| ||||||
你知道，創新時代我們最重視的團隊協同合作，早在五百年前，拉斐爾畫出《聖母、聖嬰與施洗約翰》的過程，就已經被實踐？你知道，當個人、企業都把「差異化」掛在嘴邊時，達文西早已做了最好的示範？ 文藝復興，這段起始於十四世紀的文化運動，是人類人文主義、商業社會的開端。我們在歷史課本裡的文藝復興三傑，能在百家爭鳴的市場中脫穎而出，證明他們不只是藝術家，更是頂尖管理者。 文藝復興與企業管理，會有有什麼交集？在「文藝復興三傑」身上，現代經營者又能學到什麼？我們邀請雲朗觀光集團執行長張安平就經營者身分，與台灣大學會計系教授劉順仁對談。 張安平涉獵、研究歐洲文化超過四十年，二○一四年，雲朗甚至遠赴文藝復興起源地義大利拓點，全球據點數直逼業界龍頭晶華麗晶集團。 甫出版新書《把一招練成絕招︱︱向文藝復興大師學管理》的劉順仁，則從管理角度，來解讀大師們的成功心法。以下是對談概要： 《商業周刊》問（以下簡稱問）︰現代人對文藝復興的印象，多停留在美術館裡的畫作，和企業管理，尤其是服務業的關聯是什麼？ 劉順仁（以下簡稱劉）：文藝復興的背景，是人從長達千年的宗教束縛下獲得解放，重拾對人性、感官體驗的重視。你想想，等了一千年，終於有人敢畫出第一幅裸體畫，那是多大的革命和反抗！ 這種尊重個人的氣氛，我覺得在今日的服務業特別重要。過去，很多公司為快速擴張，採用大量SOP（標準作業流程），追求效率；但現在，你要體察（客戶）需求，不可能單靠SOP，企業如何尊重員工自主性，讓個人擁有在特殊時刻，做出精緻服務的能力，才是功力的展現。 張安平（以下簡稱張）︰文藝復興是人文主義、商業社會的開始，而人文最基本的條件，就是對人尊重。但飯店業，卻是對人的尊重最差的行業之一，整個歷史就是「壓」（指壓抑個人、個性）、管理就是壓。 所以在雲朗，我希望把這件事改掉，你必須把對方視為一個「個人」，人指的不只員工、還有客人，差別在於，我在服務你，但並不表示我比你差。 所以我相信雲朗是唯一、最早，強迫每個總經理進廚房（的公司）。台灣的飯店業很奇怪，餐飲和客房（利潤占比）幾乎是五十比五十，但歷史上還是客房優先，總經理幾乎都是很少廚房的，讓廚房變成像是次等，有點看不起的味道。 所以我們要求每個總經理都要進廚房、自己燒菜，每個月會有「總經理上菜」時間。這是不准師傅幫忙的喔！就是你自己挽起手來做，再難吃，也要端出來。 這是一種聲明，第一個告訴你（指總經理），餐飲對你很重要，第二個，讓所有的師傅們覺得，他們在做的，不是次等的事。在任何情況下，對人互相尊重是必要的，但這不是施捨。 問：文藝復興大師身上，有什麼現代企業、工作者可以學習之處？ 劉：米開朗基羅的《大衛》，我認為是全佛羅倫斯最精彩的作品。 從製作過程，你就能感受到米開朗基羅至死方休的執行力：一五○四年，他睡在工寮、日夜工作兩年，終於把一塊有嚴重裂痕、廢棄近半世紀的大理石，刻成我們眼前的大衛；之後，還用馬車整整拉了四天，才把作品拉進城「交貨」。 那年，他還不到三十歲，就有這樣的毅力，更不用說，他到死前四天、八十多歲，都還持續工作。 這種使命必達的執行力，是每個企業都需要的人才。 而他的對手達文西，則是文藝復興三傑中最特別的。米開朗基羅的《大衛》、《創世紀》是大而有震撼力，達文西的畫作如《蒙娜麗莎》或我最喜歡的《天使報喜圖》，都是靜態畫，規格很小卻很有力量，因為他對真實的追求，讓他在細節上特別下工夫。 例如，其他人畫翅膀可能是靠想像，但《天使報喜圖》中天使的翅膀，他是拿真的鳥來研究，拆解肌肉、骨骼構造，想理解鳥是怎麼飛的；最後，不只畫裡翅膀的羽毛、線條細緻度讓人驚豔，他還因此發明了飛行翼。 就連畫裡衣物皺摺的光影變化，都是他拿布料沾石灰水弄硬後，反覆測試出來的；為了展現出一個十五、六歲少女的不慌不忙，手按著書時的彎度、力量感，也是基於他對人體肌肉施力原理的理解。這讓他的畫不只是美而已，還有科學實證精神。 張：沒錯，歷史上對達文西的詮釋都有些錯誤。他雖是很好的藝術家，但其實最想做的是科學家。 所以他的文件大部分是在做科學研究。他到米蘭去，也是希望貢獻自己所長，對國防軍事有所貢獻。城市的防禦機制，他草圖都畫出來了。 但可惜當時的他沒有如願，對方找他去是做個大銅馬，但後來因為打仗，銅都拿去做武器。 劉：雖然達文西不得志，但從現在的眼光看，也是一種策略，這讓他在歷史上能跳脫藝術家的規格，對後代的科技發展產生影響。這就是我們在管理上說的，你在市場上找到自己的定位，提供獨特價值（unique value），就是差異化。 張：我覺得，不管任何產業，你一定要找到一個和別人不同的解決方案，由此切入。 我是一個興趣很雜的人，做的事情也很雜，我想你們都知道（編按：張安平擁有水泥、金融、有線電視、資訊科技、飯店等產業經歷）。我一九九九年進有線電視的時候，電視頻道是沒有定頻的，就像HBO不一定在六十五台。沒有定頻有幾個問題在，下廣告的人無法計算效益，因為HBO在高雄可能是五十五台，你沒辦法知道是誰在看你廣告。 所以，我一進去什麼都沒做，就跟幾個同業談定頻，單純就是把餅做大。電視台的內容提供者因為廣告量穩定，也賺錢了，我向他們收的錢從七、八毛一戶，到離開的時候變成五塊五一戶。 五塊五、一百多萬戶，我什麼都沒有做、也沒有增加訂戶的年度費用，一個月就創造這麼多錢。 所以我一直講，進任何一個行業前，你要看制勝點在哪裡、哪些是帶路的關鍵因素、什麼是你的致命傷。看清楚了，才能進去；進去後，從對的角度切入，你的獨特價值就會出來。 問：文藝復興三傑中的第三人︱︱拉斐爾，又是個怎樣的管理者？ 劉：身為米開朗基羅、達文西的後輩，拉斐爾卻是當時承攬最多案件的藝術家，為什麼？因為他除了在藝術上集大成、成就高，還擁有前兩者沒有的資源：他主持一個約五十人的工作室，是當代最大、最有生產力的藝術團隊。 這有什麼特別？當時，藝術界很重學徒制，跟在大師身邊的年輕人，通常只能聽命行事、做枝微末節的小事，有創造力的全由大師一手包辦，所以你看米開朗基羅為了《創世紀》掛在天花板四年，就是因為他過度個人主義、不願釋權，讓自己累個半死。 但是，拉斐爾不一樣，他懂得培養後進、也會用人，根據年輕學徒的學習狀況分配工作，例如誰畫手、誰畫衣服等，但成品又能維持拉斐爾一貫的美學風格，是成熟的管理者。 這也是為什麼拉斐爾只活了三十七年，藝術地位卻能和前輩並列，且死後仍有學生為他繼續完成畫作。在我看來，說拉斐爾是當時的賈伯斯（Steve Jobs），一點都不為過。 問：在當時，要做到這點的難度是？ 張：自信心，對自己的能力有信心，就不怕人學、不怕威脅。我覺得拉斐爾最強的，在於他容得下別的藝術家，而且將其納入旗下、為他所用。 拉斐爾後來幾個學生都小有名氣，表示這個老師好、願意教。像米開朗基羅的忌妒心就很強，達文西更不必提，連落款的名字都是倒過來寫，怕人偷，怕什麼呢？ 自信心夠，決定了一個人的格局。拉斐爾不只是藝術家、還是老師，這是他好過其他人的地方。 【延伸閱讀】反壓抑、反神權的文藝復興三傑 起源於義大利佛羅倫斯，為發生在十四至十七世紀的文化運動，廣泛發生在繪畫、自然科學、文學、建築、音樂等領域，如哥白尼、伽利略、莎士比亞都是此時期代表人物。 多數學者認為，文藝復興的出現，旨在對中世紀禁慾主義、宗教觀長期壓抑下的反動，強調個性解放，肯定人權、反對神權，因此創作內容多強調人體之美，歌頌世俗與現實。 文學代表作品如但丁的《神曲》、薄伽丘的《十日談》、馬基維利的《君主論》等。美術作品，以米開朗基羅、達文西、拉斐爾的成就最為突出，被稱為文藝復興三傑。 （整理●郭子苓） | ||||||