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輕井澤，這家台中地區知名的火鍋店，不可思議的低價高享受，創下年營業額兩億四千萬元的好成績。

一鍋一九八元的超人氣火鍋，如何拚出年營業額近億元的好成績？

撰文‧黃筱雯

接 近中午十二點，人潮開始聚集在台中文心路上一家店面門口，乍看之下，你會以為這是一家頂級ＳＰＡ店，氣派的銅製大門旁，是一潭養著蓮花的水塘，深色木頭築 成的牆以細石相佐，細石堆上還畫上淺淺的紋路，充滿禪意；其實，這家店是台中超人氣火鍋店，賣的是一人要價僅一九八元的平價火鍋，卻能創造年營業額逼近一 億元的驚人數字，這裡是輕井澤鍋物。

走進輕井澤最深處的辦公室，三個大螢幕，連線五家分店，從廚房、櫃台、用餐區等，能隨時轉播店內每一個 角落。一位外表斯文的男子緊盯著螢幕，不敢有絲毫分心，突然間，男子拿起電話，迅速按了幾個號碼，等待接通的同時，雙眼仍注視螢幕，「煮湯底的鍋子滿出來 了，快去處理！」甫一接通，男子立刻下達指示，語畢立刻盯緊轉播分格，確定有人處理，從中午十二點到下午兩點的用餐時間，輕井澤負責人王振模一個人待在這 間辦公室，聚精會神，就怕一個小失誤，毀了他八年來的心血。

赴日取經 習得日本百年配方今年四十二歲，出身彰化鹿港小鎮的王振模，外表斯文靦腆，但談起一手打造的輕井澤鍋物，卻是聲聲宏亮、滔滔不絕。

一九九二年，二十三歲的王振模與大哥在員林經營立協冰凍食品，兩人四處尋找冷凍貨源，再分送至各客戶手上，一做就是十三年，現在仍是中部最大的冷凍食品供應商。

冷凍批發生意為王振模帶來第一桶金，但他始終想擁有自己的店。○三年，王振模決定啟動夢想，他透過住在日本的妹妹介紹，遠赴日本輕井澤，學習當地一家百年歷史火鍋店的獨家湯頭配方。

王 振模就如同他的名字一樣，耐「磨」。前往日本學習的三個月，一開始師傅不願意教他，王振模不氣餒，他刷地板、掃廁所，做最吃力的工作，要用百分之百的努力 換得師傅的認同，最後終於獲得師傅點頭，允許他在一旁觀看調配過程，不懂日文的他，靠著妹妹翻譯，才終於習得這百年配方。

「既然要做，就要和別人不一樣！」這是王振模的想法，他找來設計師商量，整家店面的裝潢要跳脫傳統火鍋店的概念，仿造日本店面的設計，有枯木、石頭、水池。果然在○三年第一家彰化員林店一開幕，獨特的設計裝潢立刻造成大轟動，原本擔心沒有人潮的王振模也鬆了一口氣。

不 惜成本 口味、擺盤要求嚴特別的店面裝潢只是吸引人潮的第一步，輕井澤最大的賣點還是湯底與食材。輕井澤的湯頭不同於台灣傳統重口味，而是帶有昆布風味的清淡湯 頭，每天用豬大骨、雞骨、大量蔬果與日本進口昆布熬煮，最後加入日本空運來台的獨家配方，成為輕井澤口耳相傳的完美湯頭。為了將日本風味完整重現，王振模 不惜選用一片要價五百元的日本昆布，而一鍋基底湯頭，就要用掉一千元，「很貴沒錯，但是這樣味道才會好。」輕井澤五家店面都是用承租方式，沒有買斷，「因 為我寧願把錢花在更值得的食材上。」王振模說。

王振模對食材相當要求，不但要好吃，更要新鮮，輕井澤最為人稱道的，是他新鮮的菜盤，其中蔬 菜量是一般火鍋店的一倍以上，「輕井澤走的是健康養生路線，蔬菜是我們的一大重點。」為了提供最佳蔬菜，王振模發揮過去跑業務的本領，上山下海，四處尋找 心中最適合的「菜」選。例如高麗菜，顧及到季節不同，還供應不同產地的高麗菜，「但一定都是當季最好、最新鮮的。」夏天王振模選擇梨山高麗菜，冬天則是西 螺高麗菜，菜盤中二十一種品項，每一樣都有一段尋找的故事，而這些貨源都是王振模親自到菜田去找，為的就是壓低進貨價，「因為我們的量很大，一家店一天就 要用掉一百斤的高麗菜，假日甚至用掉兩百斤。」仔細看輕井澤的菜盤，還會發現一些別的地方沒有的食材，如黃色的山藥、紫色的洋蔥，王振模笑說，這是為了擺 盤配色好看特別選的，「當然味道也是最好的！」但他不因此滿足，一段時間王振模就調整菜盤內容與擺盤方式，甚至舉辦員工擺盤創意比賽，刺激員工動腦，激發 更完美的菜盤。

王振模個性追求完美，從廚房便可窺知一二。走進輕井澤廚房，每位員工頭頂帽子、口配口罩、手戴手套，廚房設有專門排水設備， 因此保有乾爽的環境。牆上到處貼滿Ａ４紙，走近一看，上面寫滿了每個動線的ＳＯＰ流程，盛裝菜盤的處理台上，甚至註明了每種食材的擺放位置，整齊、方便拿 取，每個菜盤都要秤重，以維持量的統一。另一頭處理肉品的位置，因為選用的是高級肉類，每次拿出來切片後，要立刻以一層布、一層塑膠袋的方法裹好冷藏，以 免變質。對這些流程，王振模的要求嚴格，「做得好是應該，做不好絕對不允許。」他說道。

晉用新秀 大手筆獎勵不手軟如此大手筆砸下成本，輕井澤火鍋價位卻是低得驚人。一般價位是一九八元，最高僅三八○元，甚至還有午間優惠一四八元，卻能夠創下單月單店 七百萬元的業績，平日翻桌率三次，假日甚至可達五次！王振模解釋，在訂價時，他只抓一○％利潤，薄利多銷，因為他發現火鍋的主力顧客，不是白領階級、上班 族，而是學生。

為配合學生消費族群，輕井澤的服務人員也全是年輕的七年級生，最大的不過二十九歲。王振模喜歡用年輕人，因為他認為服務業需 要的就是年輕活力，五家店面近兩百位員工，都是他一一面試進來的。「而且我喜歡完全沒經驗的，這樣才好帶。」王振模說，過去曾有王品的員工來應徵，最後不 習慣這裡的作法而離開。

為了要留住這些年輕員工，王振模毫不吝嗇，每家店的店長可以分到單店年獲利的五％分紅，副店長有三％，連一般員工也可分到○．三％。為的就是讓員工感受到自己被肯定，如此大手筆獎勵，讓員工受寵若驚！

年 僅二十三歲的呂凱倫，是輕井澤漢口店店長，也是五家分店中最年輕的店長，從高中開始，他就在輕井澤打工。呂凱倫說，被員工稱作大哥的王振模，從不要求店員 該如何點菜、如何接待客人，只告訴她們，把最好的東西給客人，「讓客人開心的進來，滿意的出去，這是他唯一的要求。」此外，王振模還另創新品牌「八錢」， 專走中高價位火鍋，這是未來他進軍北部的祕密武器。

當初為了實現夢想，王振模投入開店，放著早已打下基礎的冷凍批發生意，如今的他，每天過 著只睡五小時的生活，「我都等鐵門拉下我才走，這樣我才放心。」他說。卻也是這份專注與堅持，才讓輕井澤從員林一家小餐廳，迅速成長為台中人氣火鍋店，王 振模未來將以這股氣勢，北上進軍台北一級戰區，開闢另一片火鍋新天地。

輕井澤鍋物

負責人：王振模

主要商品：個人火鍋、壽喜燒

成績單：

台中文心旗艦店一年營收近1億元，198元的主力套餐占總業績逾9成

億元店祕訣

一、食材選擇實在，以不妥協的品質取勝。

二、利潤僅抓一○％，薄利多銷。

三、起用年輕員工，創造親切的用餐服務與環境。

北韓給人的印象是經濟不振、糧食不足，但是根據《東洋經濟週刊》記者在當地的觀察發現，政府對農業擴大投資，加上改革生產的制度，讓北韓人民的餐桌開始豐富而且多樣化。

「這裡是我國近代農業，尤

其是溫室農業的前線基

地。」將泉蔬菜專門協同農場的技師長趟燦表自豪地說道。此地位於距離平壤中心約三十分鐘車程處。

一踏進農場內的典型溫

室，會看到裡面種滿了白菜。

白菜很水嫩，就像日本超市店頭賣的那樣。二〇一四年六月，北韓最高領導人暨第一書記金正恩來到當地指導，為既有的農場加設三十公頃的溫室。除白菜外，這農場還栽培了番茄、小黃瓜等作物。

自從金正恩政權正式上路

的一二年以來，北韓的經濟就漸有斬獲。其中一項成果是糧食的供給狀況改善，而主因是占北韓GDP兩成強的農業生產一直在向上提升。

採分組管理經營農業

今年九月下旬，記者走訪當地，發現在前述的將泉蔬菜專門協同農場裡，每棟溫室都有它的「分組」，實施「田地負責人責任制」。

一三年起，北韓開始實施田地負責人責任制。原本的作法是，在一定面積的土地上，分派十至二十五人左右作業(分組管理制)，現在改為在組的架構下，再細分化為個人或二至三人以家庭為單位的土地負責人，藉以經營農業。

這可以解決團隊集體投入

農業時責任不清的問題，收成後，也會依照每位農場人員的工作狀況與成果分配農作物。

這可說是一套足以激起務農者的幹勁、促成增產的制度。趙技師長說：「實施後，總收成增加了三至四成。」

水耕溫室產量增三成

離開農場後，記者又造訪同樣位於平壤郊外的平壤蔬菜科學研究所。此地於〇七年為既有農場增設水耕栽培的研究設施，於一二年又增建大規模溫室。栽培面積據稱為四十萬平方公尺，規模甚大。

和將泉蔬菜專門協同農場

一樣，溫室內有小黃瓜、番茄、辣椒等，全都結實纍纍。

溫室內也試種了取自他國的種子，也種了日本產的蔬菜。該研究所為生產單位，農場人員都在設施內部忙碌地工作著。

記者詢問田地負

責人制度，水耕溫室

栽培研究室室長深正

赫很自豪於成果，「產量增加三成。」回國後，記者把

這兩個設施的照片與

影片交給日本農業專

家觀看，判定這兩個

單位的作物栽培都很

順利。「作物看不出缺少水分或營養不足。

雖然溫室面積比日本

大，病蟲害的發生機率較高，但北韓的氣候比日本寒冷，因此就算面積廣，或許也沒什麼好擔心的。」

產量仍未達自給自足

由於社會主義國家瓦解，以及洪水等天然災害，一九九〇年代後半的北韓，甚至發生饑荒。或許因為這樣，現在大家都還有「北韓等於經濟不振、糧食出問題」的印象。

現在的北韓，雖然主食稻米與玉米的生產(穀物生產)趨向增加，但仍末到達據信為自給自足水準的五五〇萬至六〇〇萬噸水準的穀物生產量。

朝鮮社會科學院經濟研究所的工業經營室長朴成哲分析道，「一三年的穀物生產量為五六六萬噸(精穀基準)，一四年由於乾旱等自然災害的影響，比一三年減少一些。」今年生產量，估計會和前年同一水準。

另一方面，一〇年以來，除了穀物產量復甦外，北韓也正式進口加工食品或由國家自己生產。首都平壤等地的飲食生活改善不少，市民的喜好也開始多樣化。

「穀物生產量一日一超過四〇〇萬噸，北韓就不會有人餓死。」韓國國民大學教授鄭昌鉉指出。雖然國家提供的配給減少，但減少的量，可透過市場供給替代。近一到兩年，市場的糧食價格很穩定，「這是糧食普及的證據。」鄭昌鉉說。

政府擴大投資農業基礎建

設，還開始推動田地負責人責任制等制度改革。這樣的模範案例已漸漸拓展到全北韓，只是似乎還需要一段時間，才能看到確切的成果。

從菜農到合作社理事主席，農二代呂政諺勇於挑戰，不懼改變；他積極開發蔬果裁切業務，攻進大型主流餐廳，誓言做蔬果代工第一把交椅。接下來，更準備策略性籌資，進攻中國市場。

走出高鐵嘉義站坐上計程車，往太保方向開去，一遠離車站，沿路兩邊都是收成過的黃草田景色，偶爾點綴幾畝還沒收成的葉菜田，相似的景觀，讓人一不小心就錯過離大路不遠、掛著青松果菜合作社招牌的目的地。

拐進短短小路，台灣第一家打著「科技農業」名號，從合作社轉型的青松樂活科技農業公司就到了；眼前是占地一千八百坪的廠辦，廠前的水泥廣場安靜無人，洽公入口處右側的地上，一堆老薑散鋪在防水布上，沒有人來迎接，除了在曬太陽的老薑，甚至看不到半片菜葉。

找會計師協助

與農民往來交易 都理成一套帳這裡卻是台糖、全聯、鼎泰豐、摩斯漢堡、台積電員工餐廳，以及星巴克等企業營業用的蔬果供應中心，每天有六十公噸的青江菜、萵苣、紅蘿蔔、高 麗菜等蔬果川流出入，既是台灣最專業的清洗、裁切蔬果供應大廠，也是太保數一數二的蔬果經銷與物流中心。除了裁切廠，這裡有六座冷藏庫、一間檢驗室，每天 迎接來自超過五百位農民供應的蔬果，經過處理包裝再分送各地。

對負責人呂政諺來說，裁切蔬果只占他掌理農務的近兩成營業量。青松樂活主要的本業是合作社，經銷蔬菜業務，以及打著EasyFarm品牌的「輕鬆食」冷藏 蔬果。近年，他找上安侯建業聯合會計師事務所，協助理帳與財務規畫，正逐步把過去原本隸屬在農場的農產品生產、合作社的銷售業務，轉移到新設的青松樂活底 下，打造成台灣第一家由合作社轉型為公司的農企代表，這也讓青松樂活備受矚目。

由於過去農作物買賣，通常不開發票，也不必繳稅，一旦公司化，第一個面臨的就是發票問題以及營業稅的成本；光是要求農民開發票，及重新建立銷貨單據的系統，就是一樁大工程。如「田間生產作物的分期認列，比較複雜。」安侯建業執業會計師王怡文舉例。

創投公會祕書長蘇拾忠形容，呂政諺有行銷管理概念，不受傳統農家思惟限制，「願意挑戰合作社股份化的困難」。呂政諺義無反顧走上轉型之路，他坦承，合作社 轉為公司是「大工程」，光把與農民的往來交易理成一套帳，少說就耗時兩年，但轉型為企業會帶來成長的契機，這條路他一定要走。

從小奔跑在水田間的呂政諺回憶，父親呂清涼從犁田種菜的菜農、成立合作社，到搖身成為超市蔬菜供應商，見證了超市量販店的興起，家樂福、萬客隆、台糖等曾 是大客戶；隨著時代轉變，父親的蔬果經銷業務與事業投資也歷經起落，唯一堅持的，就是務農這個身分。如今農產品產銷業務交到他手上，除了服務原來的客戶， 更要與時俱進，勇於改變。

關注都會生活

看外食排隊人潮 嗅到餐飲商機二○○八年，呂政諺徵得父親呂清涼同意，引進全台第一套日本清洗設備、投資裁切廠，「○八年是鋼鐵價格最貴的時候，當年蓋這座廠用的鐵皮，現 在可以蓋兩座！」前前後後花了兩億元把廠蓋好，期間更多次專程出國考察，「看看國外的大農是如何handle（掌控）事業的」。他觀察到台灣社會的改變， 外食人口不斷增加，餐廳到假日排隊等用餐成為常態，反觀，載到量販店的總量卻有減少跡象。

嗅到變化的呂政諺，第一個具體行動，便是逐步縮減量販業務，把重心放在開拓餐廳客戶，以穩定價格、供應安全菜貨的模式，開拓新市場。「我知道怎麼賣，怎麼找到有需求的客戶」；而他第一個攻下的客戶，就是鼎泰豐。

啟動轉型的同一年，呂政諺在產地碰到鼎泰豐青菜採購人員。鼎泰豐的青菜採購量大，每次都是一百斤、三百斤下單，然而青菜是誰種的、農藥施肥情況卻不得而 知，鼎泰豐意識到自己與消費者都「高度暴露在食安疑慮中」，呂政諺抓緊機會告訴對方，「我了解這裡農民怎麼種菜，我來幫你處理」。

聚焦服務模式

幫鼎泰豐切菜 協助降低成本他說服鼎泰豐，把採購與裁切交給青松樂活後，洗菜人力、用水成本都省下來不說，更可省下青菜的耗損。以一顆高麗菜為例，冬季耗損率可能高達二 至三成，帶著整顆的物流成本就多二至三成，交給青松樂活處理，即使報價高，總成本節省還是很可觀。幾年來，青松樂活供貨水準穩定又乾淨，終於在兩年前，鼎 泰豐把所有洗切作業全交給它們處理。

呂政諺又舉連鎖漢堡店為例，說明青松樂活如何幫餐廳降低成本。漢堡最主要的青菜之一便是洋蔥，如果每家單店的後台都自行處理洋蔥切丁，呂政諺說，光是請時 薪的工讀生處理洋蔥，兩百家店，一個月可能就要多一、兩百萬元開銷，「切得淚流滿面外，清潔保存問題也很麻煩」，這便是青松樂活的利基。青松樂活甚至「不 特意強調農產品，我們重點在服務模式」。

青松樂活的切洗菜業務最大特色，在於可根據客戶需求，採計畫生產、安全管理。

他依據台積電、鼎泰豐等客戶，不同季節所需的不同菜類需求量，來制定生產計畫；先與菜農談好價格，部分由自家農場供應，其餘採定期契作，價格穩定，對餐廳業者、農民、裁切供應商三方都有保障。

除了裁切業務，呂政諺也看好未來輕鬆煮（easy to cook）、隨時煮（ready to cook）的市場潛力，認為台灣鮮蔬取得容易，隨著鮮食概念的興起，保鮮度好、處理乾淨的真空冷藏蔬果，有機會被都會型消費者接受。

呂文諺想得很清楚，「我要做的是蔬果產業的二三三○（編按：台積電股票代碼）」，根據客戶需求，提供洗乾淨、裁切好的蔬果服務。一六年起，他口中的蔬果專 業代工業務更將跨足中國。為此，他計畫未來資本額將從四千萬元，先在一六年調高到八千萬元，引進策略性股東，並辦理興櫃掛牌，一七年資本額再增資為一億兩 千萬元；估計一六年起，營業額就能因中國布局，「看到具體的躍進」。

作為一家合作社轉型農企的先行者，呂政諺滿腦子的規畫與想法，企圖心十分旺盛。他透露，二哥呂政祐活躍在中國農產批發市場，從事蔬果生產、進出口事業，等 青松樂活站穩中國市場，也考慮未來兄弟事業合流。看來，青松樂活像一支蓄勢待發的箭，呂政諺拉滿了弓，就待出手了！

撰文 / 許秀惠