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三月十五日，三星電子股東會後，破天荒出現三位執行長，新增的兩位共同執行長，一位來自當紅的智慧型手機部門，另一位則是主管電視事業、曾任顯示事業研究部門主管的尹富根。

三星打破過去將執行長定於一尊的慣例，讓半導體、手機、電視事業三大主管聯手共管，這出乎外界意料之舉，宣告了把電視事業視為主要發展項目的決心。

事實上，早在這樁人事案的前三個月，三星集團的未來接班人、現任副會長李在鎔，於去年十二月中旬專程到位於日本大阪的夏普總公司，拜訪夏普社長奧田隆司及會長片山幹雄，商談入股夏普案。

商談結果，就是三星只花了約一○三億日圓（約合新台幣三十二億元）、入股夏普區區三％股權，就幾乎毀了鴻海董事長郭台銘奮鬥了一年的鴻夏戀棋局。這一連串動作，幾乎都衝著公開宣稱要在面板產業打敗三星的郭台銘而來。

就在三星人事案出爐的同時，高通（Qualcomm）入股夏普案竟也宣告延宕。原本預計投資九九億日圓（約合新台幣三十一億元）取得夏普二．六四％股權的高通，繼去年底注資一半後，原定另一半資金於今年三月底到位，卻因夏普未能達成原始協議條件，而確定延期。這樁入股案的最後完成期限將在今年六月底到期，此變局更讓鴻夏戀後續發展益發撲朔迷離。

為了力挽狂瀾，郭台銘已暫停與夏普經營階層協商，轉而親征日本，尋求對夏普最有實質影響力的銀行團支持，包括三菱東京日聯銀行、瑞穗實業銀行、日本生命保險等夏普股東兼最大債權人。

夏普為何拉三星入股？擺明很多人追，不被鴻海吃死死

一位參與鴻海投資夏普決策過程的人士透露，鴻夏初戀時，郭台銘曾考慮與銀行團建立交情，卻被夏普技術性作梗。這次三星在鴻夏戀中殺出，迫使郭台銘祭出撒手騐，利用日本商社的反韓情節，找銀行團當靠山，已在一定程度威嚇夏普高層。

其實，當鴻海戀上夏普，就注定了這是場不平順的戀情。參與鴻夏戀人士回憶，當年老郭與夏普談判時，為了壯大聲勢，總是把蘋果抬出來當成靠山、對夏普施壓。夏普會長片山幹雄則以數次直飛美國面見蘋果執行長庫克（Tim Cook），來暗示自己也能「上達天聽」。

只是，蘋果、鴻海都沒想到，夏普竟轉而拿三星當籌碼。

「說白了，一家快倒的公司，不拿三星的錢，蘋果不會理你。」大和證券亞洲高科技研究部主管陳慧明分析，當初鴻海與夏普談入股，「沒別人追」的夏普相對處於弱勢；如今夏普股東名單新納入高通、三星，擺明「很多人追」，就不怕被鴻海「吃得死死的」。

戀情演變至今，三星介入，破壞鴻夏戀，郭台銘仍不願放棄，因為他奔走這棋局背後，為的不僅是蘋果的未來布局，更是台灣供應鏈的生存機會。

目前蘋果與三星在智慧型手機市場廝殺慘烈，占據最佳戰略地位的卻是三星。三星既有國際品牌，又有製造組裝實力，更掌握了零組件供應，攬盡三大優勢。相較下，蘋果雖貴為全球品牌龍頭之一，卻無製造產能，就連處理器、面板等關鍵零組件都得向三星採購。

鴻海為何急挽回夏普？搶當蘋果總護法，才能穩住供應鏈

「所以說，當蘋果想找人取代三星，以鴻海為首的台灣供應鏈，就是最重要的夥伴！」曾被選為台灣區最佳分析師之一的睿騰管理顧問總經理王安亞說。

郭台銘積極爭取當蘋果身邊的「總護法」，看準蘋果想擺脫對三星的依賴，需要有大型面板廠奧援。除了加速擴張鴻海集團版圖，郭台銘穿梭台日與夏普談婚事，也是為了確保蘋果能與三星正式「離婚」，讓蘋果不再依賴三星的面板。

對夏普而言，投向昔日勁敵三星的懷抱，也有不得不然的壓力。DisplaySearch韓國研究總監Yoonsung Chung分析，放眼全球，只有三星的面板下單量可與蘋果匹敵，若蘋果營運衰退，夏普勢必要拿下三星訂單，接受三星入股是合理的布局。

三星眼見鴻海聯手夏普把六十吋大電視賣得嚇嚇叫，趕忙回防過去忽視的六十吋電視市場，出資夏普，就是希望卡位最有成本優勢的夏普十代面板廠，以站穩電視一哥地位。

三星看上夏普的什麼？卡住蘋果iTV，垂涎電視市場

三星這一出招，又回頭波及蘋果將推出的iTV智慧電視。蘋果遲遲不推出iTV的原因之一，是擔憂切入競爭激烈的電視市場，將拖累公司引以為傲的高毛利。原以為郭台銘為蘋果固守夏普十代線產能，可解決毛利疑慮，如今卻橫生變數。

同時，外界盛傳，三星入股夏普也是為了取得夏普所掌握的新世代IGZO（金屬氧化物）面板技術，而這正是傳說中iTV將採用的技術。iTV何時能推出，現在已經沒有分析師敢掛保證。

夏普、鴻海合作案發展至今，等於是蘋果、三星大戰下的棋子，鴻夏戀的撲朔迷離，正是蘋果與三星雙方既競爭又合作的寫照。這樁撲朔迷離的四角戀，不只關係著三星、蘋果誰能勝出，關係著鴻海集團的布局，更關係著台灣產業供應鏈的未來。

「台灣沒有後路，一定要盡全力幫蘋果打贏對三星的戰役。」王安亞說，三星與蘋果是全球兩大採購商，若兩家訂單都沒吃到，市場就少了大半。然而，比起夏普能左擁右抱，台灣並沒有擁抱韓商的條件。

在全球主要消費性電子品牌商中，三星不但外包製造比率低，自有零組件比率高，合作廠商吃到的訂單有限，加上三星以掌握關鍵技術為理念，也讓吃三星訂單的台灣業者總是充滿危機感，擔心技術被偷，「所以，一定得向蘋果靠攏！」

陳慧明也認為，台灣一定要跟美國走。他分析台灣業者與歐美品牌商已有二、三十年以上合作經驗，只要台灣產業鏈技術加快腳步追上三星，蘋果勝算就能大增。畢竟比起三星，蘋果在主要市場美國，仍具有強大地主優勢。

據今年初蘋果公布的二百多家全球供應鏈名單，其中四十多家台廠，合計占台股總市值超過十分之一，若再加上準供應商台積電也占總市值達一成，以台股上市櫃公司市值約二十四兆元換算，蘋果、三星未來怎麼發展，至少牽動五兆元以上台股市值！

因此鴻夏戀這一仗，不僅郭台銘，台灣供應鏈也有著輸不得的壓力。「問題是，幫忙打架時，台灣角色到底是站在邊緣的小兵，還是跟在老大身邊領軍出手的主要戰將？」陳慧明說，這才是台灣供應鏈未來能否繼續茁壯的關鍵。

手機產業競爭進入白熱化，但不論蘋果、三星或宏達電的新手機，已無法讓消費者有「哇！」的感覺。Google眼鏡的誕生，只要透過聲控就能完成智慧型手機的功能，也宣告穿戴式電子產品正式登場。

撰文‧林宏文

今年一月二十三日傍晚，紐約地鐵出現一位穿黑夾克、戴毛帽、提著黃色塑膠袋、滿臉鬍子的大叔，臉上還戴著一副特別的眼鏡，神色輕鬆地閒逛。一位乘客認出他來，立即拍下照片放到Twitter（推特）上，並寫著：「我與這位全世界最有權勢的人，在往市中心的三號線地鐵上不期而遇，我們簡短地聊了一下，他是個好人（nice guy）！」原來，這位大叔就是谷歌（Google）兩位創辦人之一的布林（Sergey Brin）。他與另一位創辦人、現任的谷歌執行長佩吉（Larry Page），於一九九八年寫下了谷歌震撼世人的傳奇故事，兩人更躋身當今世界排行第二十及二十一名的富豪。

布林戴的這副眼鏡，就是即將於今年下半年推出的谷歌眼鏡（Google Project Glass）。喜歡挑戰新鮮創意的布林，正是谷歌內部開發最具成長潛力產品Google X實驗室的負責人，這個實驗室專注在概念性的研究，例如谷歌眼鏡、自動駕駛汽車等。

功能炫 聲控即可錄影像谷歌眼鏡計畫其實幾年前就已展開，去年則開始對外密集曝光，布林在去年七月的Google I/O大會中，以高空跳傘影片直播的形式正式發布；今年初的ＣＥＳ展（美國消費性電子展）及ＴＥＤ（科技、娛樂與設計大會）等多次演講中，也都談過谷歌為何要發展這項產品。

這款智慧型眼鏡的功能確實令人驚豔，包括只要透過聲控，就能完成一般智慧型手機的功能，不管照相、錄影甚至導航，統統難不倒它；動動嘴巴，眼睛看到的影像就立刻記錄下來。

此外，在谷歌眼鏡右上方的小型鏡片，能顯示所有的互動介面。鏡架右方裝有前置攝影機，眼鏡將數據發送到雲端後，分享使用者所在位置，就能立即導航，並提供當地氣象等資訊。谷歌眼鏡也有即時翻譯功能，出國旅遊不必擔心語言不通。

一項最具特色的功能，就是所謂的「雷射虛擬鍵盤」；這個鍵盤可以投射在使用者的手上，直接靠著手勢操作與觸碰，就可以完成各種動作。這樣的設計，讓這副眼鏡幾乎擁有像手機的功能，而且因為直接戴在臉上，使用起來更方便。

一位網友說，「谷歌眼鏡是每個小男孩的夢幻玩具，就像『七龍珠』裡的戰鬥力偵測器，可以探知對手戰鬥力及所在地，宛如一戴上後，馬上變成超級賽亞人或那美克星人。」題材夯 供應鏈股價發酵谷歌眼鏡的誕生，對競爭已進入白熱化的智慧手機產業來說，更具重大意義。因為不論蘋果、三星或宏達電，近來推出的許多新產品，儘管標榜擁有許多新功能，但創新的步伐似乎都已受限，很難讓人有「哇！」的驚豔，無法獲得消費者的青睞。如今谷歌眼鏡的出現，把創新又往前推進了一大步。

目前，谷歌並未明確說明這項產品要何時推出，但一般預料，很可能將在今年五月十五日舉行的Google I/O網路開發商年會中，發表與鴻海合作生產的探索者版本眼鏡（Glass Explorer Edition）。

而這項革命性產品的推出，也在資本市場逐漸發酵。去年以來，蘋果與谷歌的股價一下一上，正好形成上下交叉，似乎就在反映谷歌的創新動能勝過蘋果。儘管谷歌眼鏡初期對業績貢獻並不多，但在谷歌持續引領創新方向，未來股價肯定不寂寞，難怪目前已有分析師預測，谷歌股價有機會突破一千美元。

谷歌眼鏡概念股的另一震撼，就是三月五日傳出奇景光電將是谷歌眼鏡中，微投影顯示器ＩＣ的獨家供應商。在美國掛牌的奇景光電，當天股價最高大漲四成，股價創下五年來新高。

其實，奇景雖然是僅次於聯詠的全球驅動ＩＣ二哥，但很早就發展多元顯示技術，旗下公司立景耕耘ＬＣＯＳ（矽基液晶）微投影技術多年；由於ＬＣＯＳ微投影的產品並未成功地應用在手機及可攜式微投影機，因此多年來一直沒有具體成績，也讓奇景的股價沉寂一段時間。

不過，奇景一直沒有放棄ＬＣＯＳ微投影技術，今年二月初奇景光電的線上法說會中，執行長吳炳昌對ＬＣＯＳ微投影解決方案曾做過簡單說明。他表示，奇景與數家「頂級客戶」共同研發的頭戴式顯示器，將於二○一三年邁入初期量產的出貨階段。這個說法，應該相當接近谷歌眼鏡的推出時間，雖然奇景沒有證實，但打入谷歌眼鏡供應鏈應該是相當明確。

此外，鴻海也是傳聞中谷歌眼鏡的組裝廠，而且這項產品將以在美國生產為主，不過由於初期數量並不多，對鴻海業績貢獻應該很有限。

外資巴克萊亞太區半導體產業首席分析師陸行之預估，谷歌眼鏡問世第一年，出貨量約五千萬至六千萬副，對台系供應鏈的營運貢獻約二％上下。倘若日後逐漸成為市場主流，年銷量一億至二億副或以上，對供應鏈的貢獻才會轉趨明顯。

谷歌眼鏡即將面世，不僅滿足重度３Ｃ產品迷的好奇心，同時也挹注資本市場新的題材。谷歌眼鏡擁有令人驚訝的功能，不再是科幻電影的情節，也宣告穿戴式電子產品正式登場。對於世界的改變，谷歌又將再一次寫下新頁。

蓄勢待發！

—— Google眼鏡台灣供應鏈概念股

公司 產品項目

鴻 海 組裝

奇景光電 微投影顯示器IC 頎 邦 奇景半導體封測博 通 WiFi晶片

台積電 博通晶圓代工

日月光、矽品 博通半導體封測

資料來源：各公司

手機產業競爭進入白熱化，但不論蘋果、三星或宏達電的新手機，已無法讓消費者有「哇！」的感覺。Google眼鏡的誕生，只要透過聲控就能完成智慧型手機的功能，也宣告穿戴式電子產品正式登場。

撰文‧林宏文

今年一月二十三日傍晚，紐約地鐵出現一位穿黑夾克、戴毛帽、提著黃色塑膠袋、滿臉鬍子的大叔，臉上還戴著一副特別的眼鏡，神色輕鬆地閒逛。一位乘客認出他來，立即拍下照片放到Twitter（推特）上，並寫著：「我與這位全世界最有權勢的人，在往市中心的三號線地鐵上不期而遇，我們簡短地聊了一下，他是個好人（nice guy）！」原來，這位大叔就是谷歌（Google）兩位創辦人之一的布林（Sergey Brin）。他與另一位創辦人、現任的谷歌執行長佩吉（Larry Page），於一九九八年寫下了谷歌震撼世人的傳奇故事，兩人更躋身當今世界排行第二十及二十一名的富豪。

布林戴的這副眼鏡，就是即將於今年下半年推出的谷歌眼鏡（Google Project Glass）。喜歡挑戰新鮮創意的布林，正是谷歌內部開發最具成長潛力產品Google X實驗室的負責人，這個實驗室專注在概念性的研究，例如谷歌眼鏡、自動駕駛汽車等。

功能炫 聲控即可錄影像谷歌眼鏡計畫其實幾年前就已展開，去年則開始對外密集曝光，布林在去年七月的Google I/O大會中，以高空跳傘影片直播的形式正式發布；今年初的ＣＥＳ展（美國消費性電子展）及ＴＥＤ（科技、娛樂與設計大會）等多次演講中，也都談過谷歌為何要發展這項產品。

這款智慧型眼鏡的功能確實令人驚豔，包括只要透過聲控，就能完成一般智慧型手機的功能，不管照相、錄影甚至導航，統統難不倒它；動動嘴巴，眼睛看到的影像就立刻記錄下來。

此外，在谷歌眼鏡右上方的小型鏡片，能顯示所有的互動介面。鏡架右方裝有前置攝影機，眼鏡將數據發送到雲端後，分享使用者所在位置，就能立即導航，並提供當地氣象等資訊。谷歌眼鏡也有即時翻譯功能，出國旅遊不必擔心語言不通。

一項最具特色的功能，就是所謂的「雷射虛擬鍵盤」；這個鍵盤可以投射在使用者的手上，直接靠著手勢操作與觸碰，就可以完成各種動作。這樣的設計，讓這副眼鏡幾乎擁有像手機的功能，而且因為直接戴在臉上，使用起來更方便。

一位網友說，「谷歌眼鏡是每個小男孩的夢幻玩具，就像『七龍珠』裡的戰鬥力偵測器，可以探知對手戰鬥力及所在地，宛如一戴上後，馬上變成超級賽亞人或那美克星人。」題材夯 供應鏈股價發酵谷歌眼鏡的誕生，對競爭已進入白熱化的智慧手機產業來說，更具重大意義。因為不論蘋果、三星或宏達電，近來推出的許多新產品，儘管標榜擁有許多新功能，但創新的步伐似乎都已受限，很難讓人有「哇！」的驚豔，無法獲得消費者的青睞。如今谷歌眼鏡的出現，把創新又往前推進了一大步。

目前，谷歌並未明確說明這項產品要何時推出，但一般預料，很可能將在今年五月十五日舉行的Google I/O網路開發商年會中，發表與鴻海合作生產的探索者版本眼鏡（Glass Explorer Edition）。

而這項革命性產品的推出，也在資本市場逐漸發酵。去年以來，蘋果與谷歌的股價一下一上，正好形成上下交叉，似乎就在反映谷歌的創新動能勝過蘋果。儘管谷歌眼鏡初期對業績貢獻並不多，但在谷歌持續引領創新方向，未來股價肯定不寂寞，難怪目前已有分析師預測，谷歌股價有機會突破一千美元。

谷歌眼鏡概念股的另一震撼，就是三月五日傳出奇景光電將是谷歌眼鏡中，微投影顯示器ＩＣ的獨家供應商。在美國掛牌的奇景光電，當天股價最高大漲四成，股價創下五年來新高。

其實，奇景雖然是僅次於聯詠的全球驅動ＩＣ二哥，但很早就發展多元顯示技術，旗下公司立景耕耘ＬＣＯＳ（矽基液晶）微投影技術多年；由於ＬＣＯＳ微投影的產品並未成功地應用在手機及可攜式微投影機，因此多年來一直沒有具體成績，也讓奇景的股價沉寂一段時間。

不過，奇景一直沒有放棄ＬＣＯＳ微投影技術，今年二月初奇景光電的線上法說會中，執行長吳炳昌對ＬＣＯＳ微投影解決方案曾做過簡單說明。他表示，奇景與數家「頂級客戶」共同研發的頭戴式顯示器，將於二○一三年邁入初期量產的出貨階段。這個說法，應該相當接近谷歌眼鏡的推出時間，雖然奇景沒有證實，但打入谷歌眼鏡供應鏈應該是相當明確。

此外，鴻海也是傳聞中谷歌眼鏡的組裝廠，而且這項產品將以在美國生產為主，不過由於初期數量並不多，對鴻海業績貢獻應該很有限。

外資巴克萊亞太區半導體產業首席分析師陸行之預估，谷歌眼鏡問世第一年，出貨量約五千萬至六千萬副，對台系供應鏈的營運貢獻約二％上下。倘若日後逐漸成為市場主流，年銷量一億至二億副或以上，對供應鏈的貢獻才會轉趨明顯。

谷歌眼鏡即將面世，不僅滿足重度３Ｃ產品迷的好奇心，同時也挹注資本市場新的題材。谷歌眼鏡擁有令人驚訝的功能，不再是科幻電影的情節，也宣告穿戴式電子產品正式登場。對於世界的改變，谷歌又將再一次寫下新頁。

蓄勢待發！

—— Google眼鏡台灣供應鏈概念股

公司 產品項目

鴻 海 組裝

奇景光電 微投影顯示器IC 頎 邦 奇景半導體封測博 通 WiFi晶片

台積電 博通晶圓代工

日月光、矽品 博通半導體封測

資料來源：各公司

維京集團二百一十億美元（約合新台幣六千三百億元）的年營收、創辦過四百家企業，布蘭森（Richard Branson）常對外形容維京集團「是由小公司組成的大品牌。」

小，卻能痛擊巨人。維京航空（Virgin Atlantic）租用一架飛機，最後成為與英國航空（簡稱英航）抗衡的第二大航空公司，維京通訊（Virgin Mobile）成立第六年就拿下英國八％市占率，變英國第五大營運商。

維京集團本身就是輕薄短小，管轄過四百間公司，但員工人數卻僅有五萬人。

小，讓維京的決策很迅速，布蘭森由唱片業進入航空業僅花一週的時間決定。至今，維京投資公司，由四人組成的董事決定，集團總部沒有正式的董事，一年可以決定三十四件案子。

維京航空員工約九千人，而英國航空則有四萬多人，雖然飛的航線比英航少，但屢屢領先同業推出創新服務。

例如，首先提供娛樂視聽服務、在機場設立休息室；而切入行動電話市場時，也是第一個推出用戶講越多、送更多通話數的電信商。

奉行「小而美」組織，來自布蘭森經營維京唱片的成功經歷。維京唱片是全球最大的獨立唱片公司，但每當公司成長到一百人，布蘭森便會找副總經理、副行銷長、副銷售經理，分割另一個公司，獨立經營。

布蘭森認為，分割公司後，員工可負責自己計畫，不受內部繁文縟節拘束、自由發揮創意。布蘭森曾說，「當我分割公司時，告訴企畫副理，你是新公司的總經理，他們不需要多做什麼，卻有更大的熱情。」直到賣掉維京唱片之時，旗下約有五十間唱片公司，沒有一家員工超過六十人。

《管理大未來》作者蓋瑞‧哈默爾（Gary Hamel）認為，如果將人的能力依照貢獻度排名，熱情貢獻度是三五％，聰明才智僅有一五％。企業做創新，最難的挑戰就是打造樂於為公司奉獻能力的員工。

維京是藉由切入不同利基市場成長，反應速度要快於大企業，小組織是條件之一。政大企業管理學系教授于卓民認為，小組織優勢就是靈活度、階級少，創意比較容易產生，遇到風險時也比較容易存活。

給舞台，當員工跳板升遷不看年資，按摩師變飯店經理

即便跨入到不允許低於百人小組織的航空、電信公司，但是布蘭森還是積極保留小而美的精神，打造家庭氛圍，讓員工願意奉獻能力。

第一個做法，讓人才有舞台。員工想創業，當他的跳板，是布蘭森奉行的準則。

維京航空最成功的海外投資、維京澳洲航空（Virgin Austrailia）第一任總經理高佛瑞（Brett Godfrey），是原本他旗下轉投資公司維京特快的財務長，提了在澳洲成立廉價航空構想被倫敦的團隊否決了，但是布蘭森拿到計畫書後，問了五個問題，立即拿出澳幣一千萬元存到他戶頭投資。

只要有好點子，內舉也不避親。維京唱片時期，幫他挖掘百萬暢銷歌手－喬治男孩、菲爾．柯林斯的音樂採購主管，是布蘭森的南非遠親，讓一九八二年維京唱片的營收成長到九千八百萬英鎊，幾乎是前一年的兩倍。

跨入新產業，他放棄購併，總是重新設立新公司，維京通訊、維京可樂到維京電台，都是獨立運作，直接跟總部報告。

小組織，讓布蘭森可留下最重要的人才。

維京旗下的投資公司，幹部優先從內部升遷，取決標準不是年資、學歷，而是在於其關心人們與激勵人心的程度。維京唱片部門總監，過去是錄音室的清潔人員，維京摩洛哥的飯店經理，以前是維京航空的按摩師。

維京通訊是美國成長最快的電信公司，而且無論維京航空或電信公司皆屢屢贏得最佳服務獎。

你認為，他是用薪水讓員工賣命嗎？不！

維京澳洲航空員工的年薪四萬美元，工時七百小時，但是對手澳洲航空（Qantas）員工年薪六萬六千四百美元，工時是六百六十小時。

並非布蘭森的員工甘心做廉價勞工，而是他打造了一個令人願意付出的氛圍。

給權力，讓員工負責少管一點，賦予更多自由有助創新

維京給予第一線服務人員較同業更多的權力，維京航空的客服可以給不滿客戶下次升等的優惠，布蘭森篤信服務手冊不能涵蓋一切，只能招聘適用的人，並讓他們見機行事。

與主流管理希望藉由監督控制風險不同，在維京卻奉行「少管一點，讓員工付出更多」的邏輯。

曾任維京通訊品牌行銷經理麥里森（Andy Millinson）指出「給予員工適當的工具和權力做好工作，我們不會時時緊盯員工的背後，看他有沒有出錯。」

有人挑戰，萬一超過授權、對客戶太好怎麼辦？布蘭森卻認為，「我不認為給不滿的客人多點好處有何不對，如果一、兩個人做錯，表示以後我們可以改進得更好，」除非員工犯的錯會危及品牌，否則布蘭森很少開除人。

過去也是獨立唱片魔岩出身、中子集團執行長張培仁指出，現代企業熟悉的規模化依賴於管理系統，假設行業的本質是希望大膽創新，就需要賦予人更大自由。

讓員工樂於工作、負起責任，維京集團的分利制度透露秘訣，新員工也能成為股東，以維京通訊為例，給予每位新員工七百五十英鎊的股票，並且只要符合標準就可以有股票選擇權，而不是像一般公司僅給公司最高階的二十個人股票選擇權。當時維京通訊公關經理戴伊（Steven Day）向媒體表示「這是給員工的小小禮物，感謝他們。」維京澳洲航空成立時也如法炮製。

這讓員工覺得是為自己工作，而非為某個管理經理的升遷努力。于卓民認為，這是在藉由內部創業，保留小企業才有的創業家精神，台灣做最好的是王品集團，這可以讓人才免於流失，又能幫助企業成長。

利豐集團也是「小公司大規模」的概念，市場越客製化和碎裂化時，只有藉著小組織，不斷重組出客戶需要的產品。

商學院也開始重視小組織的優勢，管理學者哈默爾指出大企業的兩難，大多數的管理者都深知主動性、創造力和熱情的價值，但是公司付錢就是請他們監督，管理工具迫使人服從和勤奮，但無法使人們變得有創意和投入。

由許多規模小的公司，最後集結成大企業，是現代企業最嚮往的一種模式，于卓民指出，包含像是Google給予工程師兩成的時間，思考工作以外的事情，都是希望在大企業下獲得小組織的優勢。

布蘭森從唱片業學到的小組織彈性，證明了「大」不是最好，「小而美」也是一種競爭力。

你，也可以是孫正義的接班人。

「我要打造孫正義2.0。」二○一○年七月，孫正義在軟銀學院（SoftBank Academia）開幕式時發下英雄帖，要花十年培養出軟銀帝國接班人。

只要四十五歲以下，不論國籍、企業和職位，都可以申請，每年僅收三十到四十名學生，平均錄取率只有一○％，比哈佛商學院還低（編按：哈佛商學院二○一四年錄取率為一三％）。

為了一窺軟銀學院，《商業周刊》採訪團隊來到日本東京汐留，要進入軟銀總部，得先有軟銀核發的QR Code，經過警衛掃描，兩層關卡才得進入。

孫正義的辦公室位於軟銀總部二十六樓，而學員上課處就在二十五樓，這裡也是軟銀員工餐廳所在處。它占地三千三百平方公尺，一千三百多個位子，三面採光，可俯覽東京灣，是景觀僅次於孫正義辦公室的地方。

週三晚上，這裡就變成學院教室，一個月上課一到兩次，每年孫正義會親自講課四次，不定期還有名人客座，例如優衣庫（Uniqlo）會長柳井正、日本電產會長永守重信，也都曾來授課。

什麼人有資格成為孫正義的接班人？

軟銀行動人才開發部部長源田泰之指出，通曉中、英文，精通財務與科技是基本要求，最重要是跟軟銀價值相同，懷抱著「訊息革命為人們帶來幸福」。

目前學院有三百位學員，一半來自非軟銀員工，背景多元，有上班族、企業經營者、醫生和官員等；國際學員占了五％，甚至還有兩名學員不會說日文。

最年輕的二十歲學員，為了創業而休學，希望進來學習當經營者的方法；還有一位官員想藉由學習軟銀的經營手法，為政府規畫發展潔淨能源。源田泰之指出，學員目的不同，但都是不安於現狀，有股都想改變世界的熱情。

課堂像實境秀！孫正義出考題，淘汰墊底的二○％

入學難，要留在這裡更難。軟銀學院一年舉辦四次經營大賽，比賽過程猶如美國知名實境節目《誰是接班人》，墊底的二○％會遭到淘汰，這些人將收到退學通知，告訴你「you're fired」。

由孫正義親自出題，題目簡潔，卻是軟銀領導者的實際挑戰。例如：「讓雅虎十年成長五倍的方法」、「要讓Sprint V字復甦，站在我的立場你會怎麼做？」正因為是軟銀遭遇的挑戰，學員們得簽下保密條款，不得洩漏題目與內容；分組兩次PK，五分鐘簡報分勝負。決勝賽孫正義必定親自出席，此時，大會緊張氣氛將升到高點。

優勝者也不是馬上成為接班人，必須被派任到集團子公司，做出實際成績才可能成為接班候選人。

接班人目標超高！30年內營收、市值須達蘋果2倍

孫正義為軟銀接班人立下超高目標：十年內讓軟銀營收成長五倍。去年軟銀營收為八兆日圓，成長五倍得達四十兆日圓（約合新台幣十兆七千億元），以及三十年內讓軟銀市值成長至兩百兆日圓（約合新台幣五十三兆五千億元），依此計算，屆時軟銀的營收和市值都約當是現在蘋果的兩倍。

對學員來說，即便不能當接班人，提出的企畫案若獲孫正義賞識，也有機會由軟銀出資創業，或獲得晉升、轉調的機會。

「未來軟銀將有五千家企業，至少得有五千位社長，」在孫正義身邊擔任參謀八年的軟銀社長室顧問嶋聰指出：「希望之後也有台灣人來，有機會能成為孫先生的接班人。」

政治大學國際經營管理碩士班教授李瑞華認為，企業選接班人，本來就應該將內外人才都納入考量，但一般企業領導者害怕打擊內部人才士氣，不敢高調透明的做，軟銀做法顯得與眾不同，十分有創意。

他認為此制度好處有三：一，有標準的選拔過程，讓有志者相信這是「玩真的」，願意毛遂自薦，提高了優秀候選人的量和質；二，實際對企業挑戰做策略分析，是非常有效的「行動學習」，如同師徒傳承，孫正義可近距離觀察、評核和輔導學員，是深度人才培育與遴選機制；三，廣泛的邊際效益，能在社會上形成一種「軟銀非常重視人才」的形象。

確實有優秀員工因此被吸納入軟銀，例如現在軟銀機器人Pepper事業部的領導者，正是成為學員後自豐田汽車（Toyota）跳槽過來的。

李瑞華認為，這並非單純的PK賽，而是高成本、高效率的接班人遴選制度，最大的成本就是孫正義等軟銀主管都得投入大量時間，操作也比較複雜，並非每個企業都可實行。

今年將滿五十八歲的孫正義，距離目標六十九歲之前交出經營棒子，最多還剩十一年，這將是他一生最大挑戰。

你對好老闆的定義是什麼？「薪水給得好」是大多數人的答案。但是，《今周刊》與怡安翰威特合作的「最佳雇主調查」發現，加薪只是便宜了事！好老闆，不但會挖掘人才，還會幫員工加值。

撰文‧楊卓翰、黃家慧

你能想像，公司老闆居然比你更了解自己？不但看出你的潛力，幫忙打造未來職涯，還在你欠缺的能力上訓練加值，讓你一路升官。

不相信？看過路上騎著黃色機車、穿著黃色制服的快遞送貨員嗎？在ＤＨＬ（洋基運通）快遞貨運公司體系裡，連這樣第一線的底層員工，背後都有公司完整的系統在幫他規畫工作職涯。

正是這樣栽培員工的行動力，ＤＨＬ台灣分公司，甫獲《今周刊》與跨國人力資源顧問公司怡安翰威特（Aon Hewitt，簡稱怡安）合作評選的「二○一五年台灣卓越最佳雇主獎」。

「從基層運務員開始做起，我大概換了四、五個工作崗位，每個職位完全不一樣。從外務員到埋貨、出口理貨到打單，都很『跳tone』啦！」這位專科畢業、「台味」十足的張耕賓早已經不是送貨員，目前他的身分是ＤＨＬ的資深運務主任，手下有五十名員工。

從零培養：琢磨璞玉

專科生當上ＤＨＬ中級主管一個不諳英文的專科畢業生，竟然在外商公司當到中級主管，還當選過兩次ＤＨＬ的優秀員工！張耕賓十七年前進公司時，壓根沒想到自己辦得到。

他說，當時連電腦打字都不會，更不用說什麼管理技巧；但現在他管理五十人，平日要發揮創意優化流程，而他每一次轉職所需的技能，都是透過ＤＨＬ公司一套細膩的人才管理系統所規畫。

「這套系統稱作『Motiv8』。我們從每一位員工的職涯目標、績效管理，到個人的發展計畫，都會建立資料庫，定期檢視。」ＤＨＬ人力資源處總監張仰芝解釋。

過去十年來，台灣的實質薪資倒退，但是ＤＨＬ透露，他們的員工薪資這幾年反而逆勢成長；而且，不只加薪，更重要的是，公司還能幫員工「加值」。

張耕賓就是ＤＨＬ用這套系統挖出來，藏在璞石中的寶玉。若不是ＤＨＬ發現，可能到現在張耕賓自己都不知道，其實他已經具備了關鍵人才的條件，不只是能當一位送貨員。他是怎麼展現潛力，讓公司看到？

六十一年次的張耕賓，十七年前加入ＤＨＬ時，原本機車勤務中心分散在台北市各地，公司計畫把機車線全部集中到市中心來。張耕賓是第一批整合的小組，但是不同單位融合，難免產生很多工作上的差異。

張耕賓當時雖然只是小組長，為了工作順暢，他不斷安撫組員情緒、從中協調，找出一個大家都能接受的作法。

制度給力：完整職涯發展

每一位基層員工都有機會

在沒有主管的指示之下，張耕賓自行做出一套工作標準流程（ＳＯＰ），而這套流程也被公司採用，其後十幾個單位的整合，都採用這套作法，讓ＤＨＬ的機車單位整合順利。

主管就在這時候注意到張耕賓，雖然他的學歷不高，卻符合ＤＨＬ公司評估高階主管的「職能五力」，顯示他可能擁有管理的潛力。

原來，ＤＨＬ在考核高階主管時，是以「職能五力」來評估，包括「幫助客戶成功」、「建立有效工作目標」、「實現績效」、「積極發展自我」以及「激勵他人」五項基本職能。

這套核心職能系統，在全球ＤＨＬ公司已經針對經理以上職位實行多年，不過，ＤＨＬ台灣分公司認為，若要做好人才發展，一定要推行到每一位基層員工。

「所以，台灣是率先把這個系統推到一線員工身上的國家，後來才推動到其他國家。」張仰芝說。

就是在這套架構下，張耕賓展現了優越的「建立有效工作目標」與「激勵他人」的能力；但公司也發現，張耕賓雖然在部分項目表現優越，在「發展自我」方面卻不太積極。

「當時，主管常有意無意提醒我，要不要換個職位試試看，問我想不想轉內勤，往管理階層發展。」張耕賓回想，「我一開始不太願意，因為不會用電腦，想到要打報告，就一個頭兩個大，覺得自己一定做不到。」這時候，公司的員工加值系統開始運作，透過公司內部的一套線上學習系統，從最基本的文書處理到管理學基礎，「我就從不會打字，透過課程自己學。主管也會建議我未來的職涯規畫，應該要先學什麼，也會幫我在轉職前準備好該有的技能。」就在公司無微不至的人才培育系統下，張耕賓在ＤＨＬ的職涯成長一刻也沒浪費。

張耕賓的故事，聽起來像是職場的童話，但是台灣的確有一群頂尖的企業，用完整的人才管理系統，幫員工加值。為了找出這些好老闆，怡安從ＣＥＯ到基層員工進行全面性訪談，讓上下階層直接「對質」，這樣質化的調查，前後花了將近一年的時間。

負責調查的怡安資深顧問暨經理梁希迪透露：「有時候老闆說一套，卻做一套；或是老闆覺得很好，員工卻無感，最佳雇主調查就可以幫企業突破盲點，用專業的角度呈現員工的感受。」

迫切危機：人才外流

外商比本土企業重人力資源怡安將這一年內部訪談數據化，透過四項指標：員工敬業度、內部品牌、效率領導、高績效文化，評選出積分最高的企業。

積分最高的ＤＨＬ拿下「卓越最佳雇主大獎」，其他最佳雇主還包括：美國運通、宏利投信、美商如新華茂（NU SKIN）。

而這次選拔還有特別針對女性及Y-GEN（年輕世代）的「最佳雇主特別獎」，前者由宏利投信奪得，而台灣麥當勞則是對年輕人最友善的雇主。

從得獎名單不難看出，清一色都是外商，對照出台灣公司面臨嚴重的人才外流問題，是否在人才管理上該改弦易轍了？

逢甲大學商學院講座教授許士軍認為：「外資公司對人力資源的投資、人員的訓練和重視程度，的確比本土公司來得重。台灣公司還是比較重視技術、財務，對人才較不重視，這也加深了台灣人才外流的嚴重性。」因此，最佳雇主到底怎麼做，也成為台灣企業不得不學的一堂課。

留才關鍵：制度透明

好員工重視機會勝過加薪

此外，事實證明，從數據來看，對員工好，其實對公司績效也有正面影響。這些最佳雇主企業的員工離職率，比非最佳雇主企業低四一％，員工敬業度高出一八％，而且獲利更高出三三％。

當台灣人才流失越來越嚴重，國內公司和國外搶人才，營運挑戰越來越大時，這些數據充分顯現「好人才，才有好企業」這句話的真諦。

「我們從調查中發現，台灣真正有競爭力的員工，最在乎的不是『薪資』，而是『機會』。」梁希迪說。從ＤＨＬ和張耕賓的故事可看到，「加薪」不是留住員工的唯一條件，老闆不只薪水給得大方，還要幫員工規畫出職涯發展，不斷幫員工加值，才有辦法吸住真正的關鍵人才。

「我們的人才培育有清楚的行為和價值表率，讓所有人知道我們的人才，到底長什麼樣子。」台灣ＤＨＬ總經理朱耀杰說，「我們把評選的標準訂出來，公布給員工知道，每位員工都有機會來角逐，然後用客觀、公開透明的方式，組成主管Panel（會議），把重點人才評選出來。」張耕賓就是知道自己在職涯規畫中缺少什麼能力，才能填滿不足之處。在ＤＨＬ，每一位員工都有主管量身打造的職涯規畫，定期向員工介紹適合他的下一個機會，而現階段應該培養哪些職能發展。

有了透明細膩的規畫，ＤＨＬ全公司職缺的內部升遷占了四○％，中階主管以上更高達八○％，公司平均員工服務的年資是十二年。

許士軍觀察，本土企業在人才管理上，就是欠缺這種透明的制度，「台灣人都說以人為本，彈性很大。結果主宰企業升遷的卻是『隱形的制度』，老闆說了算。這種潛規則，其實最沒彈性！」

觀念革命：破除舊思惟

人才價格不能用在原料經濟不讓外商專美於前，許士軍認為，台灣得先脫離「原料經濟」的思考方式，「現在台灣社會有一個規則，就是原料沒有漲，價格就不能漲。但是，人才價格怎麼算？在這種環境下，企業的人才加值制度就顯得格外重要。」朱耀杰則認為，企業應該讓員工知道，「員工要自我提升附加價值，在職場上才會有好的發展。如果一直做簡單的事情，不但影響自己的表現，也會影響企業整體的競爭力，」所以，「公司應該幫助員工，帶領員工轉型、成長，這樣公司才有發展的機會。」台灣好頭家出爐！—— 最佳雇主大調查

卓越最佳雇主：DHL

最佳雇主：美國運通、NU SKIN、宏利投信Y-GEN特別獎：麥當勞

女性特別獎：宏利投信

說明：國際人力顧問公司怡安翰威特所進行的「最佳雇主調查」，在亞洲已經有14年歷史。2015年最佳雇主調查從去年初即開始進行，訪談時間長達一年，主要採取質化的深入訪談研究，依以下四項指標評選。

1. 激勵員工敬業和付出。

2. 員工認同公司的品牌價值。

3. 領導階層的政策執行效率高。

4. 公司追求績效的文化融入每一位員工。

資料來源：怡安翰威特

對員工好，最佳雇主績效更亮眼獲利比一般企業高出33％流動率比一般企業低41％員工敬業度比一般企業高18％內部升遷的比例比一般企業高27％註：統計數據為最佳雇主調查企業中，「最佳雇主」與「非最佳雇主」的表現比較。

好制度吸好人才，他們登上最佳雇主

美國運通

說故事不呼口號 員工徹底體現品牌精神美國運通不只利用員工大會，也用徵文比賽來打造員工的品牌精神。台灣美國運通董事長暨總經理郭豐賓說：「我們公司打的是最頂級的服務——以客為尊，這句話大家都會講，但是傳達精神不是呼口號，而是靠故事。」他舉例，有一位信用卡客戶專出難題，某次居然要客服人員幫他規畫歐洲旅遊兩周的行程，「一般客服都會說，這不是我的工作，但更誇張的是，我們的客服還真的幫他規畫好，哪裡租車、加油、餐廳、路線都準備好了，連我也很佩服！」郭豐賓認為，講出真實的故事，「以客為尊」這樣抽象的概念，自然就有畫面，讓員工更好體現。

宏利投信

靠九宮格挖寶 人人都有機會宏利透過全球一致的九宮格「Talent Review」，選定重點培育的主角。宏利投信人力資源總監翟純宜解釋：「九宮格橫軸為績效表現、縱軸是潛能，由主管會議來認定該員工的能力、積極度、領導力。統合之後，被放在最右上角那一格的，才會被列入重點人才。」針對這些人才，宏利也會有一連串的訓練，例如讓行銷部門的重點員工參與產品研發及基金籌備，提供學習機會。

NU SKIN

把員工當公司明星 幫他們搭舞台NU SKIN的組織文化，不像一般企業總經理高高在上，在他們「倒過來」的組織架構下，客戶和合作夥伴在最頂層，員工在中間，而高階主管在最下層。NU SKIN大中華區副總裁姜惠琳指出：「NU SKIN的主管都叫『支援者』（Supporter）。我們不只訂出KPI（關鍵績效指標），最重要的工作是幫員工達成KPI，他們才是公司的明星。」

撰文•黃家慧

什麼地方會賣貓頭鷹的嘔吐物「食繭」、一根永遠不會順時針走且毫無用處的棒子？瀏覽「賽先生科學工廠」網站，讓人不禁想問：「老闆瘋了嗎？」林厚進和錢筠 筠當然不是瘋了，這對夫妻把收藏興趣轉化為創業點子，架設銷售網站，以別樹一格的利基定位，打造出台灣唯一專賣科學相關禮品的公司。

創業六年來，兩人蹣跚學步卻越走越穩健，員工從兩人到十多人，如今一年業績超過一千五百萬元，經銷的國內外商品超過六百種、自行設計的產品有十多項，去年 自行設計的「摺紙筆記本」還連獲德國iF、日本Good Design設計大獎，可以說成績斐然。甚至，到日本超高人氣的國民生活雜貨品牌LoFt閒逛，也可以找到賽先生的產品。

押上存款，鎖定追尋偉大寶藏的同好這一切，源自六年前的一場聚會。林厚進與太太錢筠筠都在自家設計公司上班，生活還算充裕，當時，錢筠筠聽到架設賣書網站 的朋友提起網路開店的初體驗，由於只要有人下單，就會簡訊通知，哪怕人在海邊散步，手機簡訊也會一直響，每響一回就等於進帳一筆。聽進耳裡的錢筠筠心想， 購物網似乎很好賺，不免想跟進。

原本就愛蒐集稀奇古怪科學玩物的兩人靈光一閃，如果將這些東西放在網站上銷售，是不是能吸引到和他們一樣「要追尋偉大寶藏」的同好，進而成為一門好生意？

當時兩人雖然收入不錯，卻是租屋族、又追求小確幸，身邊存款僅「四十萬元」，他們把這筆錢全部投入「賽先生」，林厚進自承，這就像押注梭哈，兩人把僅有的 餘錢全部押上，但誠如教出無數青年創業家的清華大學資工系教授蔡仁松所說：「只要有計畫，年輕就是本錢，失敗代價小。」帶著「輸了頂多重來」的心理準備， 兩人還有一個共識，有多少錢做多少事，既不考慮政府的青年貸款，就連近年來不少創投上門，夫婦倆也不為所動，林厚進笑說：「我不想拖他們下水！」花了一年 多，賽先生網站才正式上線，錢筠筠回憶，剛開始每天瀏覽人數頂多二十人，自己常常盯著Google分析發呆，只要一顯示有網友在瀏覽網站，就非常興奮。

早期站上的商品至多三十項，靠著林厚進以設計師的「任性眼光」選物，採購原則也秉持著「禮品、與科學相關、有趣」三個方向，而且深信一定會有買客上門。林 厚進以電影《夢幻成真》的台詞描述信念：「你蓋好了，他就會來。」果然，賽先生漸漸打出知名度，網友的開箱文吸引媒體報導，每日網站瀏覽數飆升至八千人。 二○一一年，一位客戶主動牽線，賽先生開始到誠品設櫃，如今在誠品已設有三個實體店，貢獻的營業額高達七成。今年暑假，賽先生還要進駐台北松菸誠品，並將 在高雄駁二藝術特區開設第一家旗艦店，營業額預估再成長二成。

夠酷就賣，立志成為國際科學玩具平台除了代理商品和銷售自行設計的產品，只要有任何人設計了新奇有趣的科學產品，都可以拿到賽先生網站上賣，例如有一位台大教授設計了一款可以連接手機的「生物顯微鏡」，就找上門。

林厚進說：「我們在做的事情，已經不再是賺錢那麼單純，好像影響了一些人，影響力越來越大。」賽先生將愛好科學禮品的同好湊在一起，集小眾成大眾，培養出一個龐大的科學禮品族群。

林厚進表示，賽先生的野心是要成為國際品牌。兩年前他參加文化部所舉辦的「文化創意產業國際拓展計畫」，到倫敦參展，所設計的產品也受到外國廠商青睞，開始打開國際市場。目前來自國外的訂單，已達總體一至兩成，今年，也開始架設海外網站，往世界品牌的目標邁進。

錢筠筠表示，兩人創業迄今，沒有換車子、沒有買房子、生孩子，將一切金錢、心力投入這項事業。林厚進認為，創業要有等待的耐性，要知道自己的目標，他說：「千萬不要回頭看你捨棄了什麼，因為我們要追尋偉大的寶藏！」

賽先生科學工廠

創辦人：林厚進（1977年生）、

錢筠筠（1978年生）

成立時間：2009年

初期資本：40萬元

主要業務：販售與科學原理相關的禮品成績：2014年營業額1500萬元

創業日記：

2008.09 朋友架了一個購書網站，感覺很好賺，我們也來做一個！

2010.05 Google分析顯示，一位台北網友在瀏覽「賽先生」，結果是旁邊的同事……。

2011.12 客戶說要幫我們引薦到誠品設櫃，我們真的可以嗎？

2014.03 噢！我們設計的摺紙筆記本獲得「德國iF傳達設計大獎」，太棒了！

2015.01 是時候進軍國外了，我們來架設海外網站吧！