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十個月內，他們讓達虹從落日的彩色濾光片產業，成功轉型為觸控面板廠；他們從只有友達一家客戶，做到世界級客戶下單。他們是達虹轉型成功最大推手——董事長林正一與總經理袁鈞賢。

撰文‧賴筱凡

五月十八日下午，撼動全球觸控面板版圖的一筆交易，由宸鴻財務長劉詩亮口中宣布：「宸鴻要以五十五．八二億元，從友達手中取得達虹一九．九％股權。」拿下 達虹主導權後，宸鴻的觸控面板市占率衝上三三％，一舉拉開跟其他競爭者的差距後，全球觸控面板龍頭的位置，宸鴻坐得更穩了！

艱辛轉型路 差點兩頭空達虹購併案來得又急又快，就連達虹董事長林正一都是在最後階段才知曉，因為一個月前，達虹內部還沉浸在第一季營收創歷史新高的喜悅之中，他們磨刀霍霍要在今年衝出達虹轉型後的好成績。

拿著觸控面板，林正一仔細地介紹著各項觸控產品，「這是傳統兩片玻璃的，那這個是One Glass（單片玻璃）的模組。」今日在觸控股王宸鴻購併光彩籠罩下的達虹，很難想像十個月前，還在為了是否要全面停掉彩色濾光片產線掙扎。

曾經，達虹(前身為劍度)是友達集團最倚重的彩色濾光片廠，在液晶面板中占達二○％成本，讓達虹走過最輝煌的年代。可是，不到五年的時間，ＬＥＤ背光技術 出現，取代傳統的ＣＣＦＬ（冷陰極管）背光模組；伴隨而來的是一夕成了棄兒，因為不用彩色濾光片，ＬＥＤ背光技術也能做到全彩化。

「所以，我們進達虹的那一天就知道，達虹要轉型。」讓達虹成功轉型的董事長林正一和總經理袁鈞賢，兩人原本是友達集團裡最佳的蓋廠拍檔，當年達虹彩色濾光 片廠在他們手上誕生，卻如今也在他們手中終結，兩年前他們進駐達虹，友達給他們的指令很明確，就是讓達虹轉型，而他們做到了！

打從○七年蘋果的第一支iPhone問世以來，似乎就定下了觸控面板大爆發的分水嶺。觸控功能排山倒海地出現在每一支手機、ＮＢ上。在生存線掙扎的彩色濾 光片廠就像聞到血腥味的食人魚，一擁而上都想吃這塊肥肉。所以，和鑫、達虹紛紛轉型，因為觸控面板前段製程與彩色濾光片相似度最高，「想做的人很多，卻沒 想到這根本就是把褲子改成衣服，可以改沒錯，只是改了才發現少了個袖子、少了個扣子。」林正一說。

林正一與袁鈞賢接手達虹後，他們很清楚，觸控面板最重要的就是觸控感測器（touch sensor）這塊敲門磚，但只做前段觸控感測器，不做後段貼合，又無法實際掌握客戶需求。於是，達虹從一開始，就決定要提供觸控面板模組完整解決方案。

但想是一回事，真正做又是另一回事，「我們想得很美好，起先轉一部分製程做觸控，再慢慢把彩色濾光片的比重降下來。」袁鈞賢口中的完美計畫，甚至包含蓋一 座台灣最大的六代觸控面板廠，只是實際演練後才發現，「根本不可能啊，光產線改了一部分彩色濾光片製程做touch sensor，結果，touch sensor沒弄出來，整條（彩色濾光片）線的效率也跟著被影響。」以前達虹做彩色濾光片是有顏色的，可是觸控感測器卻沒顏色，不只如此，反光程度、穿透 率都是關鍵，「就算我們在前段觸控感測器有經驗，後段貼合製程卻不是如此。」袁鈞賢搖了搖頭。過去達虹生產彩色濾光片的供應商只有二十六家，轉做觸控面板 後，林林總總供應商有一二○家，有一些還是新跨進觸控面板產業，甚至連無塵室都沒有，要他們一時建立標準的生產流程，根本是不可能的任務。

林正一與袁鈞賢為了如何善用達虹原有的彩色濾光片設備，想破了頭，前段觸控感測器的投資已經投了下去，但彩色濾光片又不能不做，只要一停產，達虹會瞬間沒 了收入，「這是很痛苦的決定啊！」林正一跟團隊討論了半天，以為能無縫接軌的完美計畫，根本就像天方夜譚，但一直猶豫不決也可能落得兩頭空，最後林正一心 一橫，去年八月達虹設下停損點，停了部分彩色濾光片的產線。

林正一、袁鈞賢烙下歷史印記這一停，達虹轉入觸控面板的壓力更大了，因為不成功、便成仁，幸好第四季達虹的四．五代觸控面板產線就開始量產，雖然比起其他同業，達虹慢了一大步，但至少已經導入正軌，就是好消息。

然而，從彩色濾光片轉型觸控面板廠，要改變的不只有生產製造層面，「業務、研發都要重新來過。」林正一不諱言，過去達虹營運起來，就像是友達的另一座工廠，業務不到五人，研發人員也只有二十餘人，更有員工私下透露，反正客戶就是友達一個，出了錯去「罰跪」就是了。

但達虹要做觸控面板廠，一切都會不同，客戶不再是友達一家獨大，業務、研發人員、產品經理都要擴充，加上觸控面板製程、產品都沒有標準化，整體營利模式遠 比以前複雜許多，「以前做彩色濾光片，單一客戶量產很容易，可是現在做觸控面板，每個客戶都是國際級大咖，尺寸又各自相異，對達虹是很大的挑戰。」袁鈞賢 說。

因此，達虹初步要把觸控面板產量先衝高，台中新廠完成，加上彩色濾光片轉換產能，達虹明年產能可望有兩條三．五代線和一條四．五代線，前段產能將大幅倍增，「以目前touch sensor成為戰略物資來看，誰能握有多一點產能，就有機會勝出。」林正一說。

於是，宸鴻會購併達虹，用意已經很明顯，在宸鴻前段觸控感測器的產能吃緊下，手上握有觸控感測器產能的達虹，自然成為嬌豔欲滴、賣相最佳的對象。

走過艱辛的轉型路，林正一與袁鈞賢成功達到友達給他們的任務，讓達虹從落日產業變身成當紅炸子雞，甚至還讓友達口袋賺進二十九．九一億元。而隨著宸鴻入主 達虹，未來達虹將朝更單純的觸控感測器廠邁進，而彩色濾光片在停止生產後，也將成為過去。林正一、袁鈞賢這對最佳拍檔也將歸建友達，他們在短短十個月內促 成達虹轉型，也將在公司歷史上烙下重要印記。

達虹

成立：1994年（原名劍度，2003年友達入股改名達虹）

董事長：林正一

總經理：袁鈞賢

資本額：90億元

主要業務：

彩色濾光片、觸控面板

近三年獲利成績：

2008年EPS為-1.48元2009年EPS為0.06元2010年EPS為-1.27元

你知道，創新時代我們最重視的團隊協同合作，早在五百年前，拉斐爾畫出《聖母、聖嬰與施洗約翰》的過程，就已經被實踐？你知道，當個人、企業都把「差異化」掛在嘴邊時，達文西早已做了最好的示範？

文藝復興，這段起始於十四世紀的文化運動，是人類人文主義、商業社會的開端。我們在歷史課本裡的文藝復興三傑，能在百家爭鳴的市場中脫穎而出，證明他們不只是藝術家，更是頂尖管理者。

文藝復興與企業管理，會有有什麼交集？在「文藝復興三傑」身上，現代經營者又能學到什麼？我們邀請雲朗觀光集團執行長張安平就經營者身分，與台灣大學會計系教授劉順仁對談。

張安平涉獵、研究歐洲文化超過四十年，二○一四年，雲朗甚至遠赴文藝復興起源地義大利拓點，全球據點數直逼業界龍頭晶華麗晶集團。

甫出版新書《把一招練成絕招︱︱向文藝復興大師學管理》的劉順仁，則從管理角度，來解讀大師們的成功心法。以下是對談概要：

《商業周刊》問（以下簡稱問）︰現代人對文藝復興的印象，多停留在美術館裡的畫作，和企業管理，尤其是服務業的關聯是什麼？

劉順仁（以下簡稱劉）：文藝復興的背景，是人從長達千年的宗教束縛下獲得解放，重拾對人性、感官體驗的重視。你想想，等了一千年，終於有人敢畫出第一幅裸體畫，那是多大的革命和反抗！

這種尊重個人的氣氛，我覺得在今日的服務業特別重要。過去，很多公司為快速擴張，採用大量SOP（標準作業流程），追求效率；但現在，你要體察（客戶）需求，不可能單靠SOP，企業如何尊重員工自主性，讓個人擁有在特殊時刻，做出精緻服務的能力，才是功力的展現。

張安平（以下簡稱張）︰文藝復興是人文主義、商業社會的開始，而人文最基本的條件，就是對人尊重。但飯店業，卻是對人的尊重最差的行業之一，整個歷史就是「壓」（指壓抑個人、個性）、管理就是壓。

所以在雲朗，我希望把這件事改掉，你必須把對方視為一個「個人」，人指的不只員工、還有客人，差別在於，我在服務你，但並不表示我比你差。

所以我相信雲朗是唯一、最早，強迫每個總經理進廚房（的公司）。台灣的飯店業很奇怪，餐飲和客房（利潤占比）幾乎是五十比五十，但歷史上還是客房優先，總經理幾乎都是很少廚房的，讓廚房變成像是次等，有點看不起的味道。

所以我們要求每個總經理都要進廚房、自己燒菜，每個月會有「總經理上菜」時間。這是不准師傅幫忙的喔！就是你自己挽起手來做，再難吃，也要端出來。

這是一種聲明，第一個告訴你（指總經理），餐飲對你很重要，第二個，讓所有的師傅們覺得，他們在做的，不是次等的事。在任何情況下，對人互相尊重是必要的，但這不是施捨。

問：文藝復興大師身上，有什麼現代企業、工作者可以學習之處？

劉：米開朗基羅的《大衛》，我認為是全佛羅倫斯最精彩的作品。

從製作過程，你就能感受到米開朗基羅至死方休的執行力：一五○四年，他睡在工寮、日夜工作兩年，終於把一塊有嚴重裂痕、廢棄近半世紀的大理石，刻成我們眼前的大衛；之後，還用馬車整整拉了四天，才把作品拉進城「交貨」。

那年，他還不到三十歲，就有這樣的毅力，更不用說，他到死前四天、八十多歲，都還持續工作。

這種使命必達的執行力，是每個企業都需要的人才。

而他的對手達文西，則是文藝復興三傑中最特別的。米開朗基羅的《大衛》、《創世紀》是大而有震撼力，達文西的畫作如《蒙娜麗莎》或我最喜歡的《天使報喜圖》，都是靜態畫，規格很小卻很有力量，因為他對真實的追求，讓他在細節上特別下工夫。

例如，其他人畫翅膀可能是靠想像，但《天使報喜圖》中天使的翅膀，他是拿真的鳥來研究，拆解肌肉、骨骼構造，想理解鳥是怎麼飛的；最後，不只畫裡翅膀的羽毛、線條細緻度讓人驚豔，他還因此發明了飛行翼。

就連畫裡衣物皺摺的光影變化，都是他拿布料沾石灰水弄硬後，反覆測試出來的；為了展現出一個十五、六歲少女的不慌不忙，手按著書時的彎度、力量感，也是基於他對人體肌肉施力原理的理解。這讓他的畫不只是美而已，還有科學實證精神。

張：沒錯，歷史上對達文西的詮釋都有些錯誤。他雖是很好的藝術家，但其實最想做的是科學家。

所以他的文件大部分是在做科學研究。他到米蘭去，也是希望貢獻自己所長，對國防軍事有所貢獻。城市的防禦機制，他草圖都畫出來了。

但可惜當時的他沒有如願，對方找他去是做個大銅馬，但後來因為打仗，銅都拿去做武器。

劉：雖然達文西不得志，但從現在的眼光看，也是一種策略，這讓他在歷史上能跳脫藝術家的規格，對後代的科技發展產生影響。這就是我們在管理上說的，你在市場上找到自己的定位，提供獨特價值（unique value），就是差異化。

張：我覺得，不管任何產業，你一定要找到一個和別人不同的解決方案，由此切入。

我是一個興趣很雜的人，做的事情也很雜，我想你們都知道（編按：張安平擁有水泥、金融、有線電視、資訊科技、飯店等產業經歷）。我一九九九年進有線電視的時候，電視頻道是沒有定頻的，就像HBO不一定在六十五台。沒有定頻有幾個問題在，下廣告的人無法計算效益，因為HBO在高雄可能是五十五台，你沒辦法知道是誰在看你廣告。

所以，我一進去什麼都沒做，就跟幾個同業談定頻，單純就是把餅做大。電視台的內容提供者因為廣告量穩定，也賺錢了，我向他們收的錢從七、八毛一戶，到離開的時候變成五塊五一戶。

五塊五、一百多萬戶，我什麼都沒有做、也沒有增加訂戶的年度費用，一個月就創造這麼多錢。

所以我一直講，進任何一個行業前，你要看制勝點在哪裡、哪些是帶路的關鍵因素、什麼是你的致命傷。看清楚了，才能進去；進去後，從對的角度切入，你的獨特價值就會出來。

問：文藝復興三傑中的第三人︱︱拉斐爾，又是個怎樣的管理者？

劉：身為米開朗基羅、達文西的後輩，拉斐爾卻是當時承攬最多案件的藝術家，為什麼？因為他除了在藝術上集大成、成就高，還擁有前兩者沒有的資源：他主持一個約五十人的工作室，是當代最大、最有生產力的藝術團隊。

這有什麼特別？當時，藝術界很重學徒制，跟在大師身邊的年輕人，通常只能聽命行事、做枝微末節的小事，有創造力的全由大師一手包辦，所以你看米開朗基羅為了《創世紀》掛在天花板四年，就是因為他過度個人主義、不願釋權，讓自己累個半死。

但是，拉斐爾不一樣，他懂得培養後進、也會用人，根據年輕學徒的學習狀況分配工作，例如誰畫手、誰畫衣服等，但成品又能維持拉斐爾一貫的美學風格，是成熟的管理者。

這也是為什麼拉斐爾只活了三十七年，藝術地位卻能和前輩並列，且死後仍有學生為他繼續完成畫作。在我看來，說拉斐爾是當時的賈伯斯（Steve Jobs），一點都不為過。

問：在當時，要做到這點的難度是？

張：自信心，對自己的能力有信心，就不怕人學、不怕威脅。我覺得拉斐爾最強的，在於他容得下別的藝術家，而且將其納入旗下、為他所用。

拉斐爾後來幾個學生都小有名氣，表示這個老師好、願意教。像米開朗基羅的忌妒心就很強，達文西更不必提，連落款的名字都是倒過來寫，怕人偷，怕什麼呢？

自信心夠，決定了一個人的格局。拉斐爾不只是藝術家、還是老師，這是他好過其他人的地方。

【延伸閱讀】反壓抑、反神權的文藝復興三傑

起源於義大利佛羅倫斯，為發生在十四至十七世紀的文化運動，廣泛發生在繪畫、自然科學、文學、建築、音樂等領域，如哥白尼、伽利略、莎士比亞都是此時期代表人物。

多數學者認為，文藝復興的出現，旨在對中世紀禁慾主義、宗教觀長期壓抑下的反動，強調個性解放，肯定人權、反對神權，因此創作內容多強調人體之美，歌頌世俗與現實。

文學代表作品如但丁的《神曲》、薄伽丘的《十日談》、馬基維利的《君主論》等。美術作品，以米開朗基羅、達文西、拉斐爾的成就最為突出，被稱為文藝復興三傑。

（整理●郭子苓）