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把股權分光的任正非和段永平，為什麽企業反而越來越大？

旺說 2016-05-23 19:09

黑馬說

國內外都有一群更有前瞻性的創業者，他們本來可以把企業作為家族私有，卻刻意的把自己的股權消弱，甚至到了小小股東，最後企業沒有因為創始人股權的變動而減弱，反而越做越大。 

文|魯振旺

我對小時候的政治課本記憶猶新，大致是資本是貪婪的，資本家是靠剝削工人的剩余價值發財的，那時候一提起資本家我就咬牙切齒的，心也忒壞了，窮了一群人，富了一家人，那時候，一想起商人和老板，就會跟“剝削”掛鉤。

長大以後，慢慢懂了很多，知道“剩余價值”這個詞只能適用於特定場合，比如阿里幾乎是全員持股制，員工們都成了企業的股東，那麽掙到錢其實人人都有份，員工還可以拿到期權後，把股權賣給其他人，這個就很難用“剩余價值”來體現了，換句話說，馬雲現在用於個人消費的錢算起來不到個人財富的5%，用於購買豪宅、野生公園等消費，其他95%的錢在哪里？也都在阿里體系里滾動，屬於“社會資本”的一部分。

現代社會，超級大富豪的財富規模已經太大了，跟幾百年前不同，錢越多，反饋給社會滾動的越多，用於個人消費的也就占比越小，比如我做生意，大概一半的錢在公司里滾動，用來發展業務，給員工發工資，還有交稅，還有一半的錢用於個人和家庭消費，因為我只是小生意，所以就貢獻率來說，我這種人肯定遠遠不如大富豪更像雷鋒，他們可是拿90%以上的財富出來為社會服務的。

科技發展的如此之快，很多富豪也都知道錢花不完，都應該幹點有價值的事情，蓋茨發起一個富豪計劃，號召美國的富翁們把一半的財產都捐贈出來，巴菲特和紮克伯格都是響應者，小劄甚至說要捐99%的財富，拉里·佩奇說要把財富捐贈給像埃隆·馬斯克這種改變世界的創業者，微軟創始人保羅·艾倫想著如何進行太空移民，喜歡投資搞各種太空實驗。

所以社會應該鼓勵富人，尤其是巨富，除了交稅之外，他們有越多的資本，就會有更大比率的資金拿出來，成為社會資本，為全社會服務，還有更多的錢用於探索人類的未來，讓我們生活的更美好，無人駕駛、太空旅行、壽命大幅延長、家用機器人替代保姆……我們要靠他們幫我們實現。

國內外都有一群更有前瞻性的創業者，他們本來可以把企業作為家族私有，卻為了做的規模更大，也為了一起打拼的兄弟們一起享受勝利的成果，刻意的把自己的股權消弱，甚至到了小小股東，有的連老板都不幹了，最後企業沒有因為創始人股權的變動而減弱，反而越做越大，因為骨幹和員工都不再是替老板掙錢了，都是給自己掙得，幹勁十足，激發出來的創新力驚人。

段永平：一個離去的傳說，嫡系弟子們正在跟小米、華為拼殺

一提起國內手機業的發展，大家都會說起雷軍、任正非啊，甚至魅族的黃章等等多麽傳奇，其實憑借超強的地面渠道滲透力，OPPO和VIVO這幾年也在快速蝶變，實現了向安卓智能機的轉型，機型以爆款為主，客單價相比小米高得多，普遍以2000~3000檔為主，而且他們都沒有上市，一直是悶聲發大財的公司，去年的智能機出貨量在國內品牌中分別排名第三和第四，加起來就是第一。

大家都在思考風口上的豬的時候，看起來非常傳統的老牛也能實現快速蝶變，沒有重蹈諾基亞、moto的覆轍，本來他們比諾基亞還要諾基亞，門店又多，傳統經銷模式似乎跟不上互聯網思維的節奏，即使現在，電商渠道銷量也不到整體銷售額的2成，又重又慢，如何幾年就拼殺出來了？而且還能悶聲發大財，不是手機領域價格戰燒錢嗎？

OPPO也好，VIVO也好，幕後都有一個同樣的精神領袖和大老板，他叫段永平。

段永平在人大研究生畢業後，到中山一家企業下面的虧損小廠當廠長，研究後決定轉型做電子遊戲機，叫做小霸王，那種可以連接到電視上，玩打蜜蜂或者超級瑪麗的老式遊戲機，現在看著有點傻，但是那個時代，家庭玩遊戲，只能靠這種插入式的小型遊戲機，段永平親自管理研發和營銷兩條線，沒幾年銷售額就破10億了，那個時候，10億是相當驚人的數字，至少相當於現在幾百億規模的特大巨頭。

一手把小霸王帶大，畢竟段永平還是個打工仔啊，人都有想法，他就跟老板提出了，要分點股份，還要給手下的骨幹也要分點股份，老板還是小心眼，認為給你點工資就行了，憑什麽還要股份呢？你打下的市場不錯，不過畢竟江山已經打下了，你還能再搶了去？

段永平當年的老板心胸狹窄，你是願意手下出走，跟你對打，一無所有？還是想著分一半股份給能幹的手下們，自己還樂得逍遙，把企業搞成幾百億，自己沒事幹還能分大錢？一氣之下，段永平帶著骨幹跑了，自己幹去了，成立了步步高。

但是段永平還是很念舊的，當時雖然老板沒有滿足他股份制的要求，但是還是為他開了歡送會，也是老板第一次為員工離職開歡送會，段永平當晚大醉，很多小霸王的骨幹也大醉如泥，離別時老板送他一輛奔馳作為紀念，雖然後來他掙了大把的鈔票，一直開著那輛奔馳，一邊跟老東家廝殺，打的前老板暈頭轉向，一邊又念著老板的好，這種奇特的心里，或許只有段永平才能體會到。

骨幹都跟著段永平走了，所以渠道、研發，步步高很快就侵蝕了原來小霸王的地盤，後來步步高推出遊戲機、學習機，沒過兩年，市場已經盡為段永平所有，小霸王成了被遺忘的角落，後來推DVD、電話機，也是快速進入行業前一兩名。

但是小霸王的經歷讓段永平知道，家族式企業很難長久，必須讓骨幹員工們共同分享利益，這樣才能讓企業有持續的生機，雖然一幫兄弟都跟著他，例如現在OPPO的老板陳明永，還有VIVO的老板沈煒，都是從小霸王帶走的骨幹，但是家族式必然會導致事必躬親和親戚滿地，核心骨幹未必願意長期追隨，所謂“職業經理人”更適合中底層員工，所以段永平很早就有了分股權的想法。

步步高在2001年，就開始剝離事業部，段永平拍出3000萬成立了OPPO，陳明永作為負責人，旗下通訊事業部也獨立發展了，就是今天的VIVO，沈煒是負責人，讓大家入股，稀釋自己的股份，那麽大家沒錢怎麽辦呢？段永平出錢來借給大家，掙錢了從紅利里面還，賠了就不要了，這就是氣魄啊。

其實自從02年段永平就跑到美國搞投資去了，順便1美金購進大量的網易股票，在70美金的時候賣出，掙了10多億美金，被譽為“中國巴菲特”，10多年以來，他每年也就回國幾次，開開董事會，見見手下，其實經營這麽多年都沒管過，不像雷軍一樣天天忙得要死，步步高裂變成多家公司以後，他僅僅在職務上作為董事長，但是股權已經被他自己分光了，還放手讓骨幹也接著往下分，在這種感召下，OPPO的陳明永和VIVO的沈煒也大膽的往下分。

2006年，段永平曾花62.01萬美元與巴菲特進餐

最後的格局是什麽？段永平自己只占OPPO的大概一成股權，大概VIVO的不到2成，其實陳明永和沈煒也只占自己公司的1成左右，其他都是核心員工和老員工們所有，從股權關系上，沒有控股股東出現了，段永平也不管經營，僅僅掛著董事長的名頭，還作為旗下公司的“精神領袖”的角色。

一個十幾年不管事的人，主動將股權稀釋到一兩成，甚至管理層（其實管理層是控股方）的董事們都可以幹掉他，讓董事長換人，但是一直這麽多年，沒有人替代他，他不管事了，企業也沒有敗落，而是頂住了手機換代的風險，有無數門店和複雜的經銷體系的大包袱，卻沒有重蹈諾基亞和moto的覆轍，轉型之後，OPPO和VIVO跟華為、小米繼續廝殺，甚至在渠道上占據明顯優勢，研發上也沒有落下，這是為什麽？難道甩手掌櫃的模式還更有效？

陳明永也好，沈煒也好，都跟隨了段永平二十多年，一是領悟了渠道管理和產品研發理念的精髓，二是領悟了段永平“大舍即是大得”的道，願意將利益分享給打拼的兄弟們，還有跟隨多年的代理商。所以無論面臨什麽“互聯網思維”的沖擊，這群骨幹其實都是給自己幹活，他們都是股東，掙了錢都一起分，離職率極低，大家都有血肉的感情，願意一起與風暴中的大船共存亡。

在談什麽互聯網思維的時候，OPPO和VIVO一年好幾十億利潤，骨幹們都拿著幾千萬百萬的分紅，這是段氏思維的紅利：將自己的股權分光，讓所有打拼的兄弟一起分享。

三年前有雜誌采訪陳明永，讓他談談段永平，他是這麽說的：

“他都沒有回國啊，等到他回國的時候我們都已經做好了。他一年大概回國兩三次，加起來時間不超過一個月。他回來之後，我們會一起聊聊天啊、打打球啊，可是僅限於娛樂。阿段說過的話很多，其中一句話是，這個事情交給你們幹，你們就好好幹；如果做不好，你們就幹好一件事，你們就把這個企業好好地關掉；不要指望我再做什麽，我心早已不在此了。”

真是徹底甩手了！

一位前VIVO高管這樣評價段永平和老板沈煒：“阿段是一個把激情隱藏在從容後面的人，甚至若幹年之內，步步高缺了任何人都仍然能走下去，包括他自己。vivo也是如此，沈煒在延續著阿段的邏輯。”一位不願具名的vivo離職高管這樣評價他曾經的兩個老板。

段永平建立了一種機制，這種機制甚至讓他自己權力空心化，手下可以拿他當符號化的“精神領袖”，甚至當年陳明永想在步步高之外再建一個手機品牌，向大老板段永平請示，畢竟關系到兄弟相爭嗎？段永平說只要步步高的管理層同意，他就沒問題。這像是大老板說的話嗎？不過段永平還是組織步步高集團旗下幾家公司聯合註資3000萬，他自己親自帶頭投錢，後來陳明永買斷了品牌，跟步步高其他業務模塊斬斷了股權關系，但是段永平的股權保留了下來。

一個大老板，把自己股權折騰沒了，甚至說個話都不一定算數，骨幹們是一手帶大的，都已經羽翼漸豐，各個帝國雛形已經形成，自己也安心做甩手掌櫃去了，這才是偉大的企業家，具有傳承精神的企業家，他的價值觀、理念和管理模式已經根植在步步高每個關聯公司的血肉里。

註：今年一季度的國內手機出貨量已經出來了，根據IDC的最新數據，國內手機品牌里，華為、OPPO和VIVO分列前三，都大幅超過了小米，雷軍估計要頭疼一陣了，“豬都可以上天”的互聯網思維，竟然敗給了甩手掌櫃段氏兄弟，還有老大竟然是更加傳統的華為。

任正非：40歲了一無所有，集資2萬白手起家，分光股權締造華為王國

講到國內手機品牌的老大是華為，余承東一再說要超越蘋果什麽的，這個當然還很遙遠，為什麽華為手機轉型如此強悍，芯片研發速度如此之快，M8和P9都成了中高端的經典機型，前幾年我看見華為就感覺又土又老，現在怎麽也成了又酷又好的爆款？因為跟段永平一樣，華為大老板任正非也是一個將自己股權分光的典型，跟段永平不一樣，任正非一開始就建立了覆蓋全部員工的分紅體系，自己只有可憐的一兩個點，他目前70多歲了，依然是華為帝國的實際掌舵者。

接下來，咱們談談任正非！

任正非，40歲了突然一無所有，東山再起創建華為，設計了全員持股制的典型案例，從挑戰思科，到挑戰三星，一直在創造奇跡。

假如說段永平是在企業推進中逐漸稀釋自己股份的話，那麽任正非從一開始創業就設立了全員持股制，根據表現和工作年限來拿分紅，所以華為的核心骨幹離職的很少，隨著華為利潤的逐漸擴大，越是工作年限長的老員工，分紅越多，因為去年利潤過於豐厚，據說今年的分紅會超過200億。

有次跟朋友吃飯，桌上有個人是老華為了，後來去創業了，一年也有上億的營收，生意做得不錯，跟我們講十幾年前沒有人意識到手里的股票（其實是分紅權）有多大的價值，後來華為的利潤太豐厚了，所以對於很多老員工和核心骨幹來說，分紅才是真正的大頭。這個朋友告訴我們，現在負責華為日韓區人力資源的主管級別不高，但是已經呆了20年了，說讓我們猜一下，這個女同事一年掙多少錢。

我猜測是年收入120w~150w，工資七八十萬，分紅占一半，應該不會超過150w，其他有猜100萬的，有猜200萬的......

這個朋友解開謎底：分紅就有500萬，嚇死了。

他說假如她跳槽，一年掙100萬都不容易，但是呆在華為，因為是資深老員工，一年拿500萬，能到哪里去呢，估計要在華為終老一生了。

他最後問我是不是崇拜任正非，他值得大家尊敬，因為一個堅持把股份分給所有人，自己只剩1.42%，比段永平還要狠啊，而且華為堅持不上市套現，一旦員工離開，就沒有分紅權了，就要清算股權，所以核心員工們無法通過IPO拿大筆的錢，導致企業出現軍心渙散的情況，大家唯一的出路就是通過猛幹，讓企業有更多的利潤，然後大家掙更多的分紅。

獨自打車的任正非

說起任正非，談談他創業前的苦逼歷史吧！任正非出身普通，但是作為文革前的大學生，他對技術和商業一直很在行，曾經作為優秀的部隊代表參加全國科技大會，他當時娶的老婆是女強人，個性也很強，丈人更牛逼了，是個老革命，原來四川省副省長，因為相互之間家境相差太懸殊，在很長的時間里，任正非是活在老婆的陰影之下的，這個很容易理解吧？

後來任正非的老婆孟軍調到南油集團做高管，從四川到了深圳工作，任正非也就跟著複員了，隨老婆到了深圳，在南油集團下屬的一家小廠當負責人，他本來就是一個追求穩定的人，又已經40多歲，或許這輩子就這樣過去了。

雖然老婆是集團大領導，但是任正非在小企業里還是想幹一番小事業，當時部隊轉業時承諾待遇不變，到了深圳才知道，工資還不如打工仔，深圳是個錢生錢的地方，任正非就帶人到香港倒點貨賣，這也是為什麽華為成立後開始的業務是從香港倒賣小型程控交換機，後來才自行研發。

有一次，任正非被騙了200萬，這在當時是巨款啊，這還是80年代中後期，相當於當時一個工人掙1000年，所以當時南油集團決定將任正非除名，任正非寫了保證書，以後要為企業掙錢，絕不再發生類似錯誤等，他已經44歲了，似乎沒有精力再折騰下去了，但是不僅集團領導不同意，老婆還毅然跟他離了婚。

作為一個40多歲被開除的小領導，沒有了工作，沒有了收入，沒有了老婆，離了婚心愛的女兒還改老婆姓（現在華為CFO孟晚舟），任正非不服輸啊，既然生活已經註定無法安寧，不如死活拼一下吧，他還有香港的貿易關系，索性就跳入海里搏擊一下吧。

任正非是遭遇過挫折的人，深深感覺老的企業體制不健全，沒法保證員工們有足夠的創業熱情，應該建立一種利益分享機制，風險和收益讓所有員工共擔，當時希望已經有期權之類的激勵，任正非都不知道，他自己琢磨能否通過集體湊錢和按股本分紅的模式，跟他的老父親也做過交流，老父親認為很好，90年華為開展內部持股的制度，員工可以通過工資、獎金、分紅等各種方式持股，甚至華為也可以提供低息貸款。

現在華為15萬員工，有分紅權的大概占一半，在過去20多年里，任正非的股權也稀釋到1.4%了，將來有一天任正非退休了，誰也不用擔心華為散了，因為員工持股會才是大股東，輪值CEO的模式保證了新老交替，或許有一天任正非退休了，慢慢沒有多少人會記得他了，一個偉大的創始人，親手締造了商業帝國，慢慢清洗自己的痕跡，建立了足以維持好多年的創新和運營機制，這一點在任正非身上體現的最徹底。

懂得分享的老板，才有機會贏得未來

無論任正非還是段永平，都明白財富的真諦，到底是選擇一個人累死，讓一幫打拼的兄弟拿死工資，最後只能做個小生意。還是反過來，通過股權的分享，讓員工一起分享企業的成果，最後是一群人幫你分擔，一起打拼，因為企業不再是一個人的企業，而是一群人的。

西方的股權激勵制度已經逐漸影響中國了，像阿里、樂視、小米和騰訊等也都拿出了很多股權給核心高管，現在很多互聯網公司一開始融資，就有了股權激勵計劃，投資人跟創始人一起協商，拿出多少股權來給高管層和員工層，將來的公司機制里，只有將股權激勵進行的越徹底的企業，也有機會在激烈的競爭中立於不敗之地。

但是國內那麽多百億千億的企業，真正將自己的股權稀釋到極低的水平，並成功將這種精神傳承下去，從而影響企業很多年的，形成根治到骨髓的企業文化，或許只有段永平和任正非兩個人。

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怕死的任正非

華商韜略 2017-09-25 12:43

來源丨華商韜略（ID：hstl8888）

文丨彭梁潔

三十年河東，三十年河西。1987年誕生的華為，已經到了任正非所說的“大限之年”。

三十年間，華為用前半程積累，在後半程綻放，通過手機這個媒介進入人們的生活，並獲得了它在民間可能得到的最高贊譽——

華為已經成為一個符號，它幾乎是唯一可以在實力與情懷層面與蘋果抗衡的中國公司。

——當蘋果在大洋彼岸舉行新品發布會時，網友們在呼喚華為；當蘋果昨天首日銷量慘淡時，網友們仍然在呼喚華為。

而在社會效益層面和經濟效益層面，幾個數字可以簡單概括這家未上市民企的成績：

作為世界第一大電信設備服務商，服務全球1/3以上人口；2016年營收5000多億，超過BAT總和，居中國民營企業500強榜首。

然而，這家傳奇企業的掌舵者任正非，卻總是把它跟“死亡”兩個字聯系在一起。

華為的冬天

任正非“怕死”。

他有很多關於“華為危亡”的論調。

“三十年河東，三十年河西，華為大限快到了”。最近的一次是去年8月，在華為內部戰略預備隊建設匯報講話時。

年過70的任正非擔心人才斷層。

他說，想不死就得新生。華為需要全方位的改革，需要新鮮的血液，否則就要垮臺。

此前不久的全國科技創新大會上，任正非也流露出憂慮，聲稱：“華為已前進在迷航中。”

這次他的憂慮是技術更新。

“隨著逐步逼近香農定理、摩爾定律的極限，而對大流量、低時延的理論還未創造出來，華為已感到前途茫茫、找不到方向。”

諸如此類，還有很多。

“華為必死無疑。”2011年，任正非跟稻盛和夫見面時說，日本沒有及時跟上變化的世界，他認為華為同樣如此。

這些年，任正非一直通過內部講話和文章這種革命式的動員，表達對華為未來的擔憂，提醒所有人前方的危險，提出自救的辦法。

《華為的冬天》是最有名的一篇。

2000年，互聯網泡沫破裂，華為內刊發表任正非的《華為的冬天》，隨後在業界廣為流傳，“冬天”成為行業蕭條的代名詞。

“失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。”

“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麽榮譽感、自豪感，而是危機感……我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。”

當年放棄小靈通的失誤，則讓任正非精神抑郁，痛苦了8-10年。

“我並不怕來自外部的壓力，而是怕來自內部的壓力。我不讓做，會不會使公司就走向錯誤，崩潰了？做了，是否會損害我們爭奪戰略高地的資源？內心是恐懼的。”任正非說。

時刻處於焦慮和恐懼之中的人，往往脾氣都不好。

與任正非共事過的李玉琢在一篇文章里說：“任正非脾氣很壞，是我見過的最為暴躁的人。”

有一次，一位中央領導要到華為視察，前一天晚上，任正非拿到幾個副總裁準備的稿子，看了幾眼就啪一下扔到地上：“你們都寫了些什麽玩意！”接著脫掉鞋，光著腳在地上走來走去，足足罵了半個小時。

而對於曾經的愛將李一男，一旦做錯事，任正非也是說罵就罵，說踹就踹。

任正非批評起人來，更是不留情面。

一次高層會上，任正非指著常務副總裁鄭寶用說：“你一個人能頂10000個人。”接著對另一位副總裁說：“你，10000個才能頂一個。”

還有一次，他對財務總監說：“你最近進步很大，從很差進步到比較差了。”

很多人認為任正非過於緊張、杞人憂天，但當華為真正迎來“冬天”，那些為了消除危機感所做的持續不斷的努力，最終被證明是必要的。

2003年，《華為的冬天》發布後不久，華為就迎來了最冷的一個冬天：

在外身陷與思科知識產權官司的泥潭，於內又面臨IT泡沫下增長減速、內部股權矛盾激化，內憂外患一大堆。

也正是那一年，華為手機業務部正式成立了。

活下去

怕死的人，最大的目標就是活下去。

怎麽活下去？

任正非知道，擁有市場份額才是根本，否則就會失去一切。

為了活下去，任正非將很多事做到極致甚至極端，生怕掉隊。

第一是技術。

從華為走上自主研發之路開始，市場的選擇就讓任正非看清了“沒有研發，就沒有銷售”的行業法則。

90年代初，華為剛剛建立自己的研發團隊，即使面臨發不出工資的窘境，研發經費還是大筆往里砸。

“我們保證按照銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付比例。”1998年頒布的“華為憲法”——《華為基本法》，將科研在華為的至高地位制度化。

有數據統計，國內企業科研經費投入的平均水平在1%以下，華為是其10倍以上。

“目前累計研發投入3100億元，未來每年將保持200億美金的投入。”這是華為2017全球分析師大會上，輪值CEO徐直軍給出的數字。

3100億，這相當於阿里2016年營收的2倍；200億美元，這占到華為2016年營收的25%。

這幾年，“焦慮”的華為以每天10個的速度出產專利。任正非甚至把華為研發總部命名為“2012實驗室”，取電影《2012》世界末日之意以警醒眾人。

如果核心技術是“活下去”的根基，“艱苦奮鬥”這個聽上去很虛的詞則是華為“活下去”的能量來源。

早期的華為信奉“狼性”。

從成立時幾人小作坊，到90年代初面對“七國八制”“巨大中華”（巨龍、大唐、中興、華為），沒有一點狼性恐怕難以殺出一條血路。

據說那時候華為新員工報到之後，要去總務室領一條毛巾被、一張床墊當家當。一是用於午休，主要是晚上加班，可直接在上面將就一晚。這在華為內部被稱為“床墊文化”。

任正非自己的說法是“煉獄”。

“華為20年的煉獄，只有我們自己和家人才能體會。每周工作40個小時，怎麽可能會在很短的時間，完成產業轉換和產業升級呢？”

任正非每天的工作時間是16個小時。

其間，華為屢獲至高榮耀，多次絕處逢生，都離不開這種戰鬥狀態的保持。

但是，長期高強度工作壓力引發的員工輕生、高管出走，也讓任正非重新審視這種文化。

隨著華為成為“世界的華為”，任正非加速從西方管理學、科學、哲學中汲取養分，在華為建立更柔性的商業文化和管理機制。

然而，無論在任何時候，任正非都將艱苦奮鬥作為對抗危機的思想武器。

2001年任正非訪問日本，希望找到日本經濟10年寒冬之後還能“活下來”的密碼，引以為用。

他找到了。回國後，任正非即以日本民歌《北國之春》為題，在華為呼喚創業時期的艱苦奮鬥和犧牲精神。

“華為經過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構成我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。”

當前，最困擾任正非，也是關乎華為能否“活下去”的關鍵，是交接班問題。

早在1998年《華為的紅旗到底能打多久》中，任正非就提出了接班的關鍵：

“我們要使各個崗位都有接班人，接班人都要承認（我們的）核心價值觀。”

2012年的《一江春水向東流》，被認為是任正非為輪值CEO制度鳴鑼開道。

輪值CEO制度是“通過制度力量來削減個人影響力”，為公司交接班做準備。

彼時已近古稀之年的任正非似乎已經感覺到了力不從心。

早前的一些決策失誤，規模急劇擴張和走向國際市場中的不確定性，絕對權威導致的下一代領導力不足……都讓他陷入加倍的焦慮中。

去年坊間還曾流傳，任正非有意將獨子任平引入華為核心管理層，並讓女兒孟晚舟接任公司CFO，而這遭到了公司多位高管反對。

現在，繼輪值CEO制度之後，文章開頭的“戰略預備隊計劃”的橫空出世等等都表明，任正非正加速安排未來與傳承。他說，“我們的組織、結構、人才……所有一切都要變化。”

永葆生命之矢

筆者一直在尋找任正非總是把華為與“死亡”聯系在一起的答案。個人經歷、行業特征甚至憂患意識，似乎都不足以解釋問題的根源。

直到有一天，看到一個故事。

多年前，任正非在與中國人民大學商學院教授黃衛偉（華為首席管理科學家）交流管理話題時，黃衛偉把熱力學第二定律發給了他。

這個物理學定律說的是什麽？

著名物理學家薛定諤對此的描述是：當一個獨立的系統置於一個均勻的環境中，所有的運動都會漸漸停頓下來，因此，整個系統最終會退化成毫無生氣、死氣沈沈的一團物質。

這就是物理學上“熵”的概念。簡單來說，世界上一切事物從井然有序走向混亂無序、最終滅亡的過程，叫做“熵增”。

任正非發現，企業的發展與之有著相同的規律。從此，任正非在考慮企業管理時，都把“熵”作為一個重要視角。

這才是任正非總是提出死亡論調的根源——不只是憂患意識那麽簡單，還有對企業管理哲學上的思考。

雖然，在被問及華為“成功的秘密是什麽”時，任正非的答案是：華為沒有秘密，任何人都可以學。

面對“熵增”，任正非早已找到了應對之法。

薛定諤把它稱為負熵，也就是生命活力，它讓世界變得繁榮有序。到任正非這里就是，企業要保持發展動力，要依靠人的生命活力。

“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。”這是 《華為基本法》第一條的規定。

為什麽？

因為只有這樣，才能“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。”

華為“2012實驗室”思想研究院丁偉說，任正非正是通過洞察人性、激發出華為人的生命活力和創造力，從而得到持續發展的企業活力。 

所以我們看到，每一次任正非在看似悲觀地提出華為危亡的論調時，都會在後面給出解決方案——永葆生命之矢永遠是要義所在。

華為傳奇性的全員持股制度，就是這一理論的最重要實踐。

任正非個人只持有華為1.07%股份，另一個股東是華為工會，代表6萬多名員工持有剩下的98.93%，並享受相應的利潤分紅。

然而，激發活力的手段不只有溫情的獎勵，還有殘酷的淘汰。

華為發展史上，有過兩次“血洗”事件。

一是1996年，市場部大辭職重新競爭上崗；二是2008年，5100多名老員工“自願辭職”，華為也“自願”為此掏出10億補償金。

這兩次“保持生命活力”的實踐，造成的社會反響截然不同——前者被認為極具改革魄力，而後者卻給華為招致諸多非議。

無論外界如何評價，任正非都堅信：“高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，惟有惶者才能生存。”

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魑魅魍魎：那位自打嘴巴的任志剛