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FT中文：谁来挑战腾讯？被打败不是它卑鄙 而是对手弱 (2

 http://blog.sina.com.cn/s/blog_5667715b0100lfmm.html

馬云：「假貨對於淘寶不是利益，而是更多麻煩」

http://www.21cbh.com/HTML/2011-5-23/3MMDAwMDIzOTY3MQ.html

成功人士教你如何看待失敗這件事 可怕的不是失敗而是輸不起！

2011-7-11  TWM

失敗是一種負面的產品和形容詞，如果可以，每個人都寧可選擇成功，但失敗無可避免，面對失敗，唯有克服情緒，找出原因，成功之門才會敞開。 撰文‧燕珍宜、羅弘旭 「我以前都講成功學，但有一天突然放棄，因為我發現，天天聽成功學的人都不成功，原因是他們不了解失敗學。」大人物知識管理集團總經理、也是許多上市櫃公司企管顧問的范揚松，發現失敗比成功讓人學到更多。 被譽為世界上最會賺錢的溫州人則認為，一個成熟的男人一輩子有三件事情要經歷過：一是事業上要失敗過，二是感情上要失戀過，三是人生要賭博過。溫州人教育年輕人的方式是，給你一袋錢去創業，然後把錢賠光光，目的就是讓他們學到失敗的經驗。 微軟公司創辦人比爾蓋茲也主張：「成功是糟糕的老師，讓聰明人開始以為他們不會失敗」。轉攻「失敗學」的范揚松發現，「成功的條件不一樣，時空背景不一樣，因素可以有上千萬種，但失敗的原因就那幾個。」如何從失敗經驗中擷取成功密碼，是重要關鍵。 被譽為「台灣之光」的宏碁，日前在眾人驚訝聲中，無預警連續三度調降季營運目標，以及一次認列虧損四十三億元，其執行長、全球總裁暨總經理蘭奇（Gianfranco Lanci）也閃電請辭。 變化年代創造力是王道 透過失敗案例才能培養挑戰的創造力已鮮少發言的宏碁創辦人施振榮，沉重地對外表示，「宏碁以往的『致勝方程式』已經失效，需要再次啟動改造。」回首宏碁一路的發展，挫敗已不是第一次，宏碁能否再度反敗為勝？大家屏息以待。 「真正的失敗是放棄。」施振榮認為，「只要不放棄，再多的失敗都當經驗，可以做出累積。」換言之，「可怕的不是失敗，可怕的是輸不起！」范揚松一針見血地指出，不願承認失敗，或是失敗了就一蹶不振，才是真正無望。 談起失敗經驗，蘋果賈伯斯（Steve Jobs）也是箇中專家。「我是我所知唯一一個在一年中失去二．五億美元的人……，這對我的成功很有幫助。」他甚至曾經被自己聘請來的執行長，趕出自己所一手創辦的公司。 十三年後，賈伯斯重回蘋果，以iMac、 iPod、iTunes、線上音樂商店、iPhone、iPad等蘋果產品，引起全球蘋果熱潮。這些產品使用的技術都不是蘋果獨創，而是集各家大成最成熟的產品，但放下技術本位的失敗基因，賈伯斯迎來蘋果盛世。 研 究失敗學三十多年，設立 村創造工學研究的日本教授 村洋太郎指出，失敗學之所以重要的原因，「處於瞬息萬變的時代，只有創造力能解決問題，只有透過失敗案例中傳達的失敗訊息，才能夠培養出挑戰失敗的創造 力。」在茂為歐買尬、佳姿、天和生物的案例中，分別可以看到台灣企業最常遇到的失敗元素，包括「領導人性格將企業帶入風險而不自知」、「企業創新不足」、 「經營財務面不通透」以及「公司轉型不成功走回原點」。 培養自己的「逆境商數」 找出失敗的真正原因 思考克服的方法《逆轉勝管理學》作者迪恩．謝佛指出，有時候明知道某項事業即將失敗，但還是很難就此喊停，於是一直砸錢填補無底洞。歐買尬執行長林一泓第 一次創業失敗，就是因為過度自信於過去單機遊戲的商業模式，當外在環境改變時，卻持續無止境的投入資源，無法跟隨市場趨勢創新事業，讓公司陷入危機。 曾經是國內女性健身產業三大龍頭之一的佳姿集團，則是在事業最高峰時，因為投資一○一大樓旗艦店的金額過高，資金出現缺口，最後被迫停業。 范 揚松分析佳姿案例，指出台灣中小企業財務面不通透的問題，健身房採預收會員費，屬於或有負債（Contingent Liability），但台灣大部分業者卻把這些款項視為現金收入，作為持續拓店之用，一旦新店招收不順，資金立刻出現嚴重積壓。轉型失敗加上財務槓桿過 大，最終以負債十五億元宣布破產，經營三十年的事業化為泡影。 天和生物創辦人劉天和，投資十六億元在澎湖開設水產養殖事業，但陸續因寒害、 颱風大量損失，先期投資過大，每年營收三億元以上才能夠損益兩平，但過去幾年台灣對高價的有機漁獲接受度並不如想像中高。像天和、佳姿這種獨資型企業，企 業的走向多半取決於創辦人的絕對意志，哈佛商學院教授蓋茲．皮薩諾和法蘭西絲．吉諾認為，「滿懷信心的領導人過於堅持己見，常常忽略漠視正確的資訊。」無 論走到哪裡都有失敗在等著你，問題是你準備好接受失敗了嗎？《超級企業》一書作者羅莎貝思．肯特就指出，「贏家和輸家之間的差異，在於他們處理失敗的方 式」。 范揚松解釋，現代企業經營者應該學習的是對挫折的復原力，也就是培養出自己的「逆境商數」（Adversity Quotient），在失敗過後，逆向推出失敗的要因與關鍵，找出失敗的真正原因，最後才能從中思考克服失敗的方法，取得成功的祕訣。 成功名人看失敗 「成功是糟糕的老師，讓聰明人開始以為他們不會失敗。」比爾蓋茲「有時候人生會用磚頭敲你的頭，但不要因此喪失信心。」賈伯斯「真正的失敗是放棄。只要不放棄，再多的失敗都當經驗，做出累積。」 施振榮

Google跌下神壇： 「滅掉一個公司的，不是競爭，而是自大」

http://www.infzm.com/content/56829

3月26日，拉里·佩吉（Larry Page）將迎來38歲生日。而在此一週後，這個Google的創始人之一要接替埃裡克·施密特（Eric Schmidt），坐回Google的CEO之位，領導Google的產品開發和技術戰略。

佩吉上一次任Google CEO的時間是十年前。現在，經歷了漫長的準備期之後，施密特卸下了「成人監護者」的重擔，而佩吉也結束了輔導課，準備應對Google所面臨的嚴酷挑戰。

兩個月前，施密特在Google發佈2010第四季度財報時，宣佈了此消息。他的Twitter頁面個人簡介也改為：4月4日前，Google CEO；之後，前任CEO和執行董事長。

週一倫敦、週二慕尼黑、週三蘇黎世、週四達沃斯……接下來的新崗位，對施密特而言也許並不輕鬆，他在Twitter上數著自己走向新崗位要趕的場。對佩吉而言，壓力可能更大，因為互聯網已經不是十年前的互聯網。

三十年風水輪流轉，放在互聯網，輪迴的時間更短。過去30年，已經有IBM、惠普、網景、微軟、英特爾、雅虎、Google、蘋果……先後在我們眼前閃耀過。此刻，不少人正掐著分秒計算，Facebook有效訪問量全面趕超Google的時間還有多長。

Google神話

1998年，佩吉與他的同學謝爾蓋·布林（Sergey Brin），在一個科技論文的數據庫索引管理項目中，利用數據挖掘，開發出一個叫作BackRub的搜索引擎。一開始，他們準備將這項技術賣給網絡公司。 推銷不成，他們自建公司，佩吉任CEO，並將搜索引擎取名為Google。

1999年末，作為引入風險投資公司KPCB和紅杉資本各1250萬美元的融資的條件之一，Google得尋找一位外部人士擔任CEO。他們最初的目標人選是時任蘋果CEO的斯蒂芬·喬布斯，最後在2001年找來了施密特。

10年過去，Google員工從200人增加到2.44萬人，收入從不足1億美元上漲到300億美元。儘管競爭對手不斷出現，2011年2月它的市 場份額還是佔到了65.6％（市場研究公司comScore的數據），是第二名雅虎的4倍多。搜索關鍵詞、基於內容的展示廣告，佔到Google收入的 96％左右。

2005年12月的《連線》（Wired）雜誌上，凱文·凱勒赫（Kevin Keleher）撰文《誰在害怕Google？每一個人》。他列舉了Google已經和將要涉足的領域——視頻、分類廣告、電信、操作系統、印刷物、電子 商務等，幾乎要挑釁信息技術產業中的每一家公司。

事實如此，除了搜索和廣告，Google還推出了郵箱系統Gmail（2004）、電子地圖 Google Map（2005）、收購在線視頻網站YouTube（2006）、手機操作系統Android（2007）、瀏覽器Chrome（2008）、在線免費 辦公軟件Docs（2009）、觸摸屏手機Nexus One（2010）。當然，還有一些如Buzz、Wave等半途而廢的項目，以及正在進行中的數字圖書館計劃和無人駕駛汽車等等。

秉持「不作惡」原則，Google無疑是有史以來互聯網企業中最具創新精神的一家，它不僅把搜索和廣告做得風生水起，順便也把原有IT企業的業務做 得更好且免費，還有諸如開源的Map幫助人們重新看世界、Android等改變了行業生態，甚至把觸角伸到了和互聯網相關的通信、能源領域。

2010年第四季度的財報顯示，Google以25.4億美元的淨利潤創下單季紀錄，營業收入達到84.4億美元，同比增26％，環比增長16％。

不過，這份財報同時還寫到——「我們的業務正面臨來自各方面的可怕競爭，特別是那些試圖用網絡信息連接用戶並提供相關廣告的公司。」這些競爭者中， 排在第一位的是雅虎和微軟的搜索，第二位是旅遊、求職、健康類垂直搜索引擎和電子商務網站，來自Facebook和Twitter等社交網站的競爭被排到 了第三位，但也許，它們才是Google最可怕的對手。

可怕的新對手

2004年8月，Google成就了迄今為止世界上最大一單互聯網企業IPO，募資19.2億美元。也是在這年2月，哈佛學生馬克·扎克伯格 （Mark Zuckerberg） 在宿舍裡開啟了Facebook註冊邀請。沒有人能想到，這個出生於1984年的年輕人，6年後就有了5億註冊用戶。在2011年的白宮宴會桌上，他和喬 布斯一起，分別坐在美國總統奧巴馬兩旁。

就像當年Google從搜索開始進入互聯網，然後取代了微軟的位置一樣，Facebook從社交網絡進入互聯網，它甚至都沒有去搶Google的核心業務——關鍵詞廣告（AdWords） 和面向網站的廣告服務（AdSense），卻很有可能不費一兵一卒打敗它。

回頭看互聯網的發展，後來居上者，從來不是通過正面競爭從原先的第一名那裡搶到位置，而是另闢蹊徑，創造並滿足了一種新的用戶需求，建立自己的王 國。這本不是一場零和遊戲，不過由於這場遊戲的裁判是用戶，而用戶的時間和精力有限，他在哪一家停留更多時間，商業利益也會隨著用戶的轉移而遷徙。

此前搜索引擎領先於門戶網站，因為門戶向所有用戶提供同樣的信息，而搜索引擎則可以將用戶指向他們想要瞭解的信息。對廣告主而言，搜索廣告可以把產品信息更精準地推送給客戶。

現在，社交網絡不僅能提供互聯網上的信息，而且是用戶熟人圈所關注的信息，將現實中的人際網和互聯網結合起來，比搜索引擎更具交互性。而廣告主的產品信息，通過圈子的力量、口碑傳播得以推廣，社交網絡蓋過搜索引擎也是情理之中。

具體來看，Google搜索是抓取全世界的信息，並通過一套算法幫助人們更便捷地找到有用的信息。Facebook和Twitter則是讓用戶生產 信息，並通過彼此的熟人關係來獲取。而且，Facebook不對搜索引擎開放，Twitter只是部分開放，這讓搜索引擎好不尷尬。

更讓人無奈的是，在增強用戶黏性方面，社交網站建立在開放平台之上，背後是難以計數的獨立程序人員或者公司，開發出層出不窮的應用，滿足用戶需求。而Google則主要是靠9508名（截至2010年12月30日）工程師的生產力。

市場調研公司comScore的數據指出，2010年8月，全美互聯網用戶在Facebook上停留時間為4110萬分鐘，佔到該月用戶互聯網停留時間的9.9％，而同期人們在Google上停留時間為3980萬分鐘，其中還包括YouTube。

手忙腳亂的追逐戰

施密特在Google官方博客中闡述管理層變動原因稱，是為了「簡化管理結構、加快實施決策的步伐」。確實，他們在社交網絡方面不僅後知後覺，而且手忙腳亂。

Google的三駕馬車（施密特、佩吉、布林）都是計算機科學家出身，讓Google帶有強烈的技術色彩，哪怕是給員工提供優渥工作環境，也是基於 事實、數據和分析，得出這樣更有利於提高工作效率的結果。社交網絡的草根、非技術主義，和他們過往的經驗是如此背道而馳，以至於Google一直沒有找到 互聯網和社交網的結合。

2009年5月發佈的Google Wave，是Gmail和Gtalk的合體，Google本想讓它作為一個開放平台，讓開發者提供基於Wave的各種衍生產品，Wave還支持開放通信協 議，Google有計劃讓它開源成為互聯網通訊平台。可惜，很多用戶不知道該如何使用，反應平平，該產品在2010年底結束服務。

2010年2月推出的Google Buzz，可在Gmail郵件服務中同他人分享各類信息、自動加載好友的活動信息。但Buzz上大部分信息都是由機器自動發佈的，而且常用Gmail聯繫 人列表會在本人不知情的情況下被公佈在Buzz個人頁面，這甚至讓Google陷入了一場集體訴訟。

Buzz和Wave的嘗試失敗，一再表明Google還停留在按照技術派思路去做社交網絡的事情。不過，從2010年開始，就有傳聞說Google 在開發新的社交媒體Google Me，最新消息是這一產品將在今年5月發佈，而且名稱改為Google Circles。這個時候再推出類似Facebook的社交媒體，聽起來並不現實，在起點上至少就與之有5億用戶的距離。

移動互聯網將是社交網絡另一個更重要的陣地。Google在4年前就已經佈局，Android操作系統佔據移動互聯網終端，順勢可以帶動Gmail、Adsense。雖然這並不是專門針對社交網絡而來，但是很有可能為Google融合社交網絡開闢一新路。

2009年9月推出的定位服務Google Places，也許是Google目前產品中最容易對接社交服務的。它可以幫助商戶建立自己的網頁，並在網頁上顯示它們的位置、所處街道的景象、客戶對服 務或商品的評價，商家還可以通過自己的Google Places網頁打廣告。再加上Google Map和Android的龐大用戶數，這是定位服務（LBS）不可多得的組合。要知道，Foursquare等定位服務公司眼下正是硅谷紅人，甚至被認為 是又一個Google或者Facebook的苗子。

而此時，Facebook已經將目光投向了社交網絡之外，它要做郵箱，也要做搜索，大有橫向發展為又一個Google之勢。這就好像過去十年，Google提供互聯網服務以取代桌面軟件一樣。在此期間，Google也許還有時間為搜索加入更多社交內容。

施密特曾在三年前接受《紐約客》採訪時表示，「滅掉一個公司的，不是競爭，而是自大。我們掌握著自己的命運」。眼下掌握Google命運的，是二次 出任CEO的佩吉。《連線》雜誌網站最近摘錄了史蒂芬·列維（Steven Levy）即將於4月出版的《谷歌是如何思考、運轉，並塑造我們的生活？》一書中部分內容，其中寫到——對佩吉而言，唯一真正的失敗就是沒有去嘗試冒險。

列維在書中認為，佩吉「與眾不同，他將具有比爾·蓋茨、斯蒂芬·喬布斯一樣的影響力。沒有人能像他那樣整合谷歌的野心、道德觀和世界觀；與此同時，佩吉顯得古怪、自大、神秘。在他的領導下，谷歌將更難預測」。

底不是预测出来的而是割肉割出来的 红一方面军

http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dwsw.html

熊市過來的老人們談熊市:底不是預測出來的而是割肉割出來的！！！
文章長了點，慢慢看著玩吧。熊市就是沒有人談股票。交易所只有打牌的老頭老太。身邊有股票的都是長套。炒股票的人被認為是敗家的傻瓜。不是跌個不停，而是橫盤幾個月，再跌一次，橫盤幾個月，再跌一次
91年就有過熊市啦,那是你們想像不到的,股票天天跌,那時股票不多,發展有一天一個小時跌了46%還多,有的股票在一週內的成交量為零來了100個賊，被消滅了95個，剩下的成了精，死不了，活下來了
熊市的初級階段：經歷股價的大幅上漲以後，很多股票長了幾倍甚至幾十倍，這時候市場上該炒的股票都吵了，該長得都長了，股價透支了未來幾年的幾十年的成長，100元 50元的股票到處都是。市場再也找不到做多的理由。股價開始下跌，而很多人還沉浸在賺錢的喜悅當中，認為這只不過是牛市的回調，可是賺錢卻變得越來越困難。最後很多人終於忍無可忍，開始拋售股票，股價開始大幅下跌，進入熊市的中級階段
我只記得我2000年拿出自己存的3000元和家人給的7000元共一萬大元入市,當時正值科網熱潮,我全部買了000909數源科技,剛開始賺 了點,後來一直跌一直跌,我也懶得管了.直到2005年尾,我再查那個帳戶,發現只剩下兩千多元的市值了.我現在還慶幸當時剛畢業出來做事沒多久,沒什麼 錢,不然的話可就虧大了!
最熊市的時候是交易所倒閉，炒股的人跳樓，市場很多人發誓只要解套就永不炒股。沒有人願意討論股票，誰說自己炒股，就會被人當作生活無以為繼，失業的賭徒、也像說自己在48元買了中石油一樣，會被別人當作是傻子。很多人虧損超過70%，投資者天天罵政府
熊市一句話-------30元的跌到5塊沒人買
流通盤好幾億的票，每天成交10幾萬算多的，天天陰跌不反彈，一週波動還不夠手續費，除非高買低賣。
熊市時，股民說的最多的一句話：「還是要靠勤勞致富啊」
每次大牛市行情總會深套一批稀里糊塗的新股民，當這些新股民熬到下次大牛市時解套了（這時已變成老股民了）又會再套一批新股民，牛熊交替，週而復始，牛狠熊狠，牛長熊長。
2001年熊市開始的那段日子，那幾天,大盤也是天天跌,後來一天比一天跌的快,跌的急,等你反應過來,自己的錢已經虧進3成,穩定一段後，大家都認為可 能要有反彈了,可是幾天內又跌了10%,後來大家都失去了信心,人人都出貨,機構出,散戶出,一連跌了兩週,不過當時波動還是比較小,兩週也沒有現在一天 跌的多,這時大盤已經從2245點跌到了1500,後來國家看跌的太多,出了很多利好（股市長期的走勢不是國家出利好這麼簡單，要是國家政策有用，後來就 不會跌的那麼多了）,股市開始反彈了,只用了幾天就漲到了1700點,這時大家習慣性的開始大量抄底,認為回到前期高點是理所當然的事,後來幾年證明，這 些抄底的人基本上是虧的最多的,那些從高位跌下來的人因為短期跌幅巨大，大部出局,雖然跌了不少,但比起那幫抄底傢伙只是小巫見大巫了. 大盤反彈在1700點後,橫了一個月,一個沖高的假突破後，大盤再次殺跌，當時沒有人再敢抄底了，因為誰也不敢想底在那裡，十幾天下來，大盤已經到了 １３００，後來大盤出現了又一次的反彈，最後進入了最恐怖的陰跌時代，各股進一退二，平時各股波動只有２％，大盤股的日線就像心電圖，漲一分跌一分，有時 一天就出現２個價，不死不話的，就像冬天一樣，突然有幾天大漲，這時千萬不能追，後面的大跌一般是漲幅的三倍以上，然後又進入不死不話的行情，每週各股只 跌個１－２％，你一點不往心裡去，一年下來你希裡忽嘟就把錢虧了一半．不過一年有一、兩波行情，一般都是一個月內完成，快進快出的多，不然死的會很慘，一 年下來，你會發現，大家都在虧，而且虧的很多，虧的在５０％以上的人佔股民的８０％，這時你只有死扛，因為賣了剩下的錢已經沒有什麼意義了，幾年下來，你 的錢只剩下了零頭．這是典型的中國式大熊市，從２００１年到２００５年初的這個時期我幾乎陪了９０％．
我記得03年有個股票一天就成交了兩手。還一次看到說一支股票怕沒有成交量，莊家派了兩個操盤手自買自賣，如果其中一個操盤手有天感冒沒上班，這支股票就沒有成交量了。
熊市就是原來5000平米的營業部變成500平米.無數的券商失蹤.國泰和君安，申銀和萬國，南方證券，唐氏兄弟，國氏兄弟，朱耀明，太多了
把您的電腦屏幕翻轉180度看2006、2007年的走勢圖就知道什麼叫大熊市了。
當沒人願意說自己是個股民的時候 就是深度熊市了
滿倉15塊的成本最後跌成了4塊錢，去年准備從操就業，可翻遍了整個屋子都找不到交易卡，電話委託的號碼也變成了空號，其實就算打通了我也想不起 密碼來，跑到以前的交易所居然變成了賣櫥櫃的，原來的證券公司搬到了賣櫥櫃那棟樓背後的居民區的二樓小平台上，就只有兩個工作人員在那裡辦公。
那時還在證券公司上班，印象最深的就是成交量縮到不能縮，許多票分時基本是一條直線，交易大廳基本無人，資金基本為零，工作基本無事，整天業務培訓，要不就是打掃衛生，周圍無人談論股票。

熊市就是你做高拋低吸時，如果是先高拋，那99％以上能低吸回來；如果是先低吸，那90％以上就被套住了。
還忘了一點，股民都是深度套牢，腰斬很正常，更慘的20-30跌到幾塊。現在許多人說被套牢，其實也就是10-20％，背點的30％多，套是套了，但絕對沒牢。
熊市最初讓你快速套牢20%,之後就是漫漫陰跌!股票不會輕易跌停,但每天1%-3%的跌幅讓你感覺生不如死!利好出台當利空!你看不見希望!
[01年跌到1800我讓朋友快離場，他說要反彈了再看看。後來我急了把他帳戶要過來直接全部砍倉。到1300的時候他還專門謝謝我來著。
熊市剛開始到結束:以一隻10元的股票為例.跌三元反彈一元,再跌三元再反彈一元,然後直接跌到三元,最後一元....這時老熊快睡了,但十分之九的人已經犧牲了.

熊市證券公司倒閉很常見呀.南方證券那麼大的公司不是倒了嗎.我開戶的大鵬證券就倒閉了.我是在報紙上看到消息的,趕緊聯繫證券公司,好在長江證券接手,資金沒有損失,不過要重新過戶.
印象不深了，開始跌的急，大家都不願撤退,後來陰跌了，沒辦法，都不怎麼關注了,再後來，開始猜測是不是真的到底了，開始抄底,我媽虧就虧在抄底抄在了熊市的山腰上。。
證券公司大廳空無一人，除了工作人員已經沒人。報紙的證券版越來越小，電視的證券節目全部都在深夜，新聞已經不再報導行情，因為天天都是跌。
每天出現的股評高手，說的都是如何殺跌換股，短線操作而不是持有。
每隔幾週，都會出現新底，而且每次有人叫著抄底，接下來就繼續地下跌，跌到最後沒人說抄底為止。國家出台超過3個以上的利好，但是每次利好出現都會創新低，所有人對與消息都看成利空
報紙出現「創多少多少年新低」「單日跌幅超過1929年大蕭條美國股市」。。。
上證每天成交量只有50--100億左右,不過當時200億以上算天量了,呵呵,現在應該不容易見到了,並且國家不斷出台一系列利好消息,可股市就不見漲,
64的四川長虹跌到6.3（最低4元多）都沒人接盤
熊市時候營業部的年輕女員工白天上班，晚上**（大家可以查閱90年代證券報）
北京那個西北證券，物美超市邊上，四環邊上那個，有次我去，大廳裡面有：椅子幾排，屏幕一個，笤帚一個，保安一名，女營業員一名。見我來了，追上 來問我你開戶嗎？開戶嗎？多少資金什麼的。 給我拿筆啊搬凳子啊很熱情。下午人逐漸多了起來，有些老人拿著螃蟹蔬菜什麼的和別人討論超市裡蔬菜的價格，有人打毛衣，有人討論在國外的子女生活，還有人 慢慢的就睡著了被保安叫醒了說關門下班了。現在手裡只有一張西北證券的卡，聽說倒閉了還是怎麼地被南京證券怎麼地了。不過當時那個證券門口停著一輛紅色的 寶馬，經常停在那裡，朋友們都說，瞧，那是大戶的，有錢人，90萬才能上大戶室。偶的股票從10萬到1萬。
就拿最近的一次來說把：2000年到2005年，這期間，贈券公司倒閉了一半！股市日成交金額很多天低於40億，云南銅業最低不到4塊錢，那個時候，誰在證券公司上班，都不好意思跟別人說！
在熊市經歷快一半時，大部分人以為是正常調整，只有當熊市快結束時大家才醒悟，媽的個逼，老子遇到熊市了
大家不要太驚慌，經過股權分置改革後，今後的熊市會變得較短，不會再像01年到05年那樣的超長熊市了。我估計，接下來的熊市持續1－2年。出差 到外地，當時看行情很難，主要看報紙，看到路邊一家營業部，心想正好去看看行情，推門一進，廳裡沒人，櫃檯裡有2個小姐，用奇怪的眼神看偶，偶很疑惑，還 以為走錯了地方，抬頭一看屏幕，沒錯，能看行情，為了省電還是怎麼的，營業部只放上海行情。
曾經有天見自己的票一個小時都沒有成交，自己給它對沖一手弄出開盤價。也就是玩玩。後來知道這樣做的人不止我一個，有一個玩得過火，一手就拉出個 驚人升幅（具體多少不記得了），結果上了報紙，給交易所查了，後來也不知道怎麼處理了。我有一個科長，當時拿了5萬元，買了2000股「達爾曼」，差不多 25塊錢一股。她一直沒打理，就放那。結果，股票慢慢的陰跌，最後跌倒2快錢。5萬變四千。最後，就這四千也沒拿出來。「達爾曼」的董事長卷錢跑路了。 「達爾曼」隨後就退市了。現在在三板市場上也不知道怎麼樣了？？
我經歷過兩次熊市,現在還遠遠沒有到底,但羅馬不是一天建成的,熊市也不是一下就到的,熊市有個作為股民群體特徵就是:等到有人開始用菜刀剁自己的手指頭 詛咒發誓說一輩子不碰股票了,那麼那個時候熊市就進行了一半了.還有就是誰也不談股票了,談股票的都是敗家子的象徵,是腦子進水了.
我2001年25元買的東方通信,最後一次看的時候是1.97元。現在大家還沉浸在牛市習慣性思維中，再過二個月，估計沒人敢抄底了，新股民資金腰斬的人數會越來越龐大．
股票天天跌！股評家就是衰神的帶名詞！交易所裡個個面如死灰。不炒股的朋友和親人都把你看成敗家子、賭徒。所謂技術派人士分析出來的鐵底一個接一 個被打穿炒股的朋友越來越少，這個離婚了。那個有點神經了。我清楚的記得當時的希望之星出現後。好多老股民買票時手指在操作機上不停的發抖！
2006年重新回來，第一次買股，真的是手抖發顫。買過之後還心有餘悸。
唉。一把辛酸淚
我記得那時候經常開盤半小時後我的股票還沒出來開盤價，以為是停牌，上交易所網站查半天沒發現停牌公告，才知道是沒有委託下單不是停牌，很多人從 大戶室被踢到中戶市，再從中戶室一腳踢出來。就像包養**，傾家當產，最後給不起錢的嫖客一樣。熊市是過後的牛市對之前的提法，熊市過程中當時提的都是 『平衡市』，『猴市』、『中級調整』之類．很少直接說是熊市．
我01年進的，一開始還看看，後來不看了。再後來，我已經忘了還有股票了。
92年那時候的大跌我沒有經歷，我的老師倒是抗住了，按照他的說法,「每個昨天都是新高」。但運氣不錯，他LP就是那時候找到的
熊市還有一個特徵，就是政府不斷出利好，市場只當是放屁，
那時侯券商每天佣金不夠交電費的
熊市開始的一個標誌就是ZF開始減印花稅了。
熊市走法如同現在的000002萬科，601600中鋁。一個台階接著一個台階下挫，近期的底部變成了暴跌之後下次再反彈的頂部。
某日偶然在報紙上看到有關股票的說法，就想學著抄股，而且還將資金分成3批，每下一個台階抄底買進一批，在下第三個台階之後我以為見真低了，第三 批就滿倉抄底了，沒想到一開始就抄在熊腰上，短短幾個月就跌了40%，全部套牢。我接手我媽的賬戶時，2個股票縮水80%，一個退市~
賣的時候基本都是一手一手的賣,還要喘半天氣,沒辦法,一下掛出10來手,就怕盤口形成打壓,股價就嗖嗖往下掉.
我們的交易所在行情最低那天只來過兩個人,一個是無業的股民躺在椅子上睡覺,還有一人前天剛從海南迴老家(我們那裡)聽說是搞了點錢一心想炒股,那天拎了三十萬想入市,但看到交易所空無一人,嚇得不敢買跑回去了.

能夠穿越牛熊的不是股票，而是股票背後的人 豬飄飄

http://xueqiu.com/7422261471/24686281
最近半年在雪球上看了太多誤人子弟的文章，所以也想寫篇長文好好糾正一下這些錯誤觀點。

還記得我們來到股市的為了什麼嗎？是為了跑贏指數？還是為了寫一大堆又臭又長的分析文章？亦或是僅僅為了獲得價值投資者的虛名？

我想這些稀奇古怪的目標都不是我們來到股市的初衷，我相信每個人最初來股市都是為了掙錢的。

換言之，每一個投資者都希望自己能夠穩定盈利，穿越牛熊。

那麼如何才能穿越牛熊呢，是依靠挖掘黑馬股、大牛股和「10倍股「嗎？我認為這種以選股為核心的思路是絕大多數中小投資者長期虧損的主要原因。

選股固然重要，但是很多人卻在不知不覺中忽視了風險控制和資產配置，所以經常是「選對了菜，卻沒吃到嘴裡」。

那麼正確的投資思路或分析順序應該是什麼樣的呢？今天我們就來聊聊「選股標準、資產配置和風險控制」這三個話題：

選股標準

什麼樣的股票才是好股票？對此趨勢投資者和價值投資者的評判標準完全不同，前者看重股價趨勢中的量價指標和壓力/支撐線，後者看重PE、PB、ROE和PEG等財務指標。

我想這個問題或許可以換個角度來思考，即「我心目中的好股票具備哪些特徵？」

在我的心目中，一家好公司的股票應該具備如下特徵：

1、每年能夠穩定派息，且股息率在銀行定期存款利率的2倍以上。

2、公司的股息率每年都保持不變或穩步上升。

3、公司自上市以來從未增發配股，也從未施行過送紅股等稀釋股權的措施。

4、該公司的股票無法被融券做空。

5、如果該公司在多個市場上市，那麼我希望其在A股中的股票價格最便宜。

6、公司的商業模式能夠產生儘可能多的現金流和儘可能少的存貨。

7、公司業績保持平穩，如果能有增長的話更好。

8、公司沒有發行可轉換債券和認股權證等變相再融資工具。

你覺得這些標準如何？很苛刻嗎？

或許確實如此吧，因為在A股的2000多支股票中，唯一滿足以上全部要求的股票只有一支，那就是$寧滬高速(SH600377)$ 。

如果將除股息率以外的標準放寬些，那還有2支股票可以勉強符合，分別是$大秦鐵路(SH601006)$ （不符闔第三條、第四條和第五條）和$建設銀行(SH601939)$ （不符闔第三條和第四條）。

所以事實的真相就是：在A股的兩千多支股票中，具備真正意義上的安全邊際的股票只有寥寥兩三支。

對此當然有人會表示反對，他們會列舉出上述股票的諸多缺陷和自認為更優秀的股票。

怎麼辦？我們應該和他們去爭論嗎？

當然沒有這個必要，原因為以下三點：1、單個股票的風險和缺陷可以通過分散投資來規避；2、股票在投資組合中的比重並沒有想像的高，所以安全性要比成長性更加重要；3、股息率是進行對沖套利的關鍵因素。

此外還想多說一句，由於中國的特殊國情，因此在A股中投資成長股將承擔巨大風險，主要表現為：1、任何企業的成長期都是有限的，再好的公司也會步入成熟期和衰退期，因此利潤停止增長和轉為虧損是不可避免的；2、小股東如果沒有足夠的資金和權力去控制目標公司，那麼最終只能在二級市場上通過博傻來獲得股票差價收益，無法對所謂的估值溢價進行變現。

關於選股的問題就先說這些，下面才是重點。

資產配置

想要穿越牛熊，就意味著投資者每年都必須取得絕對收益，同時還要儘可能的降低波動和回撤。

這個夢想在股市中能實現嗎？

答案是幾乎不可能，

所以我們必須進行資產配置。

對此我的做法是，在投資組合中永遠保留至少50%的固定收益類產品（現金等價物），以降低熊市的殺傷力。同時因為我們保留了巨額現金儲備，所以在時機到來時可以對看好的股票進行集中投資。

簡單的說就是「集中下注，永不滿倉」。

在按照以上方法建倉時，我的心態會很好，因為在股票的最佳買入時機到來前我可以悠閒的泡在固定收益類產品中（如債券逆回購和OTC產品等），不會被短期波動所誘惑。同時在我買入股票後，也幾乎不會被短期的調整所折磨（這就是為什麼要重視股息率，因為對於高息股來說，即使看錯買入時機也往往能通過長期持有獲利）。

另外說到資產配置，就不可能不涉及到「對沖」，在此我只簡單介紹兩個低風險的套利模式：

1、當股指期貨合約對現貨逐月升水時，可買入滬深300ETF或高息券商股（最佳選擇為$中信證券(SH600030)$ ），同時賣空近月期指合約，然後通過在合約臨近交割前對空單進行展期換月來獲取升水收益。

2、當股指期貨合約對現貨呈U型貼水時，可買入股指期貨近月合約或高息股（例如$寧滬高速(SH600377)$ 、$大秦鐵路(SH601006)$ 或$建設銀行(SH601939)$ ），同時在期貨市場上對股指期貨不同月份的合約進行「買近拋遠」，通過在合約臨近交割前對多單進行展期換月來獲取貼水收益。

我想大多數人是看不太明白以上這兩個套利策略的。如果你能看懂，那麼估計你已經能體會到我選擇高息股作為股票現貨的良苦用心。

如果說「完全地對沖等於不盈利或虧損」，那麼我的策略在完全對衝風險後還剩下什麼呢？答案就是「現金股息」。

如果對以上這段尖酸晦澀的對沖策略做個小結，那就是「買入高息股——持股待漲——套期保值——獲得股息和部分差價收益」。

關於資產配置的討論就到此為止，希望能對你有所啟發。

風險控制

說起風控，我們先回顧一句老話，那就是「永遠不要損失本金」！

請你捫心自問，自己做到這一點了嗎？

你知道自己為什麼沒能保住本金嗎？因為你實際的止損額是本金而不是利潤！

試想一下，如果我們在投資初期就立刻實現了一筆盈利，然後用這筆利潤去做最大止損額，是不是持股心態會平穩很多呢？

答案當然是肯定的，所以問題的關鍵在於「如何獲得這第一筆利潤」？

關於這個問題的解決方法，不知不覺我們又回到了之前的資產配置上，那就是「保留至少50%的固定收益類品種"，用其利息作為我們進行股票和期貨投資的初始止損額。

你覺得這樣掙錢很慢嗎？那麼請看以下兩支基金的淨值走勢圖：

查看原圖      查看原圖（數據來自：上海微佑投資諮詢有限公司，估值已扣除包括分紅在內的全部稅費）


現在知道低風險投資和複利的魅力了吧！在保住本金的前提下，由利滾利的加倉所帶來的複利效應是驚人的。

所以風險控制的精髓就在於」保住本金，用利潤去冒險「！

總結

人總是很賤的，很多時候非要自己去碰個頭破血流才知道好歹。

就算吃一塹長一智了，還要面對股市中不斷更新的暗礁和地雷。

不過即使如此，我依然認為聰明的投資者可以在這個殘酷的市場中掙到錢。

因為能夠穿越牛熊的不是股票，而是股票背後的人。

最後讓我們時刻牢記以下幾個投資原則：

1、保住本金，永遠只用利潤去冒險

2、可以集中投資，但永遠不要滿倉

3、分散配置資產，重視固定收益類產品

4、以股息率作為選股的第一標準，不要迷信盈利的增長趨勢

5、做中長線趨勢性投資，儘量避免無意義的短線交易

忠言逆耳，知易行難。好話已經說盡，至於接下來該怎麼做，就看你的了。

美聯儲停止QE威脅的不是債市而是股市？

http://wallstreetcn.com/node/54102

按美聯儲設想，QE的目的是要通過購買市場流通的債券降低利率，讓利率低得沒有投資吸引力，鼓勵投資者購買原本風險更高、收益率也相應更高的證券。

而投資機構Cornerstone Investment Group的董事總經理Ronnie Spence指出，理論上說，這種追逐風險的行為應該推高資產價格，增加所謂「財富效應」。

但如果查看QE的實際效果，就會發現，只有股價的走勢符合這一理論的推測。

 

實際上，利率只是在美聯儲中止QE期間下降了。

Spence認為，利率響應QE停止而下降可能源於股市在預計美聯儲結束QE時下跌。

說白了，當所有的放緩QE風險其實都在股市的時候，放緩QE就不適合用來指代利率上升。

過往經歷顯示，在貨幣流動真正停止以前，交易者不會在市場交易中體現這种放緩。

如何培養客戶忠誠？你要的不是會員，而是粉絲！

http://www.iheima.com/archives/48872.html

文/葉開

縱觀當前企業的客戶忠誠，跟大部分其他行業一樣，僅僅做成了一個會員積分管理，通過消費獲得積分，年底通過積分兌換禮品，變成了一個消耗現金來獎勵客戶的消費，或者通過積分獲得會員級別，不同級別的會員卡提供不同的優惠折扣，淪落為打折卡，繼續與競爭對手進行價格戰。

雖然現在的微信，一個定位於服務，可以作為會員服務的通道；一個基於二維碼可以實現微信的會員卡體系。但微生活會員卡的失利，可以視為在微信上實現傳統會員模式的鎩羽而歸，相信一段時間內它不會有太大起色。

傳統會員模式：獎勵購買

為什麼在社會化媒體時代，傳統會員模式不給力呢？

首先，當前的會員模式過於強調了人與物的互惠關係。大部分企業的會員是在發現和分析客戶的消費，即交易關係；而對會員的分級也是基於企業想賣出的產品和服務定位客戶，比如白金卡、金卡、銀卡等，大部分是基於消費額來進行分級的。在前面的章節我已經講過三種類型的關係不能直接切換，人-物的互惠關係很難轉化為人-人的朋友關係。

而會員模式的目標是什麼呢？還是為了提高客戶的消費額，當然，可能分為不同的形式，比如吸引加入，鼓勵消費，獎勵忠誠。

企業在會員模式的主要動作是獎勵客戶的購物行為。比如利用有效的吸引人的積分和禮品，刺激客戶兌換並不斷消費，這樣客戶與我們的忠誠度就會提高，互動的機會也在增加。客戶忠誠營銷同時會幫助企業加強日常的會員營銷活動，根據會員分級和數據分析，傳遞不同的信息給不同的人群，比如對價格敏感型客戶傳遞相關打折促銷信息、對品牌忠誠型消費者選擇地推送相關的新品上市品嚐邀請和價格促銷等信息、對即將流失的會員傳遞積分到期預警信息等。而這些營銷活動，不僅僅通過店內的客戶經理通過面對面傳遞，而是在系統的支撐下通過多樣化的渠道，比如電子直郵、DM直投、短信彩信、會員感謝函、電話外呼等與客戶進行互動。

通過這樣的會員模式，企業最終培養的是對卡片的忠誠，打折卡、積分卡和身份卡。不是麼？你可以回想一下自己的體驗，是不是已經依賴於卡片而不是品牌了？

傳統會員成本：銷售額的1%

傳統會員模式還有第二個大問題，就是很多企業都沒有真正意識到會員體系是一個巨大的成本中心。往往很多人在做會員之前，是為了會員而做會員，是因為其他家做了會員所以我們也要做會員的心態。沒有進行詳細的規劃，也沒有進行詳細的財務評估和ROI分析，最終會陷入到巨大的成本泥潭中。

第一個，會員模式的預算是相對固定的，與銷售收入成正比。一般的會員，都是按1:1的消費與積分比例，即消費1元積累1個積分，那麼年銷售收入為10億即意味著當年產生的積分為10億積分；兌換時，一般都是按100:1或者150:1的禮品價值兌換比例，即100個積分可以兌換價值1元的禮品，再低可能會員的感受價值就太低了，這意味著要有1000萬的禮品成本；當然，事情沒有那麼糟，因為會員的兌換比例和活躍度沒有那麼高，一般第一年約為30%，第二年約為50%，做的好的可以到60-80%，所以你可以不用百分百的計提禮品成本；整個會員模式的運營需要團隊、系統、資源等等，所以差不多要有20%左右的運營成本。

綜合計算下來，基本上相當於銷售收入的1%左右，也就是說，銷售收入10億，基本上你要計提1000萬會員預算。而在國外，對於會員計劃的預算是按銷售收入的1-2%來計提的。
傳統會員模式有著複雜的運營體系，比如對基礎數據的分級分類，比如客戶的細分、會員的分級、會員卡的分級等；對會員接觸點進行分解定義，詳細設計O2情景；設置積分的規則，包括獲取積分、消耗積分、兌換等，以及禮品目錄的設計；設計會員權益，包括積分、折扣、優惠、合作商戶等；定期設計不同檔期的促銷活動、營銷活動，促進會員的活躍度；提供會員服務，制定互動溝通計劃，發送DM通訊等；加強會員聯盟的商戶開發與管理、結算等；最後，基於數據進行會員的數據營銷。這一套複雜的運營體系需要一個完善的組織架構、嚴謹的財務評估、強大的會員管理系統以及龐大的數據分析工作。

所以，微生活會員卡失敗的主要問題不是在於企業反映的推送商戶之外的外鏈、拚命推送營銷消息、各種非常手段幫助商戶拉新等問題，而是在於傳統會員模式已經越來越具有侷限性了。

粉絲模式：消費者做主

在這個社會化媒體和移動互聯網時代，逐漸衍生出來粉絲模式，即基於人-人的朋友關係的粉絲社群模式。大家可以想到的比如：蘋果的果粉、小米的米粉、Zara的鐵桿粉絲、明星偶像的粉絲等等，都可以算在粉絲模式中。

粉絲模式，不再是以消費者的名稱、會員卡號或者手機號碼作為唯一識別，而是用社會化媒體的虛擬ID作為唯一識別，核心的社會化媒體往往是粉絲社區，可能是自建，也可能是依託於Facebook、新浪微博或微信等建立。品牌通過虛擬ID來識別粉絲，並建立與粉絲的互動渠道，在溝通互動中進行養粉，形成大的社區和差異化的圈子，最終強調的是品牌與粉絲之間的信任關係強度的量化。

粉絲模式是以消費者為主導的，由消費者發起的或者消費者驅動的，有品牌方提供支持或平台的自組織的社區。這和傳統的客戶關係管理和會員模式有了很大不同，因為品牌第一次不能掌控粉絲，但實際上品牌可能無限接近於可以掌控強關係的粉絲。

養粉是在品牌與粉絲之間的互動、粉絲與粉絲之間的互動以及線上與線下、圈子內與圈子外的互動中不斷積累的，通過養粉品牌最終能夠捕捉到到粉絲自己更新或者發佈的需求和生活方式，關鍵在於是粉絲自己更新或者發佈數據的。

品牌方需要提供平台來建立圈子、社區，並建立社區獎勵機制或者資源來提升粉絲社群的活躍度，比如見面會、特定活動、粉絲定製產品、粉絲限購等等，並在互動和活動中培養粉絲的信任關係。

基於差異化主題建立客廳式的小範圍主題對話，並提供口碑推薦渠道和個性化禮品或體驗，多頻次小批量的活動，最終形成從互動開始，到社區，再到細分群體的圈子，最後到主題化的客廳活動，從而培養粉絲的信任關係和對品牌的忠誠度。

品牌的終端、專賣店等等線下資源，將成為粉絲模式中的關鍵一環，成為粉絲的銷售服務、信息採集和粉絲管理的終端點，也成為粉絲體驗中心、粉絲社區中心和O2O的連接點，它被賦予了新的內涵！

（本文首發於i天下網商，所有轉載請註明來源於i天下網商並附上鏈接）

【幹貨】無印良品拼的不是設計，而是冷酷的用戶洞察

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0202/58361.html

無印良品是一個奇葩的案例，沒有logo、廣告、代言人、繁複的顏色與樣式。無印良品(MUJI)業績卻依舊一飛沖天：2010年至2012年，其全球凈銷售額從1697億日元(約107.8億元人民幣)增至史無前例的1877億日元(約119.2億元)，它有什麽樣的產品秘密?i黑馬分享本文，希望給大家一些幫助。1、挖用戶痛點。2003年，MUJI實施名為“觀察”的開發計劃，開發團隊會直接拜訪消費者，觀察其日常生活，並對房間內每一個角落，乃至每件商品一一拍照，照片隨後被提交討論分析，以此挖掘潛在消費需求。2、讓產品尖叫的原點是“使用便利性”。MUJI現今電子產品銷量冠軍、深澤直人所設計的壁掛式CD機，早年即由金井發掘。不同於一般CD機永遠“平躺”的設計，深澤直人所設計的CD機如同方形換氣扇置於墻上，開關亦非是慣常的按鈕，而是垂下的繩子。3、強大的細節，通過強大的店面陳列來說服用戶。標準化陳列不僅要求整齊、飽滿、富有沖擊力，還要求考慮顧客購物習慣。例如文具區所有筆蓋都必須朝向同一個方向，美容護膚品類的各類瓶子的瓶蓋和標簽也必須朝向統一，被掛在高處的搓澡棉、浴花必需由店員用紙板作為尺子規整，保持同一水平高度。想了解MUJI(無印良品)的獨特理念和行事風格?瞧瞧良品計畫株式會社社長金井政明經精心挑選的下榻酒店就知道了。它是僅有19個客房的精品酒店，高僅四層，由一幢建造於上世紀三十年代的日本住所改建而成，地點緊鄰曾經的遠東的最大運輸碼頭。設計操刀者是巴塞羅那INSIDE 大獎獲得者如恩設計研究室(Neri &Hu)。改造設計理念基於“新舊”的融合，體現的是上海“弄堂”的空間概念。在過往的弄堂中，你能看到一些在客廳看電視的人。天氣不錯時，在露天庭院閑聊的人會不時擡頭張望，看會不會有人通過那一扇扇窗戶註視自己。原有的混凝土結構被保留還原，八十多年歷史斑駁隨處可見，天臺則由帶著青苔的紅磚鋪地。室內家具囊括丹麥現代設計師典範阿恩雅•各布森(Arne Jacobsen)、丹麥家具設計天才漢斯•韋格納(Hans Wegner)、米蘭設計師安東尼奧•希特(Antonio Citterio)和日本設計師石川佳奈(Kana Ishikawa)等人的作品。酒店是朋友按照金井政明的喜好推薦的，但他並不滿意。“很多奢華的酒店，我一點都不認為是非常好的。像這種利用舊建築物改造再利用的理念，與MUJI非常相似，但也有不同的地方。這里為了更加突出設計感，過度地把一些破的東西留了下來，過度地把各式各樣的設計摻進來，這跟MUJI不一樣。我們還是更自然，而不是特別做作的‘加強型’。”金井政明對《環球企業家》說。金井政明對細節的吹毛求疵是有道理的。藉此在其治下，MUJI延續成為著由外而內構建品牌，從內而外管理品牌的全球最佳中型企業典範。他將“理念”看得無比之重，而且極度註重理念到產品設計、店面陳列的一致性，並要求讓上述一致性被顧客感知到。令人稱奇的是MUJI沒有logo、廣告、代言人、海量宣傳冊，甚至沒有任何繁複多變的形象設計，但其業績亦能一飛沖天。2010年至2012年，MUJI全球凈銷售額從1697億日元增至史無前例的1877億日元，運營利潤從139億日元增至184億日元，運營利潤占比亦從2010年的8.2%升至2012年的9.8%。2013年Q1數據顯示，其運營利潤占比已達10.4%.關於業績爆棚的管理秘密全在金井政明的手機郵箱內。其中最受其珍視的郵件來自“生活良品研究所”―每個顧客的反饋意見均會直達其郵箱。“這些都是顧客所不知道的，他們不知道這些意見居然社長都會親自看。每分每秒，我都會看這些意見。” 金井政明狡黠地說。此類郵件到達的高峰是在周三，總數超過100件，平常亦有30到50件。有人指責某款晾衣架會因紫外線的照射而變脆斷裂，有人抱怨最新款的拖鞋“頭太小”……理念關於MUJI的理念，其設計總監原研哉在《設計中的設計》曾這樣描述：“追求的不是‘這樣好’，而是‘這樣就好’。它將價值賦予可接受的質量：節制、讓步以及超然的理性，可稱之為‘全球理性價值’，一種倡導以極端理性的視角使用資源和物體的哲學。MUJI理念要指出的是日常生活的‘基礎性’和‘普遍性’。”這根源於歷史。1978年，第二次石油危機爆發，日本經濟的高速成長被終結，消費者開始尋求性價比高的產品。這促使日本各大超市爭相開發自有品牌。1980年，日本西友超市設立自有品牌，MUJI就此誕生。其第一任社長木內政雄將其定位於除去一切花哨的形象包裝和噱頭，僅留存使用便利性和較優的質量。在金井政明看來，上述理念並未過時，是MUJI在物欲橫流的社會下的立業之本。“世界上存在很多商品，並非為了更方便地使用，而是為了賣得更好、更流行。追求商品本質的做法使MUJI不會在來去匆匆中過時。”金井 說。作為良品計畫株式會第四任社長，金井政明曾多次見證MUJI的沈浮。1993年，已在西友工作17年的金井政明開始負責MUJI的商品開發，並跟木內政雄、田中一光、小池一子、山本耀司等人共事。“從他們身上我學到了很多關於設計與美的知識。”金井回憶說。1990年到1999年間，MUJI的營業額由245.1億日元攀升至1066.9億日元，經營利潤由1.25億日元漲至133.6億日元。但輝煌並未持續太久。由於過度追求銷售業績，忽視設計開發理念，門店擴張過快，遭遇平價對手的阻擊，MUJI2001年一度出現39億日元的虧損。公司瀕臨破產，第二任社長有賀馨亦引咎辭職。隨後，第三任社長松井忠三進行了長達三年的改革使其重回正軌，破釜沈舟的他曾將價值38億日元的不良庫存付之一炬。改革由此拉開序幕。擔任良品計畫常務董事的金井政明堪稱松井忠三的左膀右臂，由此躋身決策層。松井著重於公司管理，金井政明負責營業和商品開發。他曾陪同松井走訪MUJI全國門店，下班後將各店店長約至居酒屋聊天，以了解情況。起初，店長們對兩人並不信任，松井、金井兩人耗時一年方令下屬卸下“心防”。在了解癥結之後，松井忠三開始內部改革。改革核心是回歸商品品質，松井忠三甚至邀請設計大師原研哉擔任MUJI藝術總監，改進產品設計理念，重回“方便使用”的本源。品牌重塑運動亦就此展開。2001年，MUJI開始通過網絡與消費者溝通，制定企劃方案，向網友募集意見，由此洞悉顧客心目中最理想商品的基本特點。開發人員會將網友意見進行整理，從中挑選方案供其投票選擇，得票數最高者則做出樣品，待定好價格後，MUJI便接受預訂，達到訂單最小生產量即商品化。依照此法，MUJI曾在2002年推出形似大型沙袋的懶人沙發，一個月最高售出八萬個，銷售額高達10億日元。兩年後，MUJI業績重回正軌。“我從松井那里學到很多工作方法，也學會了柔軟，而不再像過去那麽粗暴行事。”金井政明對《環球企業家》說，其中最為重要的工作方法是消費者調研。2003年，MUJI實施名為“觀察”的開發計劃，開發團隊會直接拜訪消費者，觀察其日常生活，並對房間內每一個角落，乃至每件商品一一拍照，照片隨後被提交討論分析，以此挖掘潛在消費需求。此舉頗為成功。例如開發人員在受訪者家中發現圓型換裝瓶很難與浴室的墻壁、浴缸貼合，最終推出方形浴室換裝瓶，結果大受歡迎。金井政明從松井那里學到的另一個工作方法是“大隊接力式的經營”，即“根據簡單規則來推動組織運作”。松井曾為飽受不良庫存之苦的MUJI設定用於判斷“新商品是否值得重制”的基準數值。例如女裝在銷售一周、男裝在銷售兩周後，銷售量若達到預期數量的130%以上，便可追加訂貨;若未滿70%，則需利用即有布料，改變款式，重新制造。2008年，金井政明上任成為良品計畫第四任社長。在其前任看來，管理一家以設計見長的公司，管理者必須對各類運營數據撚熟於心，亦要精於把關商品開發，金井政明正是兩者兼備的人。設計這一年恰逢金融危機，MUJI業績一蹶不振。金井政明的應對策略是在2009年成立商品戰略委員會，以求挑選“能帶著自信向顧客推薦的戰略商品”―此類貨品總數約占全部商品的25%，銷售額卻可達50%。金井政明亦將戰略商品分為兩類。一類如化妝水一樣的平價系列產品。另一類則是直角襪、高領不刺癢羊毛衫等溢價系列產品。追求商品本質和便利性使得MUJI的產品開發過程頗為另類。以日本零售龍頭企業大榮(DAIEI)為例，其自有品牌“SAVING”在開發時僅與制造商合作，而MUJI則不同，每件商品從企劃、設計、制造到售賣均需層層把關，均有設計師參與。即使產品設計方案獲得最終通過，產品還將面臨更為嚴苛的關卡。由日本頂尖設計師組成的外部咨詢委員會嚴格討論商品是否符合“MUJI的理念”。硬性指標包括商品不能追逐流行趨勢以免跟風後過時，商品必須能夠提升品牌形象等。只有經過外部咨詢委員的集體認可，產品才能最終上架。 “最常見的淘汰原因是做設計的人不會考慮到產品能否被銷售。”金井政明解釋說。金井政明異常強調節制及反流行。“過分消費會導致很多淳樸的東西慢慢消失。作為流行的對立面，MUJI追求的是長久耐用、具有高度普遍性的設計及材質、恰當的價格，而不會增加有很強嗜好性的設計和顏色。”金井政明說。MUJI(上海)商業有限公司營業改革擔當成川卓也曾有過提案文具和廚房用品時被駁回的窘境。“當時我被問及這個東西跟其他牌子有什麽區別，商品購買後對顧客有何好處等，金井社長就喜歡問諸如此類等問題。”成川卓也對《環球企業家》說。為了驅動MUJI實現“使用便利性”，金井政明成立了兩個核心的管理部門並親自管理。一個是面向消費者集思廣益的生活良品研究所，使用者可在商品開發、試賣、正式售賣等階段提供意見，金井則開通個人郵箱用於采納建議敦促進度。另一個是設計師主動尋找需求的商品種類開發部，其門下設生活、服裝、食品部等三大分支，對產品進行定期檢查更新設計。如此設計流程往往頗費周折。“松井忠三曾經說募集商品設計時，其實是恰如其分地擺蕩在兩條線之間的。這有點像調收音機音量的時候，可能不知道什麽樣的音量適合自己，所以你就會去調，再回來一點，又回來再回去一點，就是這樣一個過程。” MUJI中國區總經理王文欣解釋說。例如MUJI一款用於放在冰箱里制作涼水的冷水桶即曾經歷四次改造。設計師發現日本冰箱普遍偏小，較大的冷水桶無法直立放置，遂將側面設計成平面以便在冰箱里不滾動，桶口亦被密封，防止平放時有水溢出。一些女性消費者反映裝滿水後水桶太重，平放取出吃力，設計師又在水桶側邊加上了弧形凹槽增加受力點。該冷水桶亦可作為泡茶的茶壺，此後消費者亦兩次提議對桶內濾網進行改進，設計師最終照單全收。金井政明有時亦會親自挖掘戰略商品，備選品往往被擺在一張大桌上，供金井、開發及經營各部長、知名設計顧問點評選擇。這一做法頗為有效。2009年至2012年，數量僅占25%的戰略商品實現的銷售額占比由18%升至50%。由於銷售額增加，工廠對訂單可進行更大規模的生產，進而實現更高的毛利率。MUJI的產品也因獨樹一幟的設計而備受矚目。2006至2011年年間，近74%、平均年齡為34歲的日本女性每月會光顧3.3次MUJI。經年累月的商品開發經歷令金井政明嗅覺靈敏，品位不俗。MUJI現今電子產品銷量冠軍、深澤直人所設計的壁掛式CD機，早年即由金井發掘。不同於一般CD機永遠“平躺”的設計，深澤直人所設計的CD機如同方形換氣扇置於墻上，開關亦非是慣常的按鈕，而是垂下的繩子。金井當時一眼看中其樸素清爽的外觀和“一看就懂”的使用方法，並將其投入市場。壁掛式CD機上市僅8個月即獲得0.6%的市場份額。金井政明亦與頂尖設計師交情甚篤。為了發掘更符合中國生活方式的設計，MUJI將創立於日本的MUJI AWARD設計大賽移師中國，評委名單除日本國寶級設計師深澤直人、原研哉外，還包括諸多中國面孔。美國麻省理工學院建築系主任張永和、普利茲克建築獎獲得者王澍，平面設計鬼才陳幼堅、日本Rong平面設計競賽最高獎獲得者劉治治等均名列其中。這些設計師皆由金井政明邀請而來“他有一種魔力，能夠讓這些大師完全認同MUJI。” 王文欣對《環球企業家》說。究其原因在於金井政明能對各位設計師的風格了然於心，並能與之對話。在其下榻的酒店內，金井政明一眼便看出某把椅子出自深澤直人之手，“我翻過來一看，椅子背面真的有深澤的名字，他還看到一個小茶幾，也立即說出了設計師的名字。”王文欣說。張永和亦曾受邀參與MUJI的產品開發。兩年前，金井政明找到了張，希望他能設計出一套濃郁中國風的床―MUJI的市場調研發現剛剛成家立業的青年人生活空間有限，急需可坐可臥、多用途、使用效率高且占地小的床。張永和遂同MUJI的設計團隊開始一款名為“塌組合”的床的設計工作。“榻組合”從開發到面世經歷了反複修改，耗時超過兩年半。它由一個長1.6 米的主體和兩個長0.4米的拼接部分組成，有不同的組合方式，可作為聊天用的塌，也可以用作睡覺、小憩用的床。最開始時，張永和將主體部分的長度設計為1.5米，卻最終考慮到如此長度作兩人聊天用榻略顯擁擠，且1.6米的長度更適合做兒童床，遂又對主體長度再次改進。MUJI甚至反複和張永和討論用於銜接組件的掛鉤安置位置與數量。“如果掛鉤放在床架地下，別人打開關上會太麻煩，如果掛鉤多了，雖然會堅固，組合起來又麻煩。”張永和對《環球企業家》說。為了制定出最佳方案，兩者郵件溝通無數，最繁忙時甚至在機場進行設計討論，以便討論結束後各自趕赴下一個目的地。最令張永和印象深刻的是MUJI對“榻組合”安全性的苛求。為了讓床有良好的支撐度，以設計建築為長的張永和在床架底部添加一根橫向、向上拱起的木條作為受力架，而MUJI的設計團隊則考慮到小孩會在床上蹦來蹦去，為了確保床擁有足以承受孩子蹦跳的受力強度，最終的設計方案將床架下方所有橫向的木條均改做受力架。陳列在商品開發之外，金井政明也重視陳列美學。他深知僅依靠紮根實用性需求及追求實用便利性的設計，MUJI並不足以令諸多流連於其門店的window shopping族掏出錢包。當商品擺上貨架之後，沒有logo、沒有鮮艷花紋、沒有廣告、沒有代言人的MUJI必須通過繁複的商品陳列征服顧客。一位MUJI員工向《環球企業家》坦言，新開門店最辛苦的工作便是陳列，每個門店要為此耗費一至三周時間。MUJI(上海)企劃部部長胡惠芳對此深有感觸。她一半的時間都在外地負責商品視覺企劃(VMD)事宜。在前往即將開業的上海環貿iapm店檢查陳列之前，“空中飛人“的胡剛剛確認完長沙新店的工作，之後她再飛往廣州視察當地的第一家門店。2013年，MUJI在中國正經歷史無前例的擴張―一年內翻新或新開店面總計高達45家。所有新店的開業都必須經過企劃部的陳列確認，目的是最大限度確保標準化。陳列工作最早開始於同開發部的溝通，後者會向VMD提供基本的消費情報，包括商場周邊環境、商圈內零售銷售額、店面到車站的距離、顧客人數、物業承租者數量、區域消費者年齡層次及男女比例、商場的客流動向，以及周邊是商區、居住區還是學區等細節。VMD則據此確定門店每塊陳列區域所展示的商品種類及數量。如果消費主要群體為女性，VMD便會在門店入口出擺放女裝及美容護膚產品，若商圈附近擁有兒童娛樂設施，文具類商品的陳列則會更顯眼。MUJI門店周邊分析的關鍵來自於一本可標準化的“設店基準書”，其出自前日本總部負責門市開發業務的部長德江純一之手。為了保證選址成功，德江往往會親自到現場勘察五次左右。通常，其會先搭出租車環繞該商圈，並作為“長途顧客”與司機聊天獲取各種信息。之後，他會親自開車，不論平常或周末反複仔細確認半徑十公里左右的各種狀況。在選址目標附近，他會呆上七到八個小時，觀察剛營業、中午、下午三點與結束營業前的狀況。在中國，MUJI的陳列標準是日本總部陳列模式同本土VMD構思的混合體。通常，日本總部會給出商品陳列的方法論。例如一個大貨架的底層為銷售區，應方便顧客取貨;中層則為展示區，用於傳達產品用途;高層陳列區則為顧客提供視覺沖擊力。在MUJI的陳列哲學中，所有商品的擺放必須遵循從左至右依次由淺入深、由小到大的基本陳列規則。待培訓的陳列師必須在店鋪實習6至12個月體察陳列方法，最終方案則需根據中國顧客喜好程度、所開門店周邊狀況、企劃活動主題等進行定制。大的陳列區域確定過後，MUJI還會繼續細分陳列―這則是 “說服力工程”中最為耗時的環節。迥異於大多數零售商按照貨架空間大小進行商品陳列的慣用做法，MUJI會先設計出陳列方案，再按照方案為商品量身定制貨架及盛裝道具，如此行事的好處在於商品與貨架、商品與道具能無縫融合，而飽滿感會帶給顧客強烈的視覺沖擊力。每一件商品都能在MUJI的商店里擁有自己的精確坐標。VMD會依據總部的基本方法論，為每個貨架設計一張陳列圖。基本貨架用於正常陳列，而側貨架則用於售賣戰略商品和促銷產品。這張圖會精確表示出貨架每一層、從左至右應該擺放哪件商品，並以條形碼進行最終確認。若是大型貨架，VMD則還會配上一張後期完成效果圖。在尚未開業的上海環貿iapm購物中心，在其他門店電鉆轟鳴、燈光布置仍未齊全的情況下，MUJI的門店依靠這種方法已完成近80%的陳列。除了新開門店，陳列師還需操刀門店每月新品、主題及促銷陳列。通常情況下，此類更新會以圖片的形式分發給各門店，店員據此進行陳列變動後，需要拍照交予VMD確認。為了更好地統一70余家中國門店的陳列，MUJI還增設 “區域陳列師”一職，用於跟進各門店陳列標準化的執行情況。為了提升陳列水平，總部則會下發“好事例賣場”。即將那些陳列規範的店面照片及點評發給門店做樣板參照。在《環球企業家》輾轉得到的一份“好事例賣場”上，MUJI在推薦要點中這樣寫道：“以良品力薦貨架展開，商品種類多，顏色款式滿足不同顧客需求，模特的不同搭配體現商品的多樣化。”而在照片上則提醒“用模特做出使用例，下面商品陳列飽滿。”標準化陳列不僅要求整齊、飽滿、富有沖擊力，還要求考慮顧客購物習慣。例如文具區所有筆蓋都必須朝向同一個方向，美容護膚品類的各類瓶子的瓶蓋和標簽也必須朝向統一，被掛在高處的搓澡棉、浴花必需由店員用紙板作為尺子規整，保持同一水平高度。在占中國總銷售額50%的服裝銷售區，MUJI要求但凡折疊擺放的衣服，必將每一摞衣服最上面一件的領口向外對準通道―MUJI發現顧客購買衣服時往往很在意領口，如此擺放能讓顧客不彎腰亦能輕易看清每層貨架衣服的領口款式。運營店面管理頗為繁瑣辛苦。盡管營業時間是早上10點，但通常MUJI上海正大店店長關乾都會提前一個小時趕到。在確認完昨日營業情況之後，他需要帶領當天的門店負責人及各銷售區域的擔當將店內陳列全部檢查一遍。“員工都會分配到固定點位從事固定的工作職責，然後確保完成每個點位當天的工作。我主要負責就是察看當天負責人，檢查、完善、改進問題。”關乾對《環球企業家》說。在餐具區域，關乾會像顧客一樣把每摞盤子最上面的一個抽出，並以此體驗盤子是否摞得太高，導致顧客抽出時的磕碰。他還需要確認所有茶壺的壺把均呈45度一致朝外，貨架上方需約留白30%。營業後，員工們每小時還會檢查一次筆帽、標簽、衣服疊放的方向，保證顧客不斷抽取後仍整齊劃一。此外，他還必須留意營業額、預算比、同比環比增速、單品走向等各類數字，熟讀“五周報”以了解門店一個月內的銷售狀況。在中國，MUJI標準店面面積為七八百平方米，內含三四千個SKU，但正式員工通常不到10個，負責監督和檢查，而超過50名兼職員工則負責具體執行。因人員變動，人力不足是常態。為了更好的調配人力，店面設立人員輪值表，並依據顧客數量和業績曲線決定是否增加人手。MUJI將某個店工作日客流量最大時間設定為“奮鬥時間”，在這段時間，任何人均不得休息，必須在賣場接待客人，通常此時會有兩名員工在門口招呼顧客“歡迎光臨”。每日現場管理多依賴於包含銷售數據、任務重點、改進細節等信息的“戰略板”。在一張“戰略板”上，門店當天負責人會詳細列出某位員工在某個時間段位於賣場的哪個區域從事何項工作，以及其將在哪個時間點被何人替換，哪些貨品需要被打折清倉等諸多信息。“戰略板”會在營業前張貼在辦公室門口供人工過目，亦會掃描抄送給區域店長、區域經理，後者由此得以知曉每個門店的運營狀況。其門店亦明確了各級商品的上架及整理時段。例如A、S級貨品一天中上架三次，整理兩次，C、D級的產品則分別各一次。為了更好驅動單店業績，總部會為終端店面提供業績坐標。例如每個店鋪在國內的銷售排名，每個細分品類銷售前十名的產品等等。店長會根據這些數字對比本店業績，若暢銷品在本店滯銷，店長則會查找具體原因，並進行整改。周二門店店長均會收到總部發出的“周次指示”，這一指示包含上周全國銷售狀況、新一周註意事項、需要調整的陳列等運營細節。門店內所有調整變動須當周周五完成―通常周六是門店客流最大的時間。若遇陳列變動，店長還需將變動後的照片拍照上傳接受總部檢查。中國門店的“周次指示”出自上海總部營業企劃擔當堀口健太之手。堀口曾是MUJI日本最年輕的店長，因其運營門店成績優異而被派駐中國。作為在中國駐紮時間最久的日籍擔當，這位“中國通”曾在北京門店歷練三年，對北京市場的熟悉程度可做到得知地名後立即報出距離該地最近的門店地址。每周六，堀口均會收集各個區域經理整理後的營業表格。每周一，上海總部會結合銷售數據制訂新的銷售策略，堀口則需要對上述策略提供指導意見。第二天，新策略就會傳達至門店。在堀口健太看來，提高門店銷售的最好方法是增強店長的運營管理能力。一般的店長只會根據門店人流感覺改進銷售策略，且極少考慮庫存。而優秀店長會通過分析銷售數據管理店鋪，通過解讀總部周報來了解和預測未來一個月的銷售趨勢。對於門店管理，堀口健太認為最重要的是店長必須身體力行執行管理細節，並糾正偏差。“營業當天的現場管理是最重要的，我在日本做店長的時候，一直會待在賣場。” 堀口健太對《環球企業家》說。除了依靠“周次指示”對門店進行工作指導，堀口健太亦強調走動管理。在負責管理北京所有門店時，堀口健太每周都會走訪門店，與店長進行交流。除了巡查商品陳列的便利性與視覺沖擊力之外，堀口尤其關註門店庫存與及時補貨情況。若因補貨不及時而造成陳列不足，堀口都會立即讓店員分析緣由。若庫存不夠，他會用手機拍下貨品不足的貨架，反饋至總部進行貨源調配。數據分析亦頗為重要。在MUJI，最為有效的業績改進機制當屬“暢銷品檢索”。這一機制始於八年前的日本。在日本，MUJI會根據全國門店的銷售情況，總結出男裝、居家用品、電子產品等各品類的銷售前10名，並鼓勵每個門店將這類明星商品的銷售業績做大。由於其商品風格頗為統一，每件商品在各地門店的銷售額通常不會出現過大的地區差異。若某一門店距離全國平均銷售額差距很大，總部便會追查分析原因。“要麽是商品在賣場放得位置很差，要麽是其他人都用了模特且疊得很好，而你沒有。如果發現之後，立即改變陳列位置與方式，就能對迅速拉動銷售。”中國區營業改革擔當成川卓也解釋說。本地化本地化的商品開發對拉升銷售額亦至關重要。成川卓也曾在日本總部負責生活雜貨類商品開發，早年出差到中國，他曾聽到中國員工抱怨日式設計的床的尺寸大小並不符合中國國情。在日本，其國民居住空間較小，家居尺寸亦因此偏小，通常床的設計寬度為1.4米，而在中國和歐美等地，床的寬度往往為1.6米或1.8米。“尺寸畢竟是中國需求的一部分，如果我們沒有這個尺寸的話，銷售基本上是不可能的。”成川說。2012年3月，成川卓也作為營業改革擔當被派駐到中國。他曾前往宜家和中國本土家具城，記錄下每個賣場里所售床的尺寸與每個尺寸的產品數量，並向日本總部提出改進提案。這份提案和海外源源不斷的“大床”要求，促使MUJI於2013年1月起在中國售賣1.6米、1.8米寬的大床。除了床，一款符合本地市場、特殊尺寸的桌子亦在中國出現。2009年，金井為中國設定了2013年開店100家的拓展計劃。該計劃頗為激進，當時MUJI中國門店數量僅13家。更糟糕的是MUJI雖半數以上的產品在中國制造，但彼時要擺上中國貨架，卻需經歷先出關再進關的繁瑣流程。當時，MUJI尚未完全擴張，中國門店不僅數量少，銷售額也很低，根本無法達到代工廠的最低訂貨量，這導致 “內販”產品僅有10個左右。由於出關商品均被附上日語吊牌，再度進關後的售賣產品還需要另加中文吊牌，僅此一項，成本不菲。隨著中國門店和銷售額的增加，這一局面已有改觀。2010年起，MUJI開始在中國實現大規模“內販”，到2012年，服裝已全部實現“內販”，生活雜貨用品的“內販”率亦達30%。如此一來，物流和吊牌成本成倍下降。MUJI還通過減少不良率的方式降低代工成本。日本總部為此已向中國派駐七名日籍商品品質擔當。這些人往往年紀偏大經驗豐富，熟知生產步驟、工藝流程及現場管理。MUJI曾委托中國工廠為其代工有機玻璃材質的亞克力產品。該產品工藝需將多塊玻璃拼接在一起，其間玻璃極易進氣產生氣泡，一旦如此便淪為不良品。由於次品率居高不下，代工廠被迫要求增加超過10%的代工費用。針對這一難題，MUJI向該工廠派駐一名品質擔當，親自動手制作樣品，追溯整個生產流程，並最終解決難題。經此一役，代工廠次品率、材料與人工成本均大幅降低。如此行事確保了足額利潤，而店鋪數量及銷售量的擴張也幫其在中國培養出首批經驗豐富的中層員工。MUJI的企業文化及晉升制度強調底層實踐經驗，其多數中高層管理人員均出身底層店員。“如果你的晉升軌跡若非源於店鋪，公司就會覺得你沒有誠意。” 一位MUJI的員工告訴《環球企業家》公司因此獲益良多―以往新店的陳列工作必須依賴日籍VMD員工，準備周期常多於三周。而現在這一工作已由本地員工完成。為了規避兼職員工過多帶來的運營風險，MUJI於今年3月在中國設立“教育擔當”一職，並在各地篩選培訓擔當，後者會先到上海總部接受教育擔當的培訓，而後訓練自己所管轄區域的員工。經驗豐富的本土員工亦對商品引進亦出力甚大。以往，日本總部派駐中國的日籍員工每年都必須參加日本總部的商品展示會，從中尋找可引入中國銷售的新品。篩選時，日籍員工會極力避開不符合中國人生活及消費習慣的產品，如日本人冬天使用、可供家人圍坐取暖的被爐，或者在日本售價高昂，在中國卻十分廉價的草席。然而如此篩選仍有漏網之魚。2011年，MUJI經過市場調查發現微波爐在中國普及率頗高，中國人亦有使用微波爐的習慣，於是引進在日本非常暢銷的矽膠鍋，這種軟鍋專門用於微波爐烹飪菜品。然而中國人僅習慣用普通餐具在微波爐中加熱，並不喜歡用其烹飪，最終這款日本暢銷品在中國銷售慘淡。為了避免重蹈覆轍，成川卓也通常會在參加新品展示會時帶上兩名經驗豐富的中國員工作為“參謀”。對那些決定引進的產品，成川卓也亦會慎之又慎―矽膠鍋引進失敗後，他已經決定新品先讓上海總部60余位中國員工試用後再做考量。本地化運營的另一難題是如何估算產品銷量及訂貨量。對於有銷售參照物的新品，成川會根據以往類似產品的銷售成績推算訂貨數量。而對於缺乏參照物的新品，成川則會聽取中國員工的意見，集體擬定銷售方案。“我們不希望中國員工擔心萬一選中賣不掉怎麽辦，而是考慮這個商品怎麽做才能銷售更好。” 成川卓也解釋說。以MUJI此前從未在中國銷售的被套套裝為例，成川與中國員工商議後決定引入，並大膽讓店鋪作為推薦商品持續半年售賣。如今這套售價高達650元的產品，已是紡織品類暢銷品的第二名。做出此類決策有時完全仰仗於感覺。在中國區總經理王文欣看來，MUJI在中國的發展已步入佳境。在前期的植根工作中，中國區已擁有門店及銷售規模、經驗豐富的本土中層團隊、與日本總部完全相對接的運營架構，以及本地化商品等諸多優勢，未來則需更徹底的本地化。“我們期待將MUJI的理念融合中國文化、生活態度，產生一個新的東西。”王文欣對《環球企業家》說。王文欣曾任MUJI臺灣總經理，因本地化新銳之舉而在日本總部大獲贊譽。此前，由於臺灣熱得比日本早，入冬比日本晚，日本總部統一時間上市的服裝並不符合臺灣當地的季節特征。王文欣為此特制了一張表格，內含當地從1月至12月每月男女顧客所需服裝類別，以此說服日本總部依照臺灣的季節特征上市產品，這一方法歷時兩年論證最終被日本總部采納。此外，王還在臺灣為MUJI新季服裝新品舉辦真人走秀，最終大獲成功―這一舉動即使在MUJI的日本市場也從未有過。上海正見品牌顧問CEO崔洪波認為在中國內地，MUJI的當務之急是優化產品結構。盡管獨特的品牌個性令MUJI獨樹一幟，但其產品結構仍過於日系，而難以擴大消費群。例如MUJI在中國引進洗漱包、替換瓶，乃至專門用於制作日本食物“雞蛋燒”鍋等產品，卻並不成功。“沒有多少中國人出差會單獨買洗漱包，MUJI有很多事無巨細的產品結構，但很多產品太超前，需要中國人用一段時間消化接受。”金井政明亦意識到這一點。今年10月， MUJI AWARD設計大賽將由日本移師中國舉辦。金井希望它能向中國的設計師和普通民眾募集實用設計，並將其商品化。良品生活研究所亦計劃成立中國分部，通過官網收集顧客意見，開發符合中國本地生活習慣的精良設計。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：佚名 | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天

巴菲特的大猩猩：打敗投資者的不是理性而是好運

來源: http://wallstreetcn.com/node/79269

今天要向大家介紹一位世界上最幸運的投資者，他的名字叫Richard。說他是最幸運的原因是因為在過去30年中，他的年複合收益率高達24.55%，而同期的標普指數則只有9.4%。 如果你對這個數字沒有感覺，那就讓我們來看一下具體的數字吧。Richard投資在30年前投資的1美元現在有712美元，而將這1美元投資標普指數，那麽30年後則只有15.3美元。Richard的投資表現甚至比股神巴菲特還要好很多。 但你為什麽沒有聽說過這個人呢？其實他只是自由投資人、專欄作家Morgan Housel編制的一個Excel模型的隨機結果之一，他編制了一個Excel模型來模型65000個假定的投資者，投資結果完全是用歷史數據代入隨機過程而產生的。也就是說，Richard就是閉著眼睛扔飛鏢但幾乎每次都正中紅心的那個人，但這一切全部是運氣。 Richard的出現是概率的基本法則之一，如果你做足夠的隨機試驗，你一定會得到一些瘋狂的結果，就像Richard，在現實中就如同一個人連續7次中了樂透大獎一樣。 這個世界上有成百上千萬的投資者，他們每天都在買入和賣出股票，在這些投資者當中有一些人可能在一段時間里很成功，但他們的成功其實完全只是隨機事件，他們就是現實版的Richard。 所以說，一些看起來很成功的投資者其實完全靠的是運氣，我們不知道Richard在現實世界里叫什麽名字，也許就叫George Soros或 Peter Lynch 或 John Paulson或 David Tepper。 面對這種情況我們該怎麽辦？我們如何區分那位投資者依靠的是穩定可靠的個人才能，還是脾氣怪異的上帝給的那一點點運氣，我們又該向誰來學習？ 識別才能和運氣的需要從過程與結果的區別中去理解。結果無非兩種，而過程則能告訴我們這個結果是從哪里來的，是長期積累的才能獲得了最後的成功，還是一次又一次的運氣。條件與規律的相互作用就是事物的發展過程，規律的基本屬性之一就是它的穩定性，在主要條件具備時，結果會重複出現。 巴菲特的老師本·格雷厄姆寫過一本書書，書名叫《證券分析》,在這部著作發表50周年的紀念日，哥倫比亞商學院召開了一次研討會，巴菲特被應邀出席，並作了“格雷厄姆-多德都市的超級投資者們”的演講。 這次演講的主要議題是巴菲特需要向與會者說明自己不是擲骰子的幸運兒，用它自己的話說自己不是那只幸運的大猩猩。 他假設舉行一個全美2．25億人參加的擲硬幣比賽。猜中者的獎籌為1美元。每擲一次，輸者退出，贏者留下賭籌，進入下一輪。經過20輪擲幣比賽，剩下的215名贏者就掙得了100萬美元。 巴菲特繼續說道，現在，商學院的教授們在分析了這場全國性比賽之後，會指出那些擲幣的人沒有什麽特殊技巧。他們還會爭辯，這件事情很容易被2．25億只大猩猩模仿。 他承認，從統計學的角度，大猩猩靠運氣的確可能產生同樣的結果。但是設想一下，如果這215個獲勝的猩猩中有40個來自於同一家動物園，難道我們就不想問一問他們的管理員給那些大猩猩吃了些什麽嗎? 巴菲特說，任何高度集中發生在某一領域的事件，都有可能是某些不尋常的事情，並值得我們去調查。他得出關鍵性結論：萬一這群獨特的獲勝成員靠的不是他們吃了什麽，而是靠向某人學的手藝呢? 是什麽讓價值投資者們能夠在長期獲得豐厚的回報，唯一可信的答案就是正確的投資理念和邏輯，以及對投資規律的把握。許多投資者妄圖通過觀察蠟燭圖，或者拿著1920年的股票走勢圖來推測股票未來的走勢，也許他們連續幾次都押對了賭註，但這只是運氣，運氣最大的特征就是它是一個均值為零的隨機事件，也就是好運氣數量和壞運氣數量總體來看是相等的，而一次壞運氣就足以讓你輸光之前所有好運氣積累的財富。 這也就是我們重視投資者的理性和邏輯過程的緣故，唯有理性和邏輯才能帶給投資者長期的財富積累，也許短期來看你的收益還不如電腦程序Richard，但在長期，Richard虧得一無所有的時候，你的財富卻越來越多，因為他靠的是善變的運氣，而你依賴的是穩定的邏輯。