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保尔森基金遭遇迟来的复仇

http://news.imeigu.com/a/1318541763726.html

美国大型对冲基金保尔森基金公司(Paulson Co。)或将遭遇一轮巨额赎回潮。

该公司旗舰对冲基金Advantage Plus今年前9个月净值下跌近46.73%。

市场传闻超过10%的保尔森基金投资者将在10月底前向保尔森旗下最大两档基金Paulson Advantage、Paulson Advantage Plus发出赎回通知书，赎回规模高达数十亿美元。

外媒测算，如果每个保尔森基金投资者均要求赎回，赎回规模最多达60亿美元，约占保尔森管理资产的20%。

记者从接近保尔森基金公司人士了解到，目前该基金持有至少20亿美元现金，应对10月底潜在的基金赎回潮。

“赎回潮的背后，是一批依靠2008年沽空次级房产抵押债券而声名鹊起的美国对冲基金，正面临盈利步伐难以跟上规模疾速扩大的投资窘境。”上述人士 表示，“在对冲基金领域，他们就像暴发户。近期出现的欧洲债务危机升级与黄金大跌等黑天鹅事件，令其屡屡出现投资失误，将他们打回原形。”

遭遇“赎回潮”

3个月前，保尔森基金公司创始人约翰·保尔森(John Paulson)可未曾想到如今他正面临如此汹涌的份额赎回要求。

7月底，保尔森基金公司接到的两个旗舰基金Paulson Advantage及Paulson Advantage Plus赎回总额仅为4.3亿美元，相当于两只基金总规模155亿美元的2.8%，甚至低于过去两年任何一个季度的赎回额。

“但当时多数投资者已对保尔森基金的投资失误感到不满。”一位投资该基金的FOF机构负责人表示，“在7月投资者电话会议上，多数投资者将矛头直指保尔森基金在中国概念股嘉汉林业(Sino-Forest Corp)股票的投资失败。”

今年4月底，保尔森基金一度持有3470万股嘉汉林业股票，但5月份嘉汉林业被爆出财务虚假问题导致股价大跌近80%，令保尔森基金两个月后清空该股票时，投资损失高达7.05亿加元(约合7.2亿美元)，拖累基金在6月上半月净值缩水约13%。

“保尔森在基金投资者电话会议上也承认，当时他已意识到有卖空机构瞄准嘉汉林业，但他没有及早减持足够多的股票。”上述FOF机构负责人回忆说，这 让部分投资者感到相当不满，但考虑到保尔森已意识到自己对美国经济复苏与美国银行股利润增幅前景过于乐观，表态陆续削减花旗银行与美国银行的持仓比重，他 们仍然认为基金净值将会触底反弹。

“当时没有出现赎回潮，因为投资者被黄金持续上涨给迷惑了。”他透露。

数据显示，7月COMEX黄金屡创历史新高，令Paulson Advantage的黄金份额资产当月上涨约5.1%，年内累计净值损失不到2.1%，远远好于该基金的杠杆版，另一只旗舰基金Paulson Advantage Plus同期累计约22%净值损失。

“当时很多基金投资者以为重仓黄金的丰厚回报是净值超跌反弹的最大推动力。”他指出。

事与愿违。9月COMEX黄金期货价格一度大跌近11%。最新数据显示，重仓黄金ETF与黄金股票的Paulson Advantage Plus9月份净值大跌19.35%，大幅跑输黄金，令今年前9个月基金净值累计跌幅高达46.73%。

“在美国，通常对冲基金净值跌幅超过50%，将自动触发基金清盘的条款。”一家美国对冲基金经理透露，而保尔森基金主要投资者来自私人银行或银行财富管理部门推荐，属于跟踪市场回报率高低决定是否赎回资金的短期投资客，他们在10月底选择赎回的几率相当高。

记者了解，当前超过10%投资者或将在10月底前向保尔森发出赎回通知书，其中不乏以长期投资为主的美国养老基金与大学基金。毕竟保尔森两只旗舰基金今年累计净值跌幅远远超过行业平均4.74%跌幅，必然拖累养老基金与大学基金投资组合的整体收益回报。

“本周召开的基金投资者电话会议，是保尔森最后的机会。”上述FOF负责人强调说，“但要迈过投资者对黄金、金融股的投资失误质询，并不容易。”

“保尔森也有自己的王牌。”上述基金经理表示，去年前8个月Paulson Advantage净值跌幅一度达到11%，但随着第四季度美联储实施QE2量化宽松货币政策及美股快速上涨，年底保尔森基金公司反而净赚约50亿美元。

只是，以往的业绩，并不能代表未来。

尽管保尔森基金公司卖盘被质疑是近期金融股超跌的“元凶”，但Paulson Advantage基金第三季度仍然大量抛售美国银行、花旗银行等金融股，已筹集至少20亿美元现金应对赎回潮。

“打回原形”

随着保尔森基金面临大额赎回压力，以其为代表的一批2008年沽空次级房产抵押债券而声名鹊起的对冲基金风光不再。

受累于投资失误及资产赎回，保尔森基金公司资产管理规模已从高峰时期的约380亿美元下跌至不足300亿美元。

同样在2008年靠沽空次级房贷产品净赚数十亿美元的美国对冲基金公司Harbinger Capital Management，其资产管理规模也从巅峰时期的260亿美元骤跌45亿美元。

“他们更像是对冲基金领域的暴发户。”上述基金经理表示，他们凭着次贷危机期间的骄人业绩，通过私人银行或银行理财部门吸引大量高端投资者投资，迅 速壮大规模并“财源滚滚”，除了每年2.5%-3%基金管理费，他们还能提取30%-40%的超额业绩分红，远高于对冲基金行业平均2%管理费+20%超 额业绩分红的收费水准。

但随着欧美经济复苏乏力，上述对冲基金投资业绩似乎难以“匹配”资产规模扩张步伐。

“由于资产规模过大，一旦大手笔投资某个金融产品时，想要在金融动荡时快速套现，又要顾及自身净值损失及换仓成本等，反而容易作茧自缚。”上述对冲 基金经理分析说，今年二季度索罗斯基金大手笔抛售黄金时，保尔森基金却选择留守，毕竟二季度保尔森基金公司旗下基金持有全球最大黄金ETF——SPDR黄 金信托基金的总额度约46亿美元，如果全部清空黄金头寸足以令黄金价格大幅波动，反而损及自身基金净值表现及投资回报率。

“保尔森基金除了要应对10月底的潜在赎回潮，今年业绩大幅下滑已令经纪商给到的杠杆融资倍数从原先的7-8倍降为4-5倍，同样迫使他不得不抛售大量高杠杆投资的金融股与黄金股，拖累净值进一步下滑。”前述美国对冲基金经理透露。

对冲基金Harbinger CapitalManagement管理者菲利普·法尔科恩(Philip Falcone)同样面临盛极而衰的经营窘境，去年底已传出高盛集团和黑石集团准备从该基金撤资。

“年底前，保尔森基金与Harbinger Capital Management已不大可能从原先的吸金大户，银行财富管理部门，得到新客户资金。”前述对冲基金经理指出，“在对冲基金领域，即使是长期投资者，业 绩回报是留住他们长期持有基金份额的最大因素。一旦基金大幅亏损，即使以往有骄人业绩，亦将遭遇大额赎回与无情淘汰。”

相比欧美银行机构“大而不倒”，对冲基金“大而即倒”正悄然成为现实。

“随着欧洲债务危机升级与金融市场低迷，对冲基金的资产规模越大，反而变成提升投资收益的最大掣肘。”他表示。

普京的複仇 俄羅斯開始減少對歐洲供氣！

俄羅斯國有天然氣公司開始削減對歐洲天然氣的供應。在歐盟對俄羅斯能源部門“下狠手”之前，普京要先對歐洲“斷氣”。

幾乎在烏克蘭東部停火協議正式生效的同時，歐盟準備禁止俄羅斯國營油氣企業從歐盟資本市場籌資，從而徹底切斷俄羅斯能源工業部門的財源。

彭博新聞社今天報道稱，俄羅斯正限制對歐盟的天然氣供應，以約束其對烏克蘭的反向供應。

烏克蘭天然氣供應商Ukrtransgaz說，俄羅斯已經開始限制對波蘭的天然氣供應，以阻止天然氣反向流入烏克蘭。

今天早些時候，烏克蘭天然氣公司PGNiG確認過去兩天俄羅斯供氣減少了20-24%。俄羅斯將對波蘭經由烏克蘭傳輸的天然氣供應限制在7百萬立方米/天。

如果普京真的選擇通過斷氣報複歐盟的新制裁，那麽歐洲今年冬季很可能爆發一場新“冷”戰，盡管目前目前還只是停留在外交層面。

負責向歐洲出口天然氣Gazprom公司官員告訴彭博新聞社：

“從上周開始對波羅的天然氣設定限制，是因為要為俄羅斯供暖季做準備。”

“在俄羅斯境內的管道需要維護。”

Gazprom還表示從下個月為了過冬，需要為自己的地下儲備註入73億立方米天然氣。

現實情況是波蘭高達80%的天然氣供應依賴俄羅斯，捷克和斯洛伐克這些中歐國家幾乎完全依賴俄國天然氣。

究竟是被俄羅斯“斷氣”的歐洲國家天然氣撐得久，還是被斷絕資金的俄羅斯能源企活得長，將決定2014年冬季歐洲“冷”戰的勝負。

過去四天的複盤：該來的總歸會來，該走的總歸會走

投資中的複活節島模式 一只花蛤

賈雷德·戴蒙德是加利福尼亞大學洛杉磯分校醫學院生理學教授，當代少數幾位探究人類社會與文明的思想家之一。戴蒙德的著述甚豐，他所著的《槍炮、病菌與鋼鐵》、《第三種黑猩猩》和《崩潰：社會如何選擇成敗興亡》，被合稱為“人類大歷史三部曲”。其中前兩本為查理·芒格先生所推薦。

《崩潰》的主旨是闡述生態環境與氣候變更如何交叉產生影響、環境與人口問題如何演變成戰爭、一個複雜的依賴進出口的非自給自足的社會的優勢與危險，以及社會為何在人口與權勢達到頂峰時迅速走向衰落。在我看來，可以歸納為一句話，那就是人類的生存之道。其制高點體現在文化上。

在《崩潰》一書中，作者列舉了許多案例以證明自己的論點。但是我註意到其中的複活節島毀滅案例最讓我驚悚不已，我把這個案例稱之為“複活節島毀滅模式”。

複活節島距離智利西海岸線3000公里。其陸地面積僅有117平方公里。這個島上以數百座背朝大海的巨大石刻人像聞名於世。有人認為這些石像非人力所為，遂歸之為天外來客。複活節島上的謎題令人困惑不已。而實際上，大約在公元10世紀，來自波利尼西亞的移民搭乘著木筏，滿載著甘蔗、香蕉、蕃薯和雞，還有用以食用的老鼠，於此定居。在五六百年的時間里，島上人口增長到1萬人。他們有了各自的氏族和階級，像切蛋糕一樣把這個島劃分為12塊。

在人類定居島上的早期，複活節島一直是被高大樹木和繁茂灌木覆蓋著的溫帶森林。但是人類的到來讓森林遭受了滅頂之災。幾百年間，複活節島上的酋長們爭相比較，比誰的石像更巨大更壯觀。有人豎起五個平排巨像，隨即有人豎了十個；有人雕出一座最高的人像，隨後對手就在自家人像頭上加個12噸的大石冠。然而，單以人力完成這麽浩大的工程並不簡單，既要砍伐無數巨木當搬運工具，還得拼命伐林造田養活勞動力。

最終複活節島上成片的森林就此消失，22種原生樹木從此滅絕。缺乏燃料、野生食物資源的消失、土壤流失是最直接的後果，隨之而來的是饑荒和氏族之間為爭奪灌木叢的戰爭。沒有了巨木制造的舟船，戰爭後的幸存者也無法遠航漁獵，他們開始轉向從未使用過的食物來源：人類本身。在複活節島後期廢棄物堆遺址中，人類骨骸隨處可見，有些骨頭被敲碎以便吸取骨髓。

這完全就是一幅世界末日的圖景。其覆亡比起任何一個史前社會更讓人觸目驚心。複活節島的生存環境本來就相當脆弱，但人們過度利用資源後，自我毀滅就是正當其時了。當他們陷入困境時，“無處可去，無人救援”，“插翅難逃”。在戴蒙德看來，複活節島的故事更像是一個隱喻。今天的地球何嘗不是宇宙中的孤島？末日來臨之際，誰又能獨善其身？

由此我想起了投資，在投資領域，毀滅財富的方式有多種，但最終可能都歸之於心理層面，比如貪婪恐懼、盲目樂觀、過度自信、頻繁交易、旅鼠效應等等。2015年投資者大規模財富毀滅主要體現在杠桿融資上。這其實也是過度自信、盲目樂觀的心理所驅使。如果說其他的方式可能只是讓投資者的財富逐步被蠶食，而杠桿融資絕對是毀滅財富的加速器。諸如此類的案例層出不窮，在此無庸贅述。

我只想為何會導致群體性杠桿融資失控的問題，對此我認為有四點：

1、投資者可能在杠桿融資發生危機之前無法預測到它，從而鑄成大錯。相關的原因有很多，其中一個就是缺乏處理這種問題的經驗，因此嗅覺不夠靈敏。為什麽無法預見危機的另一個原因是錯誤類比。當我們遇到市場大規模融資這個不熟悉的情況時，通常會拿過去熟悉的情況與之對比，而實際上這種類比是錯誤的，因為過去15年並不存在大規模杠桿融資的情況。若新舊情況的確類似的話，倒不失為好方法；但如果只是表面相似，則非常危險。

2、當杠桿融資問題暴露後，投資者仍然無法覺察問題的實質，也就是沒有覺察已經發生的問題。有些人過去可能曾經融資過，但在後來市場情緒高昂時卻忘記了，這是類似戴蒙德所說的“景觀失憶”。也就是說，由於景觀年複一年一點一滴地變化，50年後人們已經不記得當初的樣子。用“好了傷疤忘了疼”這句諺語可以說明這個問題。

3、當他們看到杠桿融資可能會發生問題後，可是並沒有真正設法去解決它，而是無動於衷，存有僥幸心理。這種情形最常見、也最令人驚訝。這是一種典型的非理性行為。

4、最後，投資者即使已經預見危機、察覺問題，並努力去解決，結果還是失敗。因為那時困難程度已經超過自己現有的解決能力，也就是完全身不由己；當然也有解決辦法，但代價過高，意味著投資者必須虧損出售；投資者所做的努力為時已晚，成效甚微，最終自然就是
“無處可去，無人救援”，“插翅難逃”。

實際上，當投資者進行杠桿融資行為，引入負債後，情況會變得非常複雜。負債本身需要支付利息，這會直接影響投資操作及投資結果，進而影響到投資心態，心態又必然會反作用於投資操作。市場並不總是理性的，或者說常常是非理性的。正如約翰·梅納德·
凱恩斯所說的，市場維持非理性的時間可以長到讓你破產。查理·芒格先生指出，獲得投資成功的關鍵是，碰到好機會就下註，其他時間則按兵不動。他和巴菲特就是這樣做的，然而投資界的其他人卻很少這樣做，“大多數人頭腦里有許多瘋狂的想法”。

確實，頭腦里如果有許多瘋狂的想法，那麽毀滅起來也不會很難。上帝欲讓其滅亡，必先讓其瘋狂。當然，投資毀滅的方式遠遠不止這一種，但本文只談這一種。戴蒙德自稱為“謹慎的樂觀主義者”，因為他認為人們至少可以從歷史中吸取教訓。但是喬治·萊博納認為：“我們從歷史中吸取的教訓是，我們從歷史中學不到任何教訓”。在投資領域，對於這兩個觀點，我寧可相信後者，也不會相信前者。

【讀者來信】別成為明星的複制品

回應“‘勇士’賈玲的喜劇理想”

2016年7月28日《南方周末》文化

文中寫到賈玲因表演喜劇，不能減肥，不敢背粉色小包包來展現少女心。可見明星其實也是普通人，然而普通人卻愛追星，有時會追得忘了自己。我就看過為與某個明星相似，粉絲甘願化妝甚至整容的報道，至於粉絲穿明星同款、模仿明星字體，那就更多了。

我想不通，明星是包裝出來的，為什麽這麽多人模仿一個包裝品？（你真要模仿，為何不去模仿明星林誌玲的高情商？真要包裝，為何不推出一個幽默的自我？）

詩人辛波斯卡寫道：“靈魂啊，別譴責我偶爾才保有你。我為自己不能無所不在向萬物致歉，我為自己無法成為每個男人和女人向所有的人致歉。”在我看來，每個人都與別人不同，不必掩飾真實的自己，不必刻意去扮演誰而失去了自己的本性。

柳傳誌：我的複盤方法論

投資人說 2016-11-30 14:04

本文由投資人說（ID：touzirenshuo）授權i黑馬轉發，素材來源：怪獸學院、君聯資本。

前幾天，恰好讀到了一篇柳傳誌先生講述「複盤」的文章，看完之後極大加深了自己對它的理解。文中，柳傳誌先生就何為複盤？為何要複盤？如何複盤，給出了許多自己的實操心得及成體系的方法論。

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何為複盤

在這些年管理工作和自我成長中，「複盤」是最令我受益的工具之一。在奔忙行走的日日夜夜，從不回頭觀望自己和同行人的職場人，有可能連前方道路是否正確這最基本的方向感都會喪失。

孟子說“仁者如射”，意思就是射箭的人擺好姿勢把箭射出去，如果射不到，不要埋怨客觀原因，而是要從中間總結經驗。所以，複盤要形成習慣。《荀子·勸學》中也講：君子博學而日參省乎己，則知明而行無過矣。說的就是要學會複盤。

「複盤」這個詞最早來源於棋類術語，也稱「複局」，指對局完畢後，複演該盤棋的記錄，以檢查對局中對弈者的優劣與得失關鍵。每天「打譜」，按照棋譜排演，有效地加深對這盤對弈的印象，也可以找出雙方攻守的漏洞。

複盤被認為是圍棋選手增長棋力的最重要方法，尤其是自己和高水平者對弈時，可以通過他人的視角看到自己思考不足的地方，從而將別人的經驗化為己用。圍棋棋手的訓練方法很簡單：不斷下棋，簡單複盤，日複一日，年複一年。方法最單調但也最有效。

通俗來說，複盤就是把當時「走」的過程重複多遍，並且主動思考為什麽這麽「走」，下一步應該如何設計，接下來的幾步該怎麽走。從棋陣來看，複盤是攻守結合的切磋，從心理戰來看，能更好地對比雙方的心理思維，最終總結出所謂的「套路」。當「套路」熟撚於心，就自然能達到高手的境界了。

下棋可以「複盤」，商業模式和個人管理亦如此。差別在於心態和眼界的不同。複盤作為一種常用的工具，幾乎可以運用到任何人和事相關聯的介質中。

它區別於總結，需要去個人化，完全回歸到實物原生狀態，解剖所有與其相關聯的環節，一件一件去回憶、分析，最終需要得到一個更好的可能性。總結起來，複盤的關鍵在於及時、迅速、有效與反複。

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為何要複盤

當然不用這個方法論的商業精英也大有人在，並不是說不複盤就不能成功。我只想強調一個觀點，複盤沒有任何損失，而且可以隨時反饋當下的情況，不讓下次的「更好」和自己擦肩而過。複盤對於參與的所有個人而言，有時候也是一次殘酷的自我解剖的過程。

複盤的好處，簡單歸納如下：

1）、不在同一坑里跌倒，避免重複犯錯；

雖然每次實踐都不可能做到百分百完美，但在複盤的時候，我們知道哪些地方做得不盡如人意，原因是客觀還是主觀。如果能找到一些之前沒有註意的坑，對自己而言也是一個大收獲。

同樣的錯誤不再犯，是複盤追求的第一層次的目標。戰術上的查漏補缺具有歷史性和環境因素幹擾，不易簡單複制。但是有了戰略層面的升維，戰術上的重複犯錯將可以降低甚至杜絕。

2）、知道團隊強弱項，合理分工；

複盤，到底在複什麽？其實就是人和事，兩者缺一不可。

每個人都有自己的強弱項，如果分工合理，長板效應會更突顯。反之，短板效應的危害也是有目共睹的。複盤追求的第二層次的目標，在於了解團隊中的每個人，實現合理分工，最終的目標，不是彼此牽制，而是彼此融合和互促。

3）、知己知彼，磨練內心；

複盤一件事情的來龍去脈，跟下一盤棋一樣，都是彼此在鬥智鬥勇。過程中對自己心理上的成長和錘煉，是複盤第三層次的目標，也是個人和團隊在這其中獲得的最大收獲。

4）、知道如何能更好，勝在細節；

在全盤當中，存在著各個細微的環節，這些環節環環相扣，最終導致了結果。所以複盤的過程，也是將細節重新暴曬的過程。知道了哪些地方有可能更好，才能在下一次實踐中叠代和升級。

3

如何複盤

複盤的四步驟：

第一個步驟、回顧目標：當初的目的或期望是什麽；

第二個步驟、評估結果：和原定目標相比有哪些亮點和不足；

第三個步驟、分析原因：事情成功和失敗的根本原因，包括主觀和客觀兩方面；

第四個步驟、總結經驗：需要實施哪些新舉措，需要繼續哪些措施，需要叫停哪些項目。

上面的四個步驟，還可以拆分成八個具體的流程：

1）、回顧目標：就是回顧複盤事件的目標。將手段當成目標是我們常見的錯誤。回顧目標時，需要將目標清晰明確地在某一個地方寫出來，以防止參與複盤的人員中途偏離目標。

2）、結果對比：結果與目標的對比，有四種可能產生的情況：

結果和目標一致，完成所設目標；

結果超越目標，完成情況比預期還更好；

結果不如目標，完成情況比預期要差；

在做事的過程中新添加了預期沒有的項目。

結果對比的目的不是為了發現差距，而是為了發現問題。

3）、敘述過程： 過程敘述的目的是讓所有複盤參與人員都知道事件的過程，這樣大家才有共同討論的基礎，不要浪費時間在信息層面。

4）、自我剖析 ：自我剖析的時候，要客觀，要能夠對自己不留情面。自我剖析是去分辨事情的可控因素，搞清楚到底是因為自己掌控的部門出了問題，還是別的部分出了問題。

5）、眾人設問：通過眾人的視角來設問，這樣可以突破個人見識的局限。設問要探索多種可能性以及其邊界。

6）、總結規律 ：時間是檢驗規律正確與否的唯一標準。複盤得出的結論是否可靠，一般來說可以通過3個原則來評判：

結論落腳點是否發生在偶然事件上？當複盤的結論落腳在偶然因素上一定是錯誤的。複盤沒有進入到邏輯層面，沒經過邏輯驗證，結果一定不可信。

複盤結論是指向人還是指向事？結論如果是指向人則說明複盤沒有到位。複盤是要總結客觀規律，人是變量。指向事，則複盤到規律的可能性更高。複盤的結論是從事物的本質去理解分析，這是驗證複盤結論是否可靠的標準之一。

是否是經過交叉驗證得出的結論？「孤證不能定案」是法律上的術語，用來比喻複盤得出的結論通過其他事情交叉驗證，也可以為結論的有效性提供一定的保障。

7）、案例佐證 ：自我剖析，就是自己對做過的事情進行反省和思考。自我剖析是一個自我成長的機會。

8）、複盤歸檔：經過上述七步複盤得出的結論，就具有較高的可信度了。這些就是得到了認可和值得傳播的觀念和規律。有必要進行複盤和歸檔， 將這些認識知識化，方便傳播和查閱。好的經驗心得可以讓人少走彎路，工作更順暢。 

當然這是最完善的步驟，在具體複盤時，並不需一定按照這個步驟，可自行調整。

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申萬宏源李慧勇：看好投資行業一季度的複蘇行情

近兩周來A股恰逢一輪難得的小陽春，特別是周期的崛起與投資行業的複蘇令市場矚目。第一財經最佳分析師評選2016年宏觀經濟第二名、申萬宏源證券首席宏觀分析師李慧勇作為最早推薦投資行業的賣方，早在2015年底2016初就推薦投資行業，當時的邏輯主要是供給側改革。

“短期投資行業關註度這麽高的邏輯，我覺得主要是兩個方面：一是預期修複，地方兩會召開，盡管增長目標有所下調，但總體上下調幅度不大。不少地方尤其是新疆推出可觀的投資和基建投資計劃，地方建設熱情高漲，證偽了前期流傳的國家把增長放在次要位置甚至不要增長的觀點。二是高頻指標強勁。從高頻指標例如工程機械、重卡、三四線房地產銷售等情況看，投資行業總體上呈現淡季不淡，旺季繼續旺的特征。”李慧勇從兩個方面進行了分析判斷。

在李慧勇看來，繼供給側的邏輯之後，推薦投資行業又增加了兩個邏輯：其一是以房地產加基建為代表的需求的邏輯;其二是11月9號特朗普當選美國總統，和全球基建的邏輯。並且這三大邏輯集中體現在PPI加速上漲，工業企業和上市公司業績的好轉。形成國際和國內聯動、期貨和現貨聯動、商品和股票聯動的格局。

“我們一直推薦的是看PPI投資的邏輯，基於PPI的判斷，我們認為是前高後低的走勢。一季度是個比較好的時期。”李慧勇進一步向第一財經解釋道。

歷史經驗顯示，投資行業的趨勢行情大多都來自於經濟的趨勢性上行。一種較為偏樂觀的預測是，經濟的大周期上行也要等到2018年之後，這也就是說投資行業的複蘇更多是恢複性和階段性的體現。

基於一季度經濟還不錯以及兩會政策的預期，李慧勇對1季度保持樂觀，不過之後如何他認為還需要進一步觀察：“一是投資能否穩定甚至超預期;二是供給側是否有超預期政策出臺，;三是PPI漲幅是否能夠超預期，是前高後低還是前高後不低。”

另外，伴隨經濟的企穩，利率拐點已出現。李慧勇認為利率調整的過程可被稱作“緊縮三部曲”：第一階段是鎖短放長，通過延長流動性投放工具的期限來間接引導社會資金成本的上行;第二階段是通過調整市場化政策工具的利率，來引導市場利率上行，目前處在該階段，相比於第一階段更直接;第三階段是以存貸款利率上調為標誌，影響最大。“由於國際和國內的諸多變數，目前我國的調控手段處於第二階段，第三階段可能還需假以時日。”

分析本輪利率上行，他也認為存在的原因包括外圍美聯儲加息，美元走強;經濟企穩，四季度GDP增速6.8%高於預期，PMI指數表現穩定;上下遊價格均處於高位。“基於這三點，央行通過政策利率的上行來表達‘防風險’以及貨幣政策趨緊的市場信號。”李慧勇表示。

不過他也指出，我國首次嘗試通過市場工具來引導利率，歷史上沒有完全類比時期，需要一個觀察和試錯的過程。

“出現單邊波動的可能性不大，最有可能出現雙邊波動且範圍不斷擴大，直到真正形成市場化的利率工具，來達到替代或者部分替代我們過去的官方利率的效果。”李慧勇說。

梁信軍辭職：創始元老離職後的複星去向何方

3月28日晚，複星國際(00656.HK)在港交所發布公告稱，公司創始元老，複星國際副董事長、首席執行官梁信軍宣布辭職，離開其一手參與創辦、供職至今25年的公司。同時辭職的還有公司高級副總裁丁國其。

隨後，複星官方微信發布了梁信軍“致複星同學們的一封信”，稱自當日起，將辭任在複星管理層和董事會工作，梁信軍表示這一決定是出於“身體原因”;與此同時，複星集團董事長郭廣昌也發布了“致複星同學們的一封信”，稱“是不是就像爬山，有時候我沒有顧及大家是否疲憊，卻一直望著更高的山峰，心里總想著跟大家一起往前走。但其實，可能我們隊伍里面已經有同伴需要喘口氣、需要休息了。”

作為複星的四位創始人之一，梁信軍在1992年與郭廣昌等三人一起聯合創辦了上海廣信科技發展有限公司(複星集團的前身)，離職前，梁信軍擔任香港整體上市的複星國際副董事長、首席執行官一職。

上個月就未參加複星內部年會

梁信軍離職的決定，其實並不突然。郭廣昌在公開信中就表示，一個多月前，梁信軍第一次向他提出，因為身體原因想暫時休息一段時間，自己對此“非常震驚”，而在“信軍又再仔細地考慮和堅持”之下，“才有了今天我們共同的決定”。

據第一財經記者了解，1月份舉行的一年一度的複星內部年會，梁信軍就缺席了，做主題演講的是郭廣昌和汪群斌。在1月15日複星集團2017全球經理人年度工作會議上，複星官方微信中發布的複星全球合夥人所拍的合影中，也沒有梁信軍。在幾年之前，複星的另一位創世元老範偉離職前，也沒有參加當年的複星年會。

梁信軍最後一次出現在複星官方發布的報道中，是2月初出席中國駐芝加哥總領館的元宵節慶祝活動，梁信軍當時表示，複星願意加大在美國中西部，特別是密歇根州的投資，探索在醫療、旅遊等領域的合作。

幾天前記者得知梁信軍也不會參加複星一年一度的業績發布會時，向其本人詢問，其表示“最近在香港”。往年的複星業績發布會，梁信軍都會親自接受媒體的專訪。

複星相關人士對記者透露，早在2014年前後，梁信軍也曾經因為身體不好休息過個把月，在公司內部，梁信軍也是出了名的工作狂，下屬經常半夜12點還能接到他的電話，淩晨二三點收到他的短信或郵件。

不過在複星內部，梁信軍曾經直接管理的主要是信息產業、品牌等，對於複星的重大投資，尤其是千萬以上的，最終還是需要郭廣昌拍板。而在2009年汪群斌從複星醫藥被任命為複星集團總裁後，內部業務的管理更多的是汪做A角，梁做補充，梁同時做了更多對外交流與合作的工作。

“相對於汪總，梁總的性格更加外露些，在一些公開的會議上也會發表不同的意見，”複星多位人士對記者透露，不過幾位老板在大方向和價值觀上並沒有太多的分歧，在一開始創業時就確定了一些規則，合夥人企業能夠一起走到今天已經不容易。

據記者了解，盡管從複星集團離職，但作為創始人之一，梁信軍仍有複星控股的不少股份。

而對於同時與梁信軍一起被公布辭職的丁國琪，原來主要負責複星的財務工作，而目前主管複星財務的是郭廣昌比較看好的80後年輕經理人王燦。據記者了解，丁與梁的辭職並無太大關聯。

從創始人到合夥人

在公布兩位主要管理層辭職的同時，複星也同時公布增加兩位聯席總裁和幾個高級副總裁，其中，此前分別負責複星醫藥和地產業務的陳啟宇和徐曉亮被任命為聯席總裁，兩人也算是跟著複星一起成長的“老人”，這一系列舉措，似乎也是希望淡化創始人的個人影響。

一直以來在複星內部，不管是郭廣昌、梁信軍還是汪群斌，都習慣稱彼此為“同學”，不過最近幾年，郭廣昌希望將“同學”的關系，通過全球合夥人制度進一步鞏固和延伸，相應的組織架構/決策流程和激勵機制也在做著重大調整。

2016年1月11日，複星國際發布公告，按行使價每股股份11.53港元，向18位全球核心管理人員授出共1.11億股普通股股份購股權，約占目前複星國際總股本的1.29%。

這18位複星全球核心管理人員，其實就是首批複星集團層面的全球合夥人。

負責合夥人制度操盤的複星國際副總裁、首席人力資源官康嵐曾告訴第一財經記者，其實在公司內部，合夥人制度已經醞釀了好多年，是一個逐步完善的過程，“我們轉型做全球投資集團，就需要精英人才，並且必須是合夥人的方向，後來也了解了不少國內外企業的合夥人機制，比如高盛、阿里以及萬科等，最終明確提出了結合國外企業經驗，又符合複星自身情況的合夥人選擇標準。

“全球合夥人團隊正在複星的發展中承擔越來越重要的角色，但複星的合夥人也絕不是終身制，每年都會有新增和退出。”在今日致股東的一份信中，郭廣昌表示，複星最希望兩類人能成為公司的全球合夥人，一類是能獨當一面，為複星做出巨大貢獻的人;另一類是深刻認同複星的文化和戰略，年富力強、有巨大發展潛力、願意不斷向高處攀登的同學。“對這兩類人，我們都將給予鼓勵、重視和發展機遇。”

組織和決策流程變革

合夥人制度的背後，是複星在組織和決策流程上希望做出的變革。目前，複星已經成為涉足多個產業、多個國家的綜合性投資集團，除了進一步在全球投資布局，對所投項目的投後管理以及項目之間的協同就變得越來越重要。

據記者了解，原來複星的組織架構是金字塔形，集團不到200人的時候，實行的是層層上報的決策機制，比如能源團隊如果發現一個項目，先通過小組討論，再匯報給部門總經理，然後再匯報到董事會層面，而現在則是網絡型組織，很多決策需要跨部門、多團隊來一起討論，這就需要行業和區域專家發揮更多主觀能動性和賦予更多決策話語權。

比如現在如果葡萄牙有一個電力的固定投資項目，就需要很快把電力團隊、當地區域團隊以及固定投資團隊拉到一起，組成一個項目組進行討論，然後直接由總經理和董事決策委員會做預審核和投資決策。

事實上，從2015年初開始施行的複星專業委員會制度，就是複星合夥人機制的提前嘗試。

複星的專業委員會定位於成為複星集團內投融管退業務的決策和專業領域議事機構，加強預審把關、在投決上提供有效意見。專業委員會的委員由具備各行業/區域/模式經驗的MD(董事總經理)/ED(執行總經理)(含集團領導)構成，其具體職責是聯合通融、項目預審及投融管退決策，牽頭組織召開預審會，表決預審項目能否提交投決會並給出專業意見;組織行業宏觀和專業案例分析和見解分享;牽頭組織制定該專業的年度大項目規劃;牽頭制定行業/板塊的投資標準;牽頭該板塊項目的複盤工作，深入進行研究、探索、分析，進化項目決策質量;協調團隊間的通融聯合事宜，牽頭該板塊/行業的專項研究報告。

而這里提到的MD、ED，也就是現在複星合夥人的重要組成，合夥人做決策更多是從整個集團考慮，實現跨行業優勢的最大化，集團層面上不同板塊，團隊如何合作，投資團隊和被投企業如何互動發展，而不僅僅是單個項目或部門的得失。

無錫陽山“田園綜合體”探路： “三生”對接“三產”的複合體

置身桃花盛開之地，一邊呷著咖啡，一邊欣賞著美景，耳畔不時飄來輕柔音樂。這是在無錫陽山鎮的一個鄉村，江南春早，三月這里就“灼灼其華”了。陽山鎮素有“中國水蜜桃之鄉”之謂，四年前，解甲歸“田”的張誠開始在這里打造“田園綜合體”。

為了打破城鄉文化的藩籬，張誠還在陽山開了第一家咖啡店，讓村民不僅可以在自己的土地上看見享受喝咖啡的城里人，更可以感受、體驗甚至加入到喝咖啡的隊伍中來，從而實現不同人群的交融互動。

誰說吃大蒜的就不能和喝咖啡的在一起?但是在陽山，讓桃花和黑咖啡一起飄香，可並不簡單。

隨著今年2月中央一號文件首次提出，“田園綜合體”這一概念引起市場關註。按照這份題為《中共中央 國務院關於深入推進農業供給側結構性改革 加快培育農業農村發展新動能的若幹意見》的文件表述，田園綜合體要“集循環農業、創意農業、農事體驗於一體”。可以說，田園綜合體一頭連著鄉村的美麗和活力，通向都市人的世外桃源和田園夢想;一頭連著鄉村商業價值的提升，能更好地帶動新農村的發展，促進社會就業問題的解決。

“刀下留房”

回歸田園，田園生態不可或缺。

以村落房屋為例，原本“拾房村”是一個完整的村落，在2013年村民全部搬遷後，房屋有的被拆遷、有的倒塌，不過為了最大限度地保留或恢複村落自然形態，張誠告訴第一財經記者，他要“刀下留房”。

張誠是田園東方投資有限公司(下稱“田園東方”)創始人兼董事長、CEO。早年在大型商業地產企業工作的經歷，讓他選擇以商業模式可持續的視角去做項目。

在充分尊重陽山自然生態和項目原址——拾房村的歷史記憶的基礎上，項目按照“修舊如舊”的方式，選取了十座老房子進行修繕和保護，還保留了村莊內的古井、池塘、原生樹木，最大程度地保持了村莊的自然形態。

田園東方在對老房子做規劃、設計、建設的同時，項目把新的業態、活動植入其中，並為不同業態空間進行室內設計，把能想到的樂活鋪子、書院、咖啡、主題民宿等形式都融合進去。

保護鄉村風貌環境，同時提升鄉村商業價值，是“田園綜合體”的一體兩面

這並不是全部。項目通過“三生”(生產、生活、生態)、“三產”(農業、加工業、服務業)的有機結合與關聯共生，涵蓋生態農業、休閑旅遊、田園居住等複合功能，將新型產業與農村發展進行有機結合。

張誠對第一財經表示，田園綜合體的思路源於城市綜合體。

在他看來，田園綜合體是方法論，既可以被視為特色小鎮的一種實現方式，又可以被稱之為一種商業模式。“綜合體”理應是跨產業、跨功能的綜合規劃;具體到項目當中，就是多功能、多業態的綜合運營。

按照張誠的理解，之所以中央會考慮推出“田園綜合體”這一概念，體現的也是由“跨產業、跨功能”所產生的集聚效應，解決三農問題，不能單線思維，不能就農村來談農村。

改造“拾房村”四年多來，他體會最深的就是城鄉文化的融合。他說，農村人向往都市，都市人又想回歸田園，盡管都有迫切的互動需要，但是卻沒有很成功的模式可以一攬子解決好這些問題。

張誠對第一財經表示，在城鄉二元結構的框架下，當一個城里人和一個農村人面對面的時候，他們是很難互相相融無間的——因為身份的不同導致了待遇的不同。要想徹底打破城鄉二元結構，一體化發展，不能簡單停留在“讓農民上樓”這一物化層面上。

他說，雖然現在講新型城鎮化的目標是以人為本，並具體強調要重點解決完善城鄉一致的市政基礎設施以及教育、醫療等公共資源福利，如今農民上了樓、看了病，這只是空間的變化、物質的變化，人卻沒變，文化也沒變。所以，田園東方在物化的東西之外，還要做更多內涵性的東西。城市和鄉村需要文明的融合，才能實現內在思想的融合。

讓村民在自己的土地上品咖啡

在“拾房村”閑庭信步，以咖啡為代表的都市文明撲面而來。

比如田園東方引進了臺灣知名的有機餐飲品牌蕃薯藤·TINA，為村民和遊客提供果汁、咖啡、奶茶等飲品和手工面包。

未來的“田園綜合體”，可能是田園風光與都市生活方式的結合

張誠稱，讓村民和遊客能喝上咖啡不是最關鍵的，而是想以此種方式表明城市的生活休閑方式，在鄉村同樣可以出現。對村民來說，田園綜合體也是接觸外界、打開眼界的窗口，不同文化在此交融互動。

他認為，城鄉二元結構，物質層面上的差異是外在的，更重要的是文化層面的差異。尤為重要的是，文化上的差異，不是誰比誰聰明的問題，只是二者條件不同所決定的。相對前者來說，後者的彌合需要很長的時間。而最好的辦法是城鄉互動，將兩種文明擱到一塊攪和，實現生活、社交、信息的流動，從而實現文明的融合。從這個角度來講，在鄉村開咖啡店，是不是特別有意義呢?

產業是田園綜合體的核心。一號文件表示“支持有條件的鄉村”來建設，所謂的“有條件”，在業內看來，是指當地有特色的產業、有特色的人文景觀，以及生態資源，總歸是有特點在其中。

陽山田園綜合體的項目，可以概括為四大板塊：農業、文化旅遊、地產和園區社區化管理服務，分別由公司化主體運營。

張誠將項目中的房產板塊，視為可以支撐投資的一個載體，同時也是在新產業集聚完成時，鄉鎮人口集聚形成新社區的需要。在他看來，在大部分地區，單純農業、文旅這些實體經濟在商業模式上暫時還難以單獨挑起大梁，需要用時間來換取空間。

當下的農村面臨一個困局，即在不可能完全放開農村土地市場的前提下，金融機構等投資方無法在農村找到一個較快增長的產業板塊。“農村土地市場不敢放，放了怕亂，但是不開放又沒有一個載體可以支撐，從而讓投資有可能發生，這導致農村一直發展不起來。”

不過，農村可用於發掘的要素市場並不多。除了農產品、勞動力，還有土地。他認為，土地這個市場要素必須被一定程度地激活，用於產業開發使用。

跟特色小鎮一樣，一經問世，“田園綜合體”這一概念也受到市場追捧。

“拾房村”綜合體項目的互動遊樂區。

旨在實現激活市場、激活要素、激活主體三大目標的一號文件，給“三區、三園、一體”賦予了“抓手、平臺和載體”的責任。其中，“一體”指的就是“田園綜合體”。中央希望通過這些“抓手”的建設，來優化農村的產業結構，促進三產的深度融合，把農村各種資金、科技、人才和項目等要素聚集在一起，加快推動現代農業的發展。

以張誠的經驗看來，在政策鼓勵下，農村的一些資源會釋放出來，逐利性強的企業只能投資其中的一些環節。但是，鄉村需要精細耕耘、長線經營，並非一個可以短期賺快錢和回報很高的領域。總的來說，政府需要通盤考慮，政策性的資金支持和安排是不可或缺的;當然，借助社會資本搞活“田園綜合體”，也是希望其背後的運營機構，在商業運作和資金回收方面發揮創造性的作用。

柳傳誌獨特的複盤思維與人才觀（精選秘籍）

筆記俠 2017-07-05 11:13

來源 | 筆記俠

作者 | 柳傳誌

完整筆記·商業思維

筆記君說——

俠客，你好！新商業路上，筆記俠雖不能與你並肩作戰，但可以一起相互守望。

複盤是古老的東方思維，孟子說“仁者如射”，這句話其實在某種程度上代表聯想複盤文化的精神。是說射箭這個人，擺好姿勢把箭射出去，如果射不到，不要埋怨客觀原因，而是要從中間吸取某些營養。

複盤被總結為聯想文化中方法論的重要組成部分，已經進一步把它變成一個組織學習的方法。今天我們一起來學習柳傳誌先生的獨特思維及對人才觀、領導力的創見。

一、複盤思維

1、何為複盤？

“複盤”這個詞最早來源於棋類術語，也稱“複局”，指對局完畢後，複演該盤棋的記錄，以檢查對局中對弈者的優劣與得失關鍵。每天“打譜”，按照棋譜排演，有效地加深對這盤對弈的印象，也可以找出雙方攻守的漏洞。

複盤被認為是圍棋選手增長棋力的最重要方法，尤其是自己和高水平者對弈時，可以通過他人的視角看到自己思考不足的地方，從而將別人的經驗化為己用。圍棋棋手的訓練方法很簡單：不斷下棋，簡單複盤，日複一日，年複一年。方法最單調但也最有效。

通俗來說，複盤就是把當時「走」的過程重複多遍，並且主動思考為什麽這麽“走”，下一步應該如何設計，接下來的幾步該怎麽走。

從棋陣來看，複盤是攻守結合的切磋，從心理戰來看，能更好地對比雙方的心理思維，最終總結出所謂的“套路”。當“套路”熟撚於心，就自然能達到高手的境界了。

下棋可以“複盤”，商業模式和個人管理亦如此。差別在於心態和眼界的不同。複盤作為一種常用的工具，幾乎可以運用到任何人和事相關聯的介質中。

它區別於總結，需要去個人化，完全回歸到實物原生狀態，解剖所有與其相關聯的環節，一件一件去回憶、分析，最終需要得到一個更好的可能性。

總結起來，複盤的關鍵在於及時、迅速、有效與反複。

2.為何要複盤？

當然不用這個方法論的商業精英也大有人在，並不是說不複盤就不能成功。我只想強調一個觀點，複盤沒有任何損失，而且可以隨時反饋當下的情況，不讓下次的“更好”和自己擦肩而過。

複盤對於參與的所有個人而言，有時候也是一次殘酷的自我解剖的過程。

複盤的好處，簡單歸納如下：

1）不在同一坑里跌倒，避免重複犯錯；

雖然每次實踐都不可能做到百分百完美，但在複盤的時候，我們知道哪些地方做得不盡如人意，原因是客觀還是主觀。如果能找到一些之前沒有註意的坑，對自己而言也是一個大收獲。

同樣的錯誤不再犯，是複盤追求的第一層次的目標。戰術上的查漏補缺具有歷史性和環境因素幹擾，不易簡單複制。但是有了戰略層面的升維，戰術上的重複犯錯將可以降低甚至杜絕。

2）知道團隊強弱項，合理分工；

複盤，到底在複什麽？其實就是人和事，兩者缺一不可。

每個人都有自己的強弱項，如果分工合理，長板效應會更突顯。反之，短板效應的危害也是有目共睹的。複盤追求的第二層次的目標，在於了解團隊中的每個人，實現合理分工，最終的目標，不是彼此牽制，而是彼此融合和互促。

3）知己知彼，磨練內心；

複盤一件事情的來龍去脈，跟下一盤棋一樣，都是彼此在鬥智鬥勇。過程中對自己心理上的成長和錘煉，是複盤第三層次的目標，也是個人和團隊在這其中獲得的最大收獲。

4）知道如何能更好，勝在細節；

在全盤當中，存在著各個細微的環節，這些環節環環相扣，最終導致了結果。所以複盤的過程，也是將細節重新暴曬的過程。知道了哪些地方有可能更好，才能在下一次實踐中叠代和升級。

3.如何複盤？

複盤的四步驟：

第一個步驟，回顧目標：當初的目的或期望是什麽；

第二個步驟，評估結果：和原定目標相比有哪些亮點和不足；

第三個步驟，分析原因：事情成功和失敗的根本原因，包括主觀和客觀兩方面；

第四個步驟，總結經驗：需要實施哪些新舉措，需要繼續哪些措施，需要叫停哪些項目。

上面的四個步驟，還可以拆分成八個具體的流程：

1）回顧目標：就是回顧複盤事件的目標。將手段當成目標是我們常見的錯誤。回顧目標時，需要將目標清晰明確地在某一個地方寫出來，以防止參與複盤的人員中途偏離目標。

2）結果對比：結果與目標的對比，有四種可能產生的情況：

結果和目標一致，完成所設目標；

結果超越目標，完成情況比預期還更好；

結果不如目標，完成情況比預期要差；

在做事的過程中新添加了預期沒有的項目。

結果對比的目的不是為了發現差距，而是為了發現問題。

3）敘述過程： 過程敘述的目的是讓所有複盤參與人員都知道事件的過程，這樣大家才有共同討論的基礎，不要浪費時間在信息層面。

4）自我剖析：自我剖析的時候，要客觀，要能夠對自己不留情面。自我剖析是去分辨事情的可控因素，搞清楚到底是因為自己掌控的部門出了問題，還是別的部分出了問題。

5）眾人設問：通過眾人的視角來設問，這樣可以突破個人見識的局限。設問要探索多種可能性以及其邊界。

6）總結規律：時間是檢驗規律正確與否的唯一標準。複盤得出的結論是否可靠，一般來說可以通過3個原則來評判：

結論落腳點是否發生在偶然事件上？

當複盤的結論落腳在偶然因素上一定是錯誤的。複盤沒有進入到邏輯層面，沒經過邏輯驗證，結果一定不可信。

複盤結論是指向人還是指向事？

結論如果是指向人則說明複盤沒有到位。複盤是要總結客觀規律，人是變量。指向事，則複盤到規律的可能性更高。複盤的結論是從事物的本質去理解分析，這是驗證複盤結論是否可靠的標準之一。

是否是經過交叉驗證得出的結論？

“孤證不能定案”是法律上的術語，用來比喻複盤得出的結論通過其他事情交叉驗證，也可以為結論的有效性提供一定的保障。

7）案例佐證：自我剖析，就是自己對做過的事情進行反省和思考。自我剖析是一個自我成長的機會。

8）複盤歸檔：經過上述七步複盤得出的結論，就具有較高的可信度了。這些就是得到了認可和值得傳播的觀念和規律。有必要進行複盤和歸檔， 將這些認識知識化，方便傳播和查閱。好的經驗心得可以讓人少走彎路，工作更順暢。 

當然這是最完善的步驟，在具體複盤時，並不需一定按照這個步驟，可自行調整。

二、人才觀：

一個好的一把手是怎麽練出來的

1.創業初期的CEO如何高效地凝聚人才和資源？

首先，特別重要的一點就是，要向你的骨幹證明，跟著你做是能實現目標的。

當然，實現以後將會怎麽樣，也是非常重要的。因此，要讓他們覺得提出的目標是合理的，你的能力是足以帶動他們的，是有這種個人魅力的。

其次，要讓他們覺得自己在這個隊伍里面是有價值的。

比如他們拿出的主意，你能夠虛心地去聽，能夠讓他們組織隊伍，讓他們的個人價值得以充分發揮，這一點也是非常重要的。如果他們在這里的目標很明確，又覺得自己是有能力的人，但實際上展現不出來，那麽人就走了。

當年韓信離開劉邦，蕭何去追他，並不是韓信認為劉邦不能夠打贏天下，而是覺得在劉邦那里得不到重用，所以這一點也是很重要的。

再次，整個隊伍的配合。

當企業里的東西基本理順了以後，就可能還要有一定的規則。比如說，做到了某個目標之後，應該在物質上和精神上得到什麽樣的激勵，這些也是挺重要的。

在你什麽都沒有的時候，大家全都沖著目標去，當逐漸地顯示出能力以後，又完全是吃大鍋飯，那也是不行的。所以激勵和文化本身很重要。

所以總體上來講，留人就是讓大家覺得這個企業是有前途的，能夠給員工施展的機會，自我的勞動價值得以承認，就是所謂激勵了。還有一個好的文化氛圍等等，我覺得這幾條可能是留人很基本的東西。

但是也有一些人，有能力，但是由於對前景很難相信，因此被其他公司以高薪或更直接的物質利益引誘走了，這也是有可能的。而解決辦法只有一個，就是老板幹得比別人多，掙得比別人少，吃苦在前享樂在後，這種精神是能彌補一部分的。

這種精神本身，能夠感動別人，這也是對一把手在胸懷上的高要求。當然在如今物欲橫流的情況下，也有很多人不信這個，你也不必動氣。對人來講，什麽時候用才，什麽時候用德，也是有講究的。

2.如何發現短板、發現人才？

聯想之星剛開始的時候，我還比較多地參與大方向方面的會議，後來就讓下屬自己談，越談就越上路了，永遠談不上路的，我就換了。即使做錯了，只不過是在某一個階段的錯誤，給他指出來，再調一調，也許這個人就出來了。

人才都是這麽被發現的。所以在發現人的時候，就要讓他能夠有表達的機會，再給他機會讓他試著去做，看他是不是像他說的那樣。做得好的時候他會不會總結，犯了錯之後會不會調整。

你要給他更大的機會，甚至還要把他從這個部門調到另外一個部門，全輪換以後，他就可能變成一個帥才了。

要是做得不好，你就頂上去一段時間，再上去一個人。難在哪呢？也可能某一個部門，一時半會真的就找不著，這也使得第一把手要站在這里很長時間。

有時候寧可換一個人去做，也得跳出來看全局。所以這是比較要註意的事，既要帶人，腦子里還要永遠看著全局。

3.初創企業事情多，一把手的時間與精力如何分配？

這個很容易，比如遇到很多很棘手的問題，放在你面前，於是你就忙著解決這個解決那個，手忙腳亂。但是當你逐漸地把帶人放在一個很重要的位置以後，慢慢地就會騰出時間了，騰出時間幹嘛呢？利用這些時間去思考，思考未來下一步將會怎麽樣。

你的手邊需要列出兩個單子，一個是你當前馬上要做的最急的事，比如今天必須跟誰聯系等等。

還有一個就是短期戰略目標一類的事務，比如三個月之內，你要做的這個事本身到底對還是不對？三個月以後，我往下銜接的那一步又到底對不對？這個也是要有時間去思考的。

人們經常是沒有時間，或者不去註意思考第二個部分。當你騰出了時間不斷地解決短板的時候，你就會有更多的時間去思考那些問題，不僅思考，並且開始布局了。這就是我常說的“拐大彎”。

這樣做的結果是，本來每天很急的事里，混有不重要但很緊急的事，但是更多的是緊急而重要的事，是你必須要做的。

這種事越做越多，你就永遠在里面轉不出來，所以你慢慢地就要有人代替你做這些，使得你在思考之後，能去做那些重要而不緊急的事，這樣慢慢地就減少那些緊急的事了。

所以領導人要勤於思考，勤於總結。

如果你能夠不斷地去考慮當前的業務模式：

第一個階段到底如何，跟下一段怎麽銜接？我提前要做哪些事？而且在這里邊，你註意到有人在不斷地幹活，通過幹活來帶人。

這時你就漸漸地能有時間去思考，把重要而緊急的事化成為重要而不緊急的事。

做領導人慢慢做著做著，就會舒緩起來，核心的地方還是要有越來越多的業務骨幹。

4.一把手如何確保戰略執行？

在競爭性的行業里，第一把手的好壞，幾乎占了這個企業能否成功70%以上的決定因素。一個不好的一把手，就算產品再好也不行，一個好的一把手，能夠轉換局面。

一把手什麽時候把握全局業務模式，什麽時候決定短板長板是要通過不斷地磨煉摔打，把各種機會融合在一起，自己提煉出東西來。

這里邊可能有諸多的矛盾混雜在一塊，怎麽樣去一方面解決主要矛盾，同時又讓其他的矛盾不再演化成為劇烈的顛覆性矛盾，都是第一把手本身的功底。

所以，一個好的一把手就是這麽磨煉出來的，腦子里永遠想著這個業務模式到底行還是不行。曾經可行，今天是否仍然可以？因此要把它變成水桶中的若幹塊板，以便實施。在這若幹塊板中每個板是不是都有得力的人在領導。

如果沒有人的話，你自己親自領導，會不會影響你別的事？你的胸襟胸懷能不能允許其他人跟著你等等，這個都是對一把手的考驗。

三、領導力：

具有領導氣質的九種人

1.能帶兵打硬仗和勝仗的人

中國的民營企業，上有政策羈絆，下有家族宗派作祟，很容易“營養不良”，走起路來時常要半步跌，孱弱得如同嬰兒一般。這個時候，就要依靠一個自強不息的團隊來助跑，才能在無數次競爭中始終保持領先地位。

管理者應該要有軍人的氣質和作風，還要有能帶兵打仗、打勝仗的能力。

在企業內部發揮團隊的作用，不是要在危機來時“抱團取暖”，而是要轉變為學習型團隊，及時總結經驗和教訓，揚長避短，不斷修正戰略、強化執行力，以求得企業在核心業務上的“登峰造極”。

2.能慧眼識人和培育人的人

企業搭建有合作精神、有戰鬥力、有凝聚力的管理團隊非常重要，團隊中的每個成員的素質也非常重要。管理者是企業的表率，企業選人一要看人品，二要看專業才能。

搭建好企業內的經營管理班子，選好人才，用好人才，珍惜人才，才是管理好企業的根本！

在日常經營中，企業擁有人才才能金石可鏤、財源茂盛；而沒有人才，則是朽木不折，悲觀厭世。企業發展需要人才，人才是利潤最高的“商品”，能夠經營好人才的企業最終是大贏家。

聯想需要各種各樣的人才，但主要是三種人才：

能獨立做好一攤事的人；

能帶領一班人做好事情的人；

能審時度勢，具備一眼看到底的能力，制定戰略的人。

德才兼備的人才不是天生就長成的，而是要“賽”出來的，也就是通過具體的工作實踐來遴選優秀人才。

中國缺人才嗎？中國缺伯樂嗎？中國缺留住人才、用好人才的機制嗎？人才的標準首先是信譽。信譽不僅僅是品德，還有能力。人才的訓練和培養永遠是在“賽馬中識別好馬。”

人才臨危受命方顯雄才大略，“折騰”是檢驗人才的標準。所謂折騰就是困難、麻煩，還有各種未知領域的困擾。但凡是人才，都能妥善解決這些問題。人才除了要信譽好、能折騰之外，還要有主人意識。

3.懂得運用斯巴達克方陣的人

斯巴達克方陣是一個戰術陣形：每個士兵身穿鎧甲，戴頭盔，一手持大圓盾，一手持長矛，作戰的時候士兵排列為肩並肩的緊密陣形，前排士兵一起將長矛放平，後排將長矛架在前排肩膀上，構成一面矛墻，一起踏著準確的步點壓向敵人。

斯巴達克方陣註重進攻，只要占據有利地形（即國際環境），就能達到“一夫當關，萬夫莫開”的效果。

打造斯巴達克方陣，就要一層一層落實，激勵和帶動員工執行聯想集團的戰略，先局部帶動，再整體聯動。人的帶動就是夯實一層撒一層土，夯實了再撒一層。

打造斯巴達克方陣，除了內部帶動之外，還可以引入“空降兵”，以增強進攻能力。不過，“空降兵”需要進行必要的文化磨合。

空降兵有兩個特點，一是有國際視野，二是有較好的專業背景。沒有他們的到來，聯想是做不了大事的，是不可能實現願景的。但如果不註意文化的磨合，主要是核心價值觀的真正認同、方法論的真正認同，就會壞了大事，甚至會功虧一簣。

4.具有烏龜學習思想的人

企業的學習是團隊的學習，團隊在認識與實踐過程中獲取經驗和知識，掌握經濟發展和管理規律，以實現自我超越，在競爭中領跑對手。烏龜的學習就是學習別人的成功經驗、常勝基因，巧妙利用競爭環境打勝仗、打翻身仗。

烏龜要做兩件事情：

一是向兔子學習，培養兔子的基因；

二是利用賽跑的環境，比如在沼澤地里賽跑，才能獲勝。

一流的人才都是善於總結的。企業里的人才要註意學習、善於總結，企業團隊持續創新性學習，才能令競爭對手膽寒。

戰略型人才的養成，先要“縫鞋墊”做好基礎工作，再做“西裝”走專業化、國際化路線。培養一個戰略型人才和培養一個優秀的裁縫有相同的道理，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而是應該讓他從縫鞋墊做起。

鞋墊做好了再做短褲，然後再做長褲、襯衣，最後才是做西裝，不能拔苗助長，操之過急。

5.能舍小家為大家的人

聯想發展的目的就是打造一個“沒有家族的家族企業”以保基業長青，這是企業家很不容易達到的高度。沒有家族的家族企業，就是說對企業的所有權進行改造，不能讓某個家族單獨擁有，而是利用股權收益、空間和舞臺激發團隊的積極性。

聯想要辦一個長久的公司，在我卸任以後依然能發展得很好，讓沒有家族的企業像家族企業一樣的血脈傳承。

如果把權力拿到手里，控制力全在我這兒，那別人能努力幹嗎？所以要從思想上、從權力上、從物質利益的角度及精神激勵的角度，都給人家留有足夠的空間和舞臺，他才能當主人，這個事業才能承續，我也才能按照我自己預定的方式去生活。

為什麽不要“家族”？因為家族企業中的家族力量竭力維護現狀、盲從宗長權威、個人崇拜泛濫成災等，都會妨礙企業人才的發展。企業是要有主人的，但在聯想我們不會讓家族存在。

6.追求共同利益和遠大目標的人

要走到河岸去是企業的目標，這是人人看清的事情。難的是如何搭橋，如何造船，或者學會遊泳。在根本不會遊泳的情況下奮不顧身地跳入水中，除了泛起一陣泡沫和帶來滑稽的悲壯以外，什麽結果也沒有。

聯想不要這個，聯想要做能成事的英雄。聯想需要有遠大發展目標的人，需要有重視和追求企業團隊共同利益的人。如果能讓所有跟隨你的人車坐得更好，房子住得比自己還大，錢多多地發，員工和骨幹們幹起來一定很舒服。

人在所有智慧要素中，應當說最精妙也最具深意的東西就是“妥協”。在頑強地改變那些自己能夠改變的東西的同時，也有足夠的胸懷去包容那些不能改變的東西。

有足夠的智慧去分清什麽是自己能夠改變的，什麽是自己不能改變的，這樣的管理者絕對是智者。一方面要學會“妥協”，做事不要走極端，要適可而止；另一方面，要有包容的心態，做事不要有固定的模式，無可無不可，只要合理就行。

追求遠大理想和目標要立足於滿足共同的願望和利益，而不是追求屬於自己的利益和目標，並因此激勵自己和聯想員工為實現共同的利益而奮鬥。

7.能調動的挖掘各方積極性的人

凡成大事者，必須調動和挖潛各方面的積極性，緊緊依靠各方面的力量，發揮和挖潛他人的長處。優秀的企業管理者不僅僅是突出自己，也不是單純地依賴他人，而是註重發揮每個人潛在的能力和作用，發揮團體的積極性和力量。

假如有一個人本分老實但沒有能力，另外一個人很有能力但不大老實，那麽我要用誰呢？用後面一個。我寧願再找一個人來看著他，也要讓他發揮才幹。

企業要註重各方面領軍人物和接班人的培養。

8.能建立廣泛人際關系的人

不論是在企業，還是在政府，有良好而廣泛的人脈關系，是聯想走向成功的一個非常關鍵的因素。一個能夠重視和搞好企業內外關系的人，能夠調動方方面面的力量來為企業服務的人，首先就有了成為企業領軍人物的先決條件。

在建立人際關系方面他絕不為了眼前的一時之利，而是著眼於長遠，著眼於共同的發展和利益。

沒有良好的外部環境，要想成就一番事業是很難的，甚至是不可能的。良好的人際關系為聯想的經營與發展創造了良好的外部環境，正是這種良好的外部環境才使得聯想在多次面臨危機的情況下能夠轉危為安。

在建立人際關系方面，需要現實性很強的防禦和進攻性很強的出手，該“低頭”時“低頭”，該“出手”時 “出手”。 

9.能適應並采取現實策略的人

企業管理者要認識和適應現實的環境，不要刻意把自己當做一個完美道德的化身。你得知道自個兒是誰，既要做成事，又要保護好自己。在處理企業危機和對待大是大非問題上，絕不手軟。

管理者的妥協和退讓是有條件的，大的方向和原則是不允許改變和受到挑戰的，需要采取強硬的手段來進行捍衛。

一個管理者是否優秀主要看三點：

一是能夠站得高，看得遠，能夠為他人指明前進的方向，提出正確的目標和思路；

二是能夠挖掘和發揮他人的潛力，滿足他人的願望，讓他人得到好處，充分調動大家的積極性，讓大家心甘情願地跟你走、跟你幹；

三是能夠適應現實的需要，既能堅持原則，又能采取靈活的方法，以保證目標實現。

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