下一個十年的發展。
 

QQ伴隨了80後、90後的成長,在80後還是非主流人群時理解到了他們的需求,造就了騰訊前十幾年的成功。但我們不能帶著對80後的深刻認知,來試圖走進已成長起來的90後和00後的世界。騰訊現在是2萬多人的大公司,如何不固步自封、不斷更新思維,跟上外部世界的變化,是不有挑戰。向90後創業者討教是個很好的方法。
 

美國社會學家瑪格麗特•米德(Margaret Mead)在《文化與承諾》一書中,將時代劃分為“前喻文化時代,並喻文化時代,後喻文化時代”。前喻文化,是指晚輩主要向長輩學習;並喻文化,是指晚輩和長輩的學習都發生在同輩人之間,而後喻文化,則是指長輩反過來向晩輩學習。我們處於一個不斷改變的科技文化時代,我們需要向90後年輕人學習。
 

還有一點,引起我的思考。現在騰訊開始引入很多90後員工,怎麽讓90後同學更好地融入騰訊,發揮好他們的力量,是我們迫切需要考慮的。這本書中,有一位準90後、臉萌CEO郭列,他曾經是騰訊的員工,今年6月,臉萌在中國的應用商店排名第一。到了8、9月份,臉萌的英文版Face Q出現在美國、英國等很多國家的蘋果商店和Google Play排行榜上,都是排第一第二。
 

這次美國之旅,一個很大亮點是參觀MIT(麻省理工學院)媒體實驗室,它的前沿科技讓人驚嘆不已。同時,其創始人尼古拉斯·尼葛洛龐帝 (Nicholas Negroponte )寫在大門口的一段話發人深省,“1985年10月,我們正式創辦時,我們中的許多人要麽被認為是古怪的計算機專家,要麽被認為是落泊的藝術家,或者兩者都是……坦率地說,MIT的其他系當時拒絕我們,視我們為不折不扣的失敗者沙龍。“
 

我們需要時刻提醒和反思,騰訊怎麽留住更多優秀的年輕人,如何有更高遠的企業目標,如何一開始就讓90後員工承擔重要的職責,讓他們在騰訊有盡情發揮的空間。再好的產品都有生命周期,騰訊要基業長青,需要建立生態平臺讓員工的創意融入到主流產品, 需要運營有效機制讓員工的創新力源源不斷。
 

平心而論,理解90後及00後需求,如何充分意識並發揮90後的潛能,不只是騰訊一家遇到的挑戰。中國的主流企業都是60、70、80後擔綱,大家都需要面對和迎接這個問題。
 

為理想、誌趣工作和創業,會獲得超越現實但又不離現實的幸福和快樂。這就是已經登場的90後,這就是未來改變社會的90後。
 

以上是我讀這些90後創業者故事的一些感受。很多人現在講跨界學習、跨界融合,恐怕還需增加一個視角,那就是跨代學習、跨代融合。這些年輕人的想法真的讓我受益匪淺,看到了一個全新的世界,認識到未來這些年輕人一定會做出更多百億美元,千億美元的公司,所以推薦給大家。
 

陳一丹,騰訊公司主要創辦人之一

本文來源於“南極圈”,不代表本刊觀點立場。
 

"南極圈"為騰訊官方唯一認可的離職員工組織,聚集了以騰訊離職員工為主的互聯網精英數萬人。2010年至2014年,"南極圈"為幾十家VC機構及個人,提供了近兩百個騰訊系項目對接。如有創業項目需要融資,可發送項目和聯系方式至:[email protected]

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周鴻祎:企業要向郎平學習聚焦和永不滿足

8月21日,中國女排在里約奧運會以3-1逆轉戰勝塞爾維亞女排,時隔12年再次獲得奧運會冠軍,也為中國代表團拿到里約奧運會第26枚金牌。

作為當年的女排主力之一,從1981年中國女排首次奪得世界杯冠軍時起,郎平就成為了“女排精神”的化身。35年後的她再次執教國家隊,當年的“鐵榔頭”變成了“郎指導”,帶領中國女排在此次奧運會上再戰世界之巔。“打球已經完全不是我們自己個人的事情、個人的行為,而是國家大事,我自己都不屬於自己。”郎指導曾在自傳《激情歲月》中這樣寫道。女排是一面旗幟。女排的氣勢,振興了一個時代,她是80年代的象征。

在8月21日,360公司董事長周鴻祎通過“老周開講”向郎平及女排隊員們發出祝賀,同時也號召360公司要“學習郎平好榜樣”。

以下為文章原文:

首先,恭喜郎平指導和中國女排姑娘奪得里約奧運會金牌。

其實,我之前對郎平的印象還停留在三連冠上。1981年,中國女排奪得第3屆世界杯冠軍,郎平獲“優秀運動員獎”,這是中國女排首次獲得世界冠軍。郎平隨隊又先後獲得第9屆世界女排錦標賽冠軍和洛杉磯奧運會金牌,協助中國女排取得了三連冠。那時候,鐵榔頭的名字雖然很響。但不如女排精神來得響,女排不僅是三連冠,而且拿到了五連冠,感覺中國女排永遠是世界冠軍。

創業後因為工作太忙,時間少了,對中國女排和郎平的關註就少了,雖然也有郎平執教世界各個女排隊的新聞,但我印象里還是那個身高1米84、摸高3米17、跟孫晉芳一起捧著獎杯開心笑的郎平,直到前一段時間,里約奧運季來臨,360公司正好有機會簽約主教練郎平和運動員惠若琪作為360的品牌代言人。

簽約之前我查了一下郎平的經歷,我腦海里有兩個字促使我讓同事盡快簽約,這就是:聚焦。郎平1973年被選入北京工人體育館體校排球班,從十三歲開始一直到今天,四十多年的時間里只專心幹一件事:排球。從打排球,再到美國學習體育管理,再到執教排球隊,一輩子只幹排球這一件事。

我一直強調做產品做事情要聚焦,但到現實中,有時候我也會違背自己推崇的這個原則。多元化是人性的沖動,但從做企業的經驗來看,專註到自己的核心競爭力上,才會有不斷提升、持續進步的基礎。簽約郎平,是因為我覺得這樣的專註、聚焦的明星教練打出的成績一定不會太壞。然而,更可能是潛意識覺得郎平的聚焦、專註與我一直推崇做產品做事的原則不謀而合。

第二個給我深刻印象的,是郎平永遠不滿足,永遠學習。作為中國女排隊員時她就已經非常優秀,與美國名將海曼、古巴名將路易斯並稱為1980年代世界女排“三大主攻手”。光憑這一項,如果她呆在體制內,就能吃一輩子。但她不滿足,她要學習,到北京師範大學學習英語,到美國新墨西哥大學學習現代體育管理。她幹的不是低水平重複,這跟我們讀到的古文里“無他,唯手熟爾”的賣油翁絕對不是一回事。她是持續地在提升自己對戰術的認識、對競技體育的認識、對運動員的認識、對團隊管理的認識,甚至可以說,對自己的認識。

人都有惰性,都有利益算計,願意呆在自己熟悉的領域,呆在心理的“舒適區”,這導致大多數人永遠不會冒險去嘗試,永遠是低水平重複。但對有些人來說,仿佛天生就有逃離“舒適區”的基因,時刻準備進入“學習區”。這樣的人成了政治家、元帥、藝術大師、發明家、冒險家、企業家、體育大師,還有很多。

郎平每一次帶一支新隊伍,每一次沖擊賽事,每一場比賽,都是一次未知的挑戰。如果力有不逮,如果跌出預期,那無異於對她以往所積累的能力信譽的一次打擊。一個精於算計的人,早就見好就收了。但郎平時刻準備拋棄“舒適區”,進入“學習區”,願意接受未知挑戰。

我們的國家,我們的企業包括360多麽需要像郎平這樣聚焦的、學習的、鉆研的、思考的、堅韌的人。如果一個國家的各個行業不能產生很多這樣的人,國家就會死氣沈沈。如果企業的各個部門不能產生這樣的人,企業就會失敗。大到一個國家,中到一個企業,小到一個小組,到處都需要郎平這樣的人,因為只有這樣的人才會成為優秀的leader。一個團隊,少到幾個人,多到成千上萬人,如果是一個平庸的leader,根本不會有什麽凝聚力,註定是一盤散沙,什麽都做不成。

有人說郎平是中國女排的福將,隊伍青黃不接或者隊員水平欠佳,到了郎平手上也能妙手回春,短時間內能夠打出成績。其實,這正說明郎平是一個優秀的leader,她不僅是中國女排的福將,還是意大利隊、土耳其隊、美國隊的福將。

因為一個優秀的leader絕不是只傳授技術就能打贏,還需要把自己的個人願景,自己的創造力、情感、承諾與團隊的共同願景、使命和價值觀結合在一起,激發每個人的創造力、榮譽感,激發每個人潛意識的力量,這樣團隊的每個人才會激情投入,才有可能實現目標。

下一次我見到郎平,我最想問她三個問題:

第一,你的人生目標是什麽?

第二,你認為成功的標準是什麽?

第三,給你不斷接受挑戰的動力源自於哪里?

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日活用戶數同比增36% 新浪要向股東配送微博股票

新浪公司晚間宣布,公司董事會已經批準向股東依照固定比例配送微博公司(以下簡稱微博)的股票。微博是新浪持有多數股份的子公司,其美國存托股(ADS)目前在納斯達克全 球精選市場上市,股票代碼為WB。新浪將向新浪普通股的持有者配送微博的A類普通股,比例為每持有10股新浪普通股將配送1股微博A類普通股。持有通過 DTC(存管信托公司)結算的新浪普通股股東將收到對應數量的微博A類普通股,具體形式為微博的ADS。本次微博股票的配送日為2016年10月12日或 其前後數日,配送對象為2016年9月12日工作日結束前登記的新浪股東。完成微博股票的配送後,新浪在微博的持股比例將由目前的約54%(投票權比例約 為78%),降至約51%(投票權比例降至約75%)。

新浪公司是一家服務於中國及全球華人社群的領先網絡媒體公司。新浪通過門戶網站新浪網(SINA.com)、移動門戶(SINA.cn)和移動應用提供方 手機新浪網(新浪移動應用)和社交媒體微博(Weibo.com)組成的數字媒體網絡,幫助廣大用戶通過電腦和移動設備獲得專業媒體和用戶自生成的多媒體 內容並與友人進行興趣分享。

據新浪第二季度財報顯示,新浪微博2016年6月的月活躍用戶數同比增長33%,至2.82億,其中89%為移動端用戶。2016年6月的日均活躍用戶數(DAU) 較上年同期增長36%,至1.26億。新浪第二季度運營利潤2080萬美元。運營利潤率9%,上年同期運營虧損率3%。依據非美國通用會計準,運營利潤為3450萬美元,較上年同期增長475%。依據非美國通用會計準,運營利潤率為14%,上年同期為3%。

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搜狐究竟怎麽了?要向子公司借款10億元用於運營

搜狐向美國證券交易委員會提交了一份8K文件,它在文件中稱,公司旗下的間接全資子公司“北京搜狐新媒體信息技術有限公司”與暢遊旗下的間接全資子公司“北京暢遊天下網絡技術有限公司”簽署了一項貸款協議。

文件顯示,搜狐新媒體將不定期向暢遊天下借款,借款總額不超過10億元人民幣(約合1.5億美元),年利率為6%。協議規定,搜狐新媒體首次提出借款的要求必須在2016年12月31日或之前提出,之後提出的借款要求必須在首次要求提出後的一年內提出。每筆借款的本金和應付利息的到期日為每筆借款發生之日的一年之後。

據悉,搜狐將把這筆資金用於公司運營,但是不包括暢遊和搜狗業務。

此外,搜狐間接全資子公司、暢遊直接母公司“搜狐遊戲有限公司”還與暢遊達成了股權質押協議。根據協議規定,暢遊遊戲有限公司承諾將其持有的11386228股暢遊B股普通股質押給暢遊,幫助搜狐新媒體獲得貸款。

而搜狐目前單季度的虧損仍在持續擴大。

10月24日,搜狐發布第三季度財報稱,截至9月30日,搜狐第三季度營收為4.11億美元,同比下滑21%,按美國通用會計準則(GAAP)計算,歸屬於搜狐的凈虧損為7500萬美元,較去年同期的凈利潤3900萬美元轉虧。 其中搜狐網絡遊戲營收為9900萬美元,同比下滑35%。暢遊業務凈利潤環比上個季度有所回升,但同比去年也出現下滑。三季度財報顯示,歸屬於暢遊的non-GAAP(非美國通用會計準則)凈利潤為4600萬美元。

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在這個事情上,王石、董明珠都要向馬雲學習

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0123/160997.shtml

在這個事情上,王石、董明珠都要向馬雲學習
張九陸張九陸

在這個事情上,王石、董明珠都要向馬雲學習

2016年,汽車之家改姓平安、萬科遭野蠻人敲門、格力換帥,核心問題都在於在合夥人制度上沒有早做布局。

本文系創業家(ID:chuangyejia),授權i黑馬發布,作者張九陸。

2016年,汽車之家改姓平安、萬科遭野蠻人敲門、格力換帥,核心問題都在於在合夥人制度上沒有早做布局。在這件事上,王石、董明珠栽了大跟頭,都需要向馬雲學習。

究竟如何早早設計公司的合夥人制度?阿里人力合夥人、執行董事、資源部副總裁鄧康明在本文給出了方法論。

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鄧康明是國內人力資源領域偶像級人物,曾先後在微軟、甲骨文、達能以及強生公司下屬的楊森制藥等跨國企業任中國區人力資源總監。2004年,鄧跳槽到當時的一家小公司——阿里巴巴(下稱阿里),任人力資源部副總裁、首席人力官,後成為該公司執行董事、合夥人。

十年中,鄧康明看著這家公司從不足千人發展至數萬人,見證了後來引起廣泛關註的阿里合夥人制度形成的整個過程。

以下為鄧康明在黑馬營課堂上的口述:

1、合夥人概念變遷

每個人都是一本書,書中故事可能波瀾壯闊,也可能清澈如小溪,但這些都不重要,重要的是這本書是由你自己寫還是由別人寫。很多事情,出發決定了未來,成敗全在個人選擇,無須抱怨,也無需感慨。

當年離開微軟時,我說,今後服務對象不會再是跨國公司,而應轉向民營企業。所以,我在阿里做了近十年時間。

合夥人制度是個很有趣的話題。眾所周知,阿里因所謂非同股同權的合夥人制度,曾被港交所拒絕,幾經周折才完成上市。現在,中國很多創業公司也在尋找合夥人,那麽合夥人到底是什麽,大家想象中的合夥人和最終應該實現的合夥人到底有什麽差別,創業企業合夥人制度的形成有何經驗分享?這是我要跟大家探討的問題。

其實,合夥人並不新鮮。合夥本來就是人類協作方式之一,很多年前就有了,中間經歷過幾次演變。原初合夥人就是有錢的出錢,有力的出力。這是一個很重要的概念,第一是利益共同體,第二是資源互補。

最早的合夥人誕生於10世紀前後的意大利、英國等國。當時海上貿易很賺錢,有人說,我想做這事,但我不懂航海,我可以出錢,另有人說,我懂航海,但我錢不多,我可以出力。於是,兩者展開了合作,利潤各半。自然而然地,這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。

無論是原初合夥人還是有組織合夥人,都離不開以下兩點:第一,利益共享;第二,各有所長 。創業者尋找合夥人,股權分配是比較關鍵的。在今天互聯網環境下,最重要的是那些出力的人,因為他有思想,能把產品做出來。另外,創始人夢想的種子會吸引一些誌同道合的人。需要什麽樣的人加入進來,此為核心問題。一定要資源互補或專長、能力互補,這樣的團隊設計,在創業早期就應考慮。

中國合夥人制度建設背景與國外不同:第一,中國缺乏訓練有素的產業大軍,很多企業沒有一個強烈的組織目標、好的訓練體系以及清晰的責權利制度。第二,由於工業化、市場化的不完善、不充分,中國還沒有形成成熟的職業經理人群體,今天很多所謂的職業經理人,既不“職業”,也不夠“經理”。整個社會缺乏建立良好合夥人制度的資源供給和制度基礎。不過,任何事情都有兩面性,這也許是我們縮短差距和創新的機遇。

如今,購買選擇權已轉移到消費者一方,用戶至上、屌絲翻身是一個必然和自然的過程。在互聯網等新技術的影響下,我買什麽、在哪兒買,均由我自己決定。消費者的翻身、中產階級的出現和成長,是社會文明進步的標誌。

不難發現,很多公司消亡的原因在於,他們認為自己能夠提供滿足消費者任何需求的產品,而未能努力了解消費者並和消費者互動。諾基亞有無數SKU,而蘋果只有一個,但市場最終選擇了一個而不是無數。

數百年來的工業化發展,都是資本主導的,出錢的人很重要,他們或者控股,或者是大股東,他們雇傭勞動力,而勞動力只能出賣勞動時間。但現在,出力的人越來越重要,他們懂得很多專業知識,了解客戶,知道怎樣滿足客戶需求,因此他們已成為整個生產環節的核心要素。當然,資本還是很重要,但作用已在下降。市場變化帶來的壓力作用於企業內部組織,這就構成了新合夥人制度誕生的社會基礎。

此外,所謂新合夥人或稱有組織合夥人的出現,是新技術和互聯網決定的:首先,我覺得,互聯網的本質是將資源無限化,人人可有。此前所謂牛人,是指擁有機器設備或土地,擁有自然資源,但經濟學告訴我們,資源是有限的,所以必須將資源效益最大化。今天有些不同,無論賺不賺錢,資本都會追著你,只要你有夢想、有團隊、有創意。遊戲規則已在改變。

2、阿里模式緣起

滴滴打車是阿里的一個區域經理做出來的,年僅三十出頭,但已身價數億。但他的公司賺不賺錢?還在虧損。所以互聯網時代,商業形式已發生根本改變,現在是“羊毛出在豬身上,狗來付錢”。互聯網讓普通人也擁有了幾乎零成本的“土地”,創業者可據此生產、制造或提供服務。作為基礎資源,互聯網具備無限性、公平性和普遍性,這就打破了壟斷和權威。同時,信息獲取的即時性和對稱性也獲得了極大的改善。網絡是平的,只有節點,而節點是為了支持信息的傳遞而不是為了阻礙或獲利。

任何一個對用戶有所感知且略有一定社會責任感的人,都可在這一狀況下去搞點事情。有意義的夢想或發現在當下時代彌足珍貴。這是一個快速叠代的過程,團隊戰鬥力決定了公司未來。

資本和人本之間的關系已發生很大變化。雖然資本的逐利本性沒有變,但資本已在通過購買創業者的夢想和激情,以及創業團隊來實現這一目標。過去主要是投資傳統資源,現在則更多投在創業團隊上。如果創業者在互聯網形勢下融不到資,或許是因為,你的創業團隊還不夠厲害。

我們無須屈從於資本,因為互聯網資源無限,而生生不息的創業者與資本角力的過程已與工業化時代迥然不同。如果你有一個好的團隊,如果你真的有一點夢想,如果你有關於用戶、產品的好想法,那麽你與資本對抗的力量就會強大很多。面對資本,創業者不要低估自己。

初創企業需要融資,而融資後由於股份被稀釋,創始人和團隊核心成員可能會逐步喪失或減弱控制權,這時團隊或將與投資方博弈。傳統方式是同股同權,而今天,出力的人在左右企業和產品的發展,生產力的發展需要創業者的聲音越來越大,不管我的股份被稀釋到什麽程度,我的團隊必須能夠把握住航船前進的方向,以及組織夢想和企業文化的傳承。而類似西方職業經理人的“代理人”制,在中國既無基礎,目前也無必要。但逐漸顯現的生產力和生產關系之間的矛盾,必然有人去解決。

阿里這幾年的探索,或對創業者有所啟發。阿里一方面在融資稀釋股權,另一方面將企業管控權緊抓不放。管控權不是單一的控制,而是沒有人比管理團隊更了解當下市場和用戶,以及該組織的夢想、文化和靈魂。在此過程中,阿里試圖用一個新的合夥人制度解決融資後的管控、團隊保留以及文化傳承等問題。此為阿里合夥人制度的誕生背景。

就同一問題,華為走的則是另一條路,即虛擬股權制度。華為模式同樣可為創業者們帶來啟發。創業成果需要分享,因為分享可吸引優秀員工和優秀投資者進來。在同股同權原則下,這意味著控制權的削弱甚至喪失,而一旦失去控制權,創業者將不得不向資本屈服,行為會變得短期、變形。

當然,創業者也可始終讓自己和團隊作為大股東,但那可能會犧牲發展速度,在今天快魚吃慢魚、贏者通吃的市場環境下,這極有可能導致企業的夭折。所以,任何一個有夢想有雄心的創業家、企業家,在這一過程中都不得不面對這樣一個兩難狀況,不得不思考通過創設新機制來解決這一矛盾。人本和資本角力大戲就此上演。

3、應以初心為紐帶

談及阿里合夥人制度,為了避免與原始或原初合夥人混淆,我將其稱為新合夥人制度或有組織合夥人制度。這個制度是在生產力和生產關系的矛盾中誕生的,其核心目的是解決發展、管控與傳承問題。雖然阿里團隊只占10%多一點的股份,但合夥人組織擁有董事提名權,9個席位中可提名5個。同時,獨立董事由合夥人指定,而且,雅虎和軟銀已簽署文件,做出了對投票權的安排。

谷歌也一樣。谷歌上市後,他們用ABC股解決了這一問題:B股的投票權是A股的十倍,C股沒有投票權。這完全是一個算術方法。雖然谷歌兩位創始人並非絕對控股,但通過ABC股的方式,他們擁有的投票權在53%左右。

在當今互聯網形勢下,創業者大多堅信他的公司和他們的團隊最了解消費者,能夠帶來消費者真正需要的產品甚至能夠改變後者的生活。蘋果、谷歌、阿里、華為,莫不如此。

阿里合夥人制度是典型的東方人的解決方案。與谷歌的算術思路不同,這是一項制度探索。當然,與所有新生事物一樣,它存在很多問題,並不完善。但至少它做出了對於新的生產關系的探索,為在新的生產力下的公司治理,找出

了一個新的思路和模式。你也可以在原有體系中玩,但那樣你或將被原有框架左右。

能夠賣個好價錢的公司或上市後能夠持久健康發展的公司,基本都有一個宏大的初心。GE的初心是“我要用燈泡照亮所有的人”,福特的初心是“讓所有人買得起汽車”,強生的初心是“解除人類的病痛”,而阿里巴巴的初心是“讓天下沒有難做的生意”。

創始人的初心以及由此形成的價值觀,對企業發展有很大影響,包括融資、尋找合作夥伴等。不要以為這些東西是形而上的說教,它其實基本決定了你能吸引什麽樣的人和資本,以及你能走多遠。

合夥人制度的建立,不是一蹴而就或想要就有的,而是在組織成長中不斷完善形成的,需要數年甚至更長的時間。阿里合夥人制度是在原初的“十八羅漢”基礎上發展起來的,經過了培養子弟兵、招募空降兵、淡化創始人、內化職業經理人等重要組織建設階段,正式建立是在2010年。其實,在2007年B2B公司上市時,阿里已有此構想,到2009年已可見雛形。

阿里第一批合夥人大概十幾個人,到2014年9月紐交所上市前,合夥人已發展至30人。這30個人,是由各種各樣的人組成的:有來得早的,有來得晚的;有負責產品和運營的,有負責技術和服務的,也有負責人事、法務、財務的;有總裁級別的,也有總監級別的。和馬雲一起創業的“十八羅漢”,最終只有7個人成為了合夥人,阿里自己培養的子弟兵有近20人,還有一票外來的,近10人。這個合夥人團隊是多元的、有組織的。

4、阿里空降兵戰術

馬雲和“十八羅漢”的故事大家都聽過了,這里講講組織建設和空降兵。

自2004年,阿里開始引進空降兵。在這一階段,阿里的產品和服務在不停地多元化,B2B、淘寶、支付寶、阿里軟件、阿里雲等;人數在不斷增加,每年新進員工2000~3000名,其中新幹部200多名;區域也在不斷擴張,從國內60多個城市已發展到了日本、印度、美國、英國等。

這是組織建設的重要時期。業務流程如何改造,協作溝通機制如何確立,決策權和利益如何分配,新老員工如何融合,用什麽人,不用什麽人,怎樣訓練人,怎樣考核、評價、激勵、晉升、淘汰等,建立這些機制,既要繼承,也要揚棄,既要保持剛性,又不能官僚化、流程化,既要解決今天,還要適應明天。這是個艱苦和充滿樂趣的過程,而這一過程,是今天有組織合夥人制度形成的基礎。

戰略、運營、文化是阿里取勝的重要因素。空降兵里比較容易活下來的是專業人員,因為專業的人不會被說三道四,技術就是技術,會計就是會計,懂就是懂,不懂就是不懂。而做業務的人,通常比較頭大,因為仁者見仁、智者見智。所以,阿里合夥人外來的一票,大部分是技術、財務、法務這些所謂專業人士。

在組織建設和梯隊建設過程中,創始團隊要一視同仁,行就行,不行往後退一點,要敢於讓一些阻礙企業發展的早期創始人退出,讓新來的人有一定的呼吸空間和利益空間。人都有弱點,一定要建立相應機制予以彌補。這一過程,牙打碎了吞下去,也得完成,否則組織很難長大,很難健康。

BAT中,好像只有阿里是這麽走過來的,與騰訊、百度不同。騰訊、百度很早就形成了“空降職業經理人+創始人”這一模式。這或許跟兩家公司的基因有關,他們是產品、技術驅動,比較硬,仁者見仁、智者見智的扯淡會少一些。對於初創公司創始人來說,到底該選擇哪種方式,首先你要想想看,你的特色是什麽,你到底準備以何取勝。

就阿里經驗而言,合夥人隊伍的形成是需要相當一段時間的。一般說來,初創團隊,包括引進的一些專業人才,經3年左右,會有一部分人突出出來;創業3~5年時,要策略性地引進人才,開始進行組織機制建設,使內部人才滾動起來;發展到第七年時,該機制應可以在內部跑起來,誰上誰下、誰進誰出,培養和訓練體系自然滾動;到了第九年,一定會沈澱下一些你所需要的、靠得住的核心人員。

現在,這一周期可能會更短,估計五年左右就得完成這一過程。此中核心在於,每年需沈澱下來一兩個人,這樣五年後可沈澱下來7個人左右。這些人你不要想著去買、去找、去空降,沒有,你必須在你的企業內部完成。同時,你要做好砍掉一些人的準備,包括與自己一起創業的兄弟,以及從外面招進來的人。這一過程無法回避。

阿里合夥人的沈澱標準很簡單,共三個:第一是組織性,第二是事務性,第三是人性。組織性是什麽?你要相信並實踐這個組織的使命、願景、價值觀,服從組織需要。你能力強,但你不相信,也可以,只是別進我這個圈。事務性即對組織戰略的理解,以及把戰略能夠落地並拿到結果的能力。人性指的是能夠帶好隊伍,並能設計機制,以限制人性弱點、避免公司政治。

阿里合夥人每年都有進出。新人進來前,三十個現任合夥人中間必須有人提名,然後必須取得三十個人中的大多數同意。

合夥人不是一個獨立於組織機制運作之外的特權階層。比如,你是合夥人,同時你更是淘寶的運營總監,或者聚劃算的總裁,或者阿里雲的CTO,每年下來,你的業務做得好不好,不會因為你是合夥人而影響到大家對你業務的評價,你的績效同樣可以被打不合格。這也就意味著,你不能完成本職工作,這時如有合夥人提議,而且多數同意,你就得退出。如果犯了錯誤,最大的錯誤就是跟願景、使命、價值觀相關的東西,那你就更得出局。

5、前三年最關鍵

在互聯網時代,創業者與合夥人應目標一致、利益捆綁,以客戶和價值為依據,求大同存小異。所謂大同,指的是對事業使命和價值觀的認同,而不只是對某個人的認同。不要苛求合夥人都跟自己一樣,性格、習慣、方法不同未必是壞事。但合夥人之間必須有一個機制,在這一機制下,大家可以爭吵,但爭吵完了以後,哪怕你的意見被否決了,你也得像執行你自己的主意一樣忠誠於最終決定。

更重要的是,早期創業團隊必須集權,過多討論、爭論是有害的,必須有人拍板。因為在這一刻,生存是最重要的。決策速度和執行力度會讓一個公司和另一個公司立刻產生不同。發展是一個不斷試錯的過程,無人能夠說清和準確規劃未來,而當公司陷入爭論時,世界已經發生變化。所以,創業早期,公司就像一個團夥,必須有一個拍板的夥頭,大家應有一個江湖的信任和感情。

當公司發展至9~18個月時,組織元素開始出現。這時資金進來了,產品上線了,有了一定客戶基礎,員工規模增加到了近百甚至數百人,決策、協作、溝通、信任、評價、分配等工作開始變得複雜起來,難以處理。這是組織建設的開始,要把利益分配和權利分配這兩個機制建好。

在利益分配機制中,最重要的是股權分配。對此,創始人應該想清楚,或者找專業人士幫你想清楚、設計好。另外,這時應開始引進更專業、更有能力、更有資源的人。

組織建設過程非常糾結,屬於做了痛苦、不做更痛苦那種。公司既要有體系、制度,又要克服官僚主義和公司政治,同時還要保留靈活性和感情。

創業到這一階段,矛盾多發,涉及老人、新人、早期創始人、自己培養的隊伍、外面引進的人才等。創始人需具戰略眼光,應在戰術上明辨階段性重點,準確做出取舍。不要試圖讓所有人都滿意。三年中,你應讓不同群體在不同階段成為你的關註重點。第一個重點,通常是新人、外來的人,他們具備的往往是你的組織缺乏的,同時他們此刻是弱勢的,理應得到更好的對待。

創始人應在三年內完成組織矛盾的解決,逐步去掉創始人、空降兵、老人、新人等群體標誌。這是完成公司由團夥向團隊或組織轉變的最關鍵時期,你在化解和融合幾股不同的真氣。如果不能很好地完成這一步,很難想象後面的路。很多公司死在這個地方,黨同伐異、權力爭鬥、決策盲目,不一而足。所以,此時必須完成組織建設這一步。

能不能招一些合夥人進來?不行。不能這麽簡單地去想問題:第一,合夥人是剩下來的,不是招進來的,他們是跟著你打出來的,已不斷證明了自己的能力,並通過長期磨合,相互建立了感情和信任;第二,合夥人不是選出來的,是自己跑出來的,業績說明一切;第三,合夥人不是固化的,而是變動的,流水不腐、戶樞不蠹。

合夥人就是這樣在企業發展過程中,慢慢一兩年一兩個人地積累出來的。如果你能最終形成一個由8~10人組成的合夥人團隊,那你和你的公司就已經很牛逼、很了不起了。

鄧康明
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第一財經董事長李蓉:中國是全球創新中心之一,要向世界傳遞中國聲音

5月17上午,以“讓未來發生”為主題的2018第一財經技術與創新大會盛大開幕。上海文化廣播影視集團有限公司副總裁、第一財經傳媒有限公司董事長李蓉女士代表主辦方致辭。

這是第一財經第三年舉辦技術與創新大會。今年的會場定在了百年老船廠的舊址、1862時尚藝術中心。這里見證了上海制造業的發展,同時也是上海文化的新地標,煥發著轉型升級帶來的新活力。李蓉稱,希望這別致的新舊碰撞和融合,能為本次大會帶來更多靈感和火花。

李蓉在演講中表示,黨的十九大報告指出,創新是引領發展的第一動力,是建設現代化經濟體系的戰略支撐。我們看到,創新已經帶來了豐碩的成果,中國發射了墨子衛星,量子通信技術令全球矚目;互聯網與實體經濟結合,供應鏈、制造業正在變得越來越數字化和智能化;更有效率、更加精準的醫藥研發技術,更加智能和更加精密的醫療設備,惠及著越來越多的普通人等等。但中國的創新也面臨著諸多挑戰,特別是在核心技術方面仍有明顯短板。今年是中國改革開放40周年,中國正在通過推進開放與全球化,走出一條屬於自己的創新之路。

李蓉稱,作為公共信息的傳播者、時代進步的觀察者,第一財經希望通過技術與創新大會這樣一個交流與溝通的平臺,匯聚各界精英,分享前沿的案例和精銳的觀點,引領理性思考、推動深度探討,向世界傳遞中國聲音。

在今明兩天的會議中,將有十多場關乎經濟與社會未來的主題演講、圓桌討論,眾多來自企業、投資機構、學術機構的知名人士將展開前瞻性的、有價值的探討與辯論。同時,大會還將揭曉中國最佳國際創業者榜單,部分獲獎者也將受邀來到現場做精彩的分享。“中國正在成為全球創新中心之一,第一財經希望以這些客觀、公正、嚴謹的評選,發掘和褒揚這些在中國、向世界的創新企業與領導者。”李蓉表示。

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小程序挑戰H5和網頁,要向操作系統進軍

沒有人懷疑小程序的能量了,但在爆發過程中,小程序同樣面臨著內憂外患。

經過了微信的成功試水,百度、支付寶也開始入局輕量小程序。7月4日,百度對外發布智能小程序;7月31日,支付寶開放“小程序收藏”入口,這意味著BAT再次在小程序戰場上短兵相接,但微信的優勢是顯而易見的。

“百度和支付寶推出小程序對微信肯定有影響,但這個影響能有多大呢?現在肯定無法構成威脅。小程序必須有一個入口,而微信有社交這樣一個天然入口,它是一個我們每天甚至每時都需要的剛需軟件。”艾媒咨詢總裁張毅稱。

在小程序蓬勃的生命力背後,是微信的一次跨安卓與iOS操作系統的演變,也催生了把握住商機的公司走向資本市場。日前向香港聯交所提交了上市申請的微信第三方服務平臺微盟,其主要業務包括“軟件開發”及“精準營銷”,而這兩項業務主要是基於微信和小程序開展的。

一位曾在微信工作多年的開發人員對第一財經表示,小程序現在的成績和團隊的真正目標還有距離:變為真正的操作系統,替換掉H5和網頁。

微盟的出現或許就昭示著在這一系統上的掘金可能。

這或許涉及另外一個問題:微信是什麽。微信首先是一款社交產品,接著才是互聯網基礎設施,提供工具成為平臺。而當用戶通過微信訂閱號瀏覽內容、通過小程序觸達應用時,微信聊天界面是被“折疊”在後臺的。伴隨著功能增多,微信正變得越來越重。

“平臺化對於微信來說是勢在必行的,這某種程度上反映了騰訊的轉型。微信作為一款社交工具是非常成功的,但是現在大家不僅僅滿足這種功能了,騰訊如果想把微信作為護城河,也需要在微信上打通用戶的衣食住行。”張毅稱。

另一方面,小程序面臨著應用逃離的問題。羽翼漸豐的小程序會脫離微信生態嗎?拼多多是個案例,這個被稱為電商第三極的購物平臺,生長於微信生態,也正在為自己的App導流。

App和小程序是競品嗎?同時擁有App和小程序的百果園自營電商負責人李想稱,對App和小程序有不同的定位。App更多服務於會員,百果園忠實和活躍用戶通過App沈澱,用更有溫度的方式做用戶黏性;小程序則是場景產物,在場景下利用小程序進行服務,包括拼團、到家、門店會員服務(積分、充值、掃碼購等)場景。

目前微信的定位仍是社交軟件,一旦變成操作系統或平臺,整個微信勢必有大的調整。這種調整當然不會一蹴而就,但是微信之父張小龍並沒有給外界一個明確的表述。

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責編:胡軍華

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護理員短缺要向日本取經(經濟學家、冠域商業及經濟研究中心主任 關焯照)

1 : GS(14)@2017-04-22 10:38:23

日本厚生勞動省在上年公佈全球人均壽命排名,2015年香港男女平均壽命分別是81.24歲和87.32歲,成為全球最長壽的地方。按政府統計處於今年2月發佈的《香港2016年中期人口統計》,香港人口年齡中位數已從五年前的41.7歲上升至2016年的43.4歲,而年齡達65歲或以上的人口和人口比例則分別上升至116萬和16%,分別較五年前的94萬和13%高。從以上數據來看,香港人口明顯加速老化,這是下屆政府必須正視的問題。隨着醫療技術進步,人類的平均壽命仍在延長,然而,長壽不表示當生命到達最後幾年時仍可以活得如正常人的健康,始終年紀大機器壞,人類壽命是不能逆天而行的。人口老化為政府帶來大量挑戰。從宏觀的角度來分析,社會老齡化令勞動人口的生產力下降,最終拖累經濟出現長期呆滯。至於與老年人口急增的相關公共開支也會顯著上升,驅使政府面對巨大公共財政壓力。非常幸運,現在港府坐擁豐厚的財政儲備,因此,這兩個金錢問題不會在短期內衝擊政府的財政穩定性。但由於人口急速老化和極低的出生率,政府預計本地的勞動人口將於明年見頂並輾轉下降,對早已出現人手短缺的醫護人員和照顧長者的社工來說,肯定是非常壞的消息。即使港府努力加快醫護人員的培訓,甚至輸入這方面的勞工,也未必能夠應付未來老人醫療的需求,遑論他們日常生活的照顧。這情況是否表示香港的長者會缺乏社會的關顧呢?答案可能要從日本身上得到。講到人口老化,日本肯定是研究老齡化社會的最佳例子。在2015年,日本人口年齡達65歲或以上佔總人口26%,遠遠拋離香港。根據日本政府的預測,日本在2025年將會缺少38萬護理人員來照顧長者。無奈,日本文化是排外,很難接受移民,而外勞又不能長期留在日本工作,為了解決照顧長者問題,日本政府利用自己研發的機械人技術,竟然發展出機械人照顧長者科技,例如機械人私人教練(robotic personal trainer)和將老年病人從床上移到他們輪椅的機械人,最奇妙的是有部份由日本製造的機械人可以作社交活動,令長者在生活上得到精神支持。很多人害怕最終大部份工作會被機械人取代,其實這是誤解。最近一年,經合組織、KPMG和加拿大智庫Franser Institute均指出,機械人只能代替部份工序或技能,絕對不會取代所有工作。現時日本採用機械人來補充護理人員供應不足,似乎漸受到亞洲地區,例如台灣和南韓的政府注意。假若筆者是下屆政府的勞福局或食衞局的掌舵人,為了解決本地缺乏護理長者的人員,我肯定會向日本政府取經。
http://www.acecentre.hk關焯照經濟學家、冠域商業及經濟研究中心主任




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20170421/19996469
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