在很多零售企業正在經歷互聯網顛覆的時候，站在零售業的最前沿便利店品牌羅森卻依靠差異化策略不斷實現銷售增長。羅森認為只有被淘汰的企業，沒有被淘汰的行業，在經營策略上始終堅持對消費行為和習慣一線數據的精準分析，令線下零售業出現了一種以人為本的精細化升級。
客數增加意味著信賴品牌
羅森的中長期戰略目標非常明確，就是在2025年前在全中國開10000家店。在日本，羅森擁有12000家門店，而日本的便利店總數超過55000家，按人口比例估算，中國應該有50萬家以上便利店，因此，羅森的萬店計劃在理論上是存在可行性的。
從在日本的第一家便利門店算起，羅森已經有40年的歷史。在中國，羅森的定位是小商圈制造型零售業，擁有自己的核心技術，建設自己的專屬供應鏈。羅森也是世界上僅有的3個屬於制造型零售業的便利店品牌之一。
從去年到現在，羅森實現了門店數量增長30%，銷售量增長30%，客流量增加15%。而在這三個顯著增長中，上海華聯羅森有限公司董事、總經理張晟最看重的是客流量的增長，因為這意味著消費者的信賴，只有消費者認可了一個品牌，才會經常去光顧。
“門店數的增長，只要花錢就做得到，銷售額的增長可以通過增加門店數、客數、客單價來實現，羅森現在一個比較良性的狀態就是一直在以客數盈利，客數的增長意味著大家對這個品牌的認知和信賴在提升。”客數的增加也令張晟對中國逐漸成熟的便利店市場和認可度充滿信心，他向第一財經記者表示，尤其在華東地區，羅森的計劃是在開店規劃中貢獻度30%~40%。
消費行為分析
為充滿雄心的擴張計劃提供支撐，需要有強大持續力的經營策略，對於羅森這樣的零售業態來說，了解消費者的需求並作出詳細的分析變得非常重要。
每年，羅森都會針對15歲以上的消費群體的行為習慣做市場調研，也就是說，80後、90後和00後都是羅森關註、分析的消費群體。通過調查發現，80後和90後這些年輕群體對一個產品的價格的敏感程度正在下降，換句話說，產品便宜現在不一定能夠成為促進年輕群體購買的理由，這部分群體更註重使用價值，所以，羅森產品開發的關鍵方針之一便是向消費者提供物超所值的商品，為消費者帶來更高的使用價值。
在網絡上，年輕的網友對便利店的總體感受是方便、幹凈、快捷。24小時營業的便利店對一些經常熬夜的年輕人來說甚至成為必需品。而在價格方面，卻鮮有人對便利店提及“貴”或者“便宜”的印象。“消費者年齡越小，對價格的敏感性越差，但同時對商品精細化的要求越高。”張晟總結。
“比如最近我們店里有一款超大的傘幾乎賣斷貨，其實這把傘最早的理念是打高爾夫時候用的，後來把它作為一把雙人傘售賣，可能中老年人比較偏愛折傘，但今天可能更多人喜歡兩人一起撐傘的感覺。所以說，消費者的需求是在不斷變化的。”張晟稱。
直面消費者的零售業態，令羅森對消費者的行為十分敏感，它也發現，隨著外部環境的變化，不同地段的門店經營業績也正在發生變化。
“我們發現，隨著外賣的增加，曾經辦公樓的剛需受到一定沖擊，但是在社區里，人們日常對便利店的利用程度卻在增長。”張晟告訴記者，以往便利店三大使用場景分別是：辦公樓、交通設施和馬路，而現社區居首，超過馬路和辦公樓，這意味著，便利店已經融入到社區的消費習慣當中。
從過去以提供盒飯為主的便利店，向為生活提供方便的綜合便利店方向演變，這是羅森經營策略轉變的一個重點方向，相應地，羅森未來的開店方針也是逐漸以社區為主，圍繞生活進行產品開發。
對於不同地段的店面，羅森總部會提供大量數據作為參考，比如其中一項很重要的參考因素是天氣，羅森有專門的運營部門分析和總結不同天氣對門店業績的影響，並把數據下發給門店作為經營參考。張晟稱這種“不能叫大數據，也能叫中數據”的做法，顯著地減少了報廢率，降低了經營成本。
擁抱互聯網挑戰
“世界上的文化有兩大類，一類是農耕文化，一種是遊牧文化，美國就是遊牧文化，所以他們更註重產品的功能，消費傾向更實在，采購量也相對比較大。所以，誕生在美國的7-11，在日本反而發展得比較好，基於農耕文化的東亞地區，便利店都在快速增長。”張晟認為，便利店所代表的生活方式，是快時尚、隨意性和碎片化。
而當前，眾多消費者習以為常的行業正在受到互聯網的顛覆和挑戰，比如零售業遇到了阿里巴巴、出租車行業遇到了“滴滴出行”、酒店行業遇到了AirBnB。很多經營實體門店的企業在遇到互聯網沖擊的時候抱怨客流量變少，經營成本增加，一些沒有在模式上跟進創新的企業，紛紛表示“堅持不住”。
針對互聯網時代的零售業邏輯，張晟認為便利店業態的線下實體店有自己獨特的優勢，不應該把互聯網的沖擊當成自身懈怠的替罪羊，同時也要擁抱一些新變化。
“互聯網使商品的覆蓋面無限擴大，但同時也使消費者購買時的猶豫程度增加不少。羅森的商品采購叫作商品策劃，在消費者之前已經做了一輪篩選。另外，互聯網解決的往往是常溫的東西，而生鮮(網上銷售)是比較難實現的，因此在網上零售的占比是非常低的，而在日本，包括羅森在內的便利店行業，都在打造‘你家的第二個冰箱’的戰略。”張晟把互聯網的沖擊理解為一種對差異化經營策略的倒逼。
找到經營思路轉變方向的同時，羅森也充分迎合互聯網時代發生的一些變化。
“從我們對門店的調查可以看到，前幾年，消費者對支付方式有特殊要求，比如要求有刷卡消費服務的，不到5%。而現在無線支付的比重已經達到30%~40%。”張晟告訴記者，經過三年的時間，消費者的支付習慣已經非常不同，這需要企業自己去轉變。
再比如，因為網上訂餐業務的增加，便利店行業普遍抱怨盒飯業務受到沖擊，但是羅森的米飯類商品，比如飯團和壽司，還是在直線增加。所以，張晟並不同意把米飯類產品銷量下滑歸咎於外賣、訂餐行業的增長，他認為只有被淘汰的企業，沒有被淘汰的行業。
“認為不景氣只是因為大家自己沒做好，沒努力，一碰到問題，一味地去找外部原因，都把盒飯銷量下降怪罪於App、網絡訂餐，但是一個飯團能送餐嗎?所以說羅森飯團的銷量越來越好。只要不斷把東西做好，這些問題是可以解決的。”張晟告訴記者。
根據中國連鎖經營協會最近對便利店行業進行的一項調查，2016年上半年，有70%以上的企業實現了銷售額同比增長，其中有超過一半的增長速度達到10%以上。對於下半年的預期，有將近70%的便利店企業持“好於上半年”的樂觀態度。從經營策略上看，有60%的人認為應該把企業發展的重點放在提升營運水平上，接近40%的受調查公司認為應該以加快開店速度、商品開發和采購以及結構調整為重點，認為互聯網和O2O是發展重點的只占19%。