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服务夕阳人群的朝阳产业

　　AMED的CEO威廉·博尼（William borne）从小不知道什么是害怕，在十几岁的时候经常去猎取鳄鱼以及参加摩托车大赛。大学毕业后，他当了一年护士。1982年，他靠抵押贷款创办了AMED。
刚开始公司只有2项不相关的业务：清洁与医院财务顾问。在一次推销业务时，医院院长拒绝了他：“我们不需要理财建议，只是需要一个急诊科的护士。”博尼 于是就承担了这一职位，但在工作过程中他发现，很多慢性病病人其实并不需要住院，在家里也可以进行恢复疗养，这无疑是资源的浪费。在一个病人的劝说下，他 开始开拓家庭健康护理业务。事实上，老人去养老院必须放弃自己熟悉的住处、社交圈子，而且在养老院将目睹身边的朋友一个个离去，对他们也是巨大的精神压 力。因此老人更倾向于在家中养老。而对于养老服务机构来说，让老人在家里养老也将节约一笔巨大的设施建设费用。
彼时，其公司规模还非常小，银行也不敢再贷款给他。1993年，博尼终于通过一个创投筹集了部分资金，并在1994年借壳上市融得大笔资金后，建立了一整套医院的设施去支撑公司的家庭护理业务，包括外科手术室、实习医生部门等。
1997年，博尼发现这个模式增长太慢，无法突破，于是劝退原来由众多医疗专家组成的董事会，招聘各行业专业人士以搭建新的组织架构，其中包括会计公司 的负责人、上市连锁酒店的CEO、兼职金融教授、健康护理公司的顾问等，开始将业务中心全面转向家庭健康护理业务，并且计划采取连锁的方式扩张。
1998年，美国出台新政策，削减了一半的家庭护理补贴，AMED的收入也相应下降了2/3，这使博尼的计划更加难以实现。在随后的三年中，美国1/3 的家庭护理机构倒闭。就在这段时间，博尼做了当时被公认为疯狂的事情：出售稳健盈利的医院，以1000万美元现金以及1400万美元有息票据，买下了美国 一家家庭护理机构旗下的83个家庭护理中心，而票据的利息竟高达7.5%。这笔交易让他获得了“疯狂卡金”的外号。其后，博尼将收费标准由按固定加提成的 方式调整为按疾病的种类和性质收费。事实上，如果按前一种收费方式，家庭护理机构为了赚取更多利润，会更多地拜访病人，必然会增加一些不必要的支出。通过 这一系列调整，AMED的市场占有率大大提高了。再加上出售了医院等资产，AMED实现了轻资产模式，并迅速以收购的方式扩张，很快重新实现盈利。
 
家庭＋养老院模式
　 　通过第一轮的转型和扩张，AMED形成了“家庭＋养老院”服务的模式，并以家庭养老作为主营业务，为客户提供上门服务，不但降低了经营成本，而且更易于 招揽客户。AMED提供的家庭养老服务一般以预防疾病、调养慢性病为主，以治疗为辅，所以公司针对各种老年常见疾病，如心脏病、糖尿病等，编写了不同的防 治规范，由员工教给客户，有效减少医护人员的出诊次数，从而降低了运营成本（AMED的主要开支项目—医护人员工资与出诊次数挂钩）。再加上利用社工服 务，AMED也减少了一大笔开支。
由于AMED的主要客户是83岁上下的老年人（图1），通常患有一些严重疾病，需要专人看护，于是公司旗下 的养老院就承接了这部分客户的养老服务，让他们每年至少有一个月时间在疗养院里度过。因此，以“家庭＋养老院”的养老模式，AMED能够提供客户养老过程 中的所有服务，从而绑定了客户。根据美国家庭护理及养老院协会的预测，在2015年以前，养老院将每年以9%以上的速度增长，显然，养老院也将为AMED 提供一个互补的增长机会。随着客户年龄的增大，他们会更加需要疗养院，所以AMED将疗养院看成是一个更加重要的增长点。2004年，其疗养院和家庭代理 机构的数量比是1：56，2008年则提高到了1：10（图2）。

而且，公司87%的用户都用医疗保险付账。这部分病人并不是非常在乎费用的高低，也不会特 别在意付款时间。由此，公司于2008年将服务价格上调了9%，每60天的家庭护理疗程平均需要2270美元。同时，公司通常收取第一个疗程60%以及后 续疗程50%的预付款。所以AMED不但利润率高，还可以从医保机构获得预付金并将其用于扩张。而且从医保收回余款的风险也比较低。数据显示，虽然 2008年公司只有13%的业务是由私人付钱，但这部分占应收账款总额的72%。

　　建立网络辅助系统
降低成本的同时提高服务水平
AMED1994年在纳斯达克上 市，2003年收购了一家IT企业—BeyondNow Technologies，开始构建一整套基于互联网的养老服务运营体系。2004年，这一系统获得广泛的关注，而BeyondNow Technologies也多次跻身《福布斯》、《财富》、《商业周刊》等各大媒体的年度成长最快公司排行榜。
这套系统大幅提高了公司的效率 并降低了成本。通过这一系统，患者将约诊时间提交到AMED的管理终端，然后由总部统一协调和安排医生出诊路线，并把病人过去的病历发到医生的笔记本电 脑，这样医生可以迅速而准确诊断病人的病情，更有效率地开展工作。其年报数据显示，AMED新收购的医疗机构由于还没有纳入这一系统，所以这些机构的家庭 护理人员单次访问成本达97.73美元，较其原有家庭代理机构的68.74美元高出42%。而且通过这个系统，老人可以随时跟医生在网上交流自己的病情， 发生紧急情况时，还可通过“护士呼叫系统”寻求帮助。这个系统成为AMED削减成本的有效手段：通过适当的培训和网上沟通，可以减少医生出诊的次数。目 前，AMED一个疗程（60天）内医生上门的次数从19.5次降低到了17.5次。
另外，IT技术的采用，也大大提高了AMED的服务水平。 例如，通过网络系统，其可方便地对当地客户的年纪、饮食习惯等进行统计，为客户提供更加贴心和个性化的服务。此外，例如AMED建立了一套客户健康风险管 理系统，收集该地区的客户状况，并且对这个地区未来的发病率进行计算，最后对在这个地区建立什么样的分支机构，需要建立多少个，具体建立地点等信息进行决 策。
当然，AMED在网络辅助服务的投资上也非常在意成本，博尼说：“我们要成为第一个移民，而不是探路者。”

　　标准化运营，提高业务的可复制性
　　随着规模的扩张，对业务和管理的可复制性要求也越来越高。AMED通过对各主要服务项目和管理的标准化，来提高可复制性。
AMED的标准化运营贯穿整个过程。一开始，老人由他们原来的主治医生介绍到AMED进行家庭护理，然后由该主治医师和公司工作人员共同对老人进行诊 断。针对老年常见病的家庭护理，AMED设立了若干个“护理管理程序”。以“Heart @ Home”为例，基于病人自我照顾的能力、饮食、运动习惯以及早期发病迹象等，AMED设计了不同的治疗方案、收费标准，降低了护理时的难度，所以新员工 只要经过简单培训就可以上岗。最后，再由AMED与医疗保险统一收取尾款。而在养老院方面，根据病情严重程度的不同，AMED也设计了几种不同的治疗护理 程序，以提供针对性的服务。
在对服务项目的流程实施标准化的同时，AMED还针对老年人对服务态度要求非常高的特点，实施了“零容忍政策”， 并成立了由CEO、CFO、COO等高层联合组成的执法委员会，随时了解客户对服务态度的评价，共同监督这一政策的实施情况。而且还设立了一个首席执法官 的职位，由曾从事过检察官的人担任。这些措施对其品牌的树立也大有帮助。
标准化作业最终是靠员工来执行的，所以AMED非常重视员工培训，力图通过培训让每一个员工都成为标准化流程的最佳执行者。在每两个星期举办一次的新员工培训会上，博尼都会出现。另外，AMED还会定期对员工的标准化熟悉程度进行测验。

　　快速扩张巩固领先优势
　　虽然自建服务网点的投资回收 期只有一年半到两年，但是以收购的方式扩张，可以获得更快的发展速度，因此AMED更加热衷于收购。2004年以来，公司开始了新一轮的扩张，仅2008 年一年，就新增了174家服务机构，其中新开设35家家庭代理中心和5家养老院，通过收购获得120家家庭代理中心和14家养老院。在收购而来的机构 中，92个家庭代理机构和11个养老院来自于对另一家家庭护理巨头—TLC健康护理服务公司所有股权的收购，这也是公司成立以来最大的收购案。
为了最大限度地发挥协同效应，降低收购后的整合成本，AMED的一项策略就是不与当地领先的医疗机构竞争，而是将其收归麾下。而且借助收购区域内最大的 健康护理机构，AMED可以快速地得到当地的主要客户、优秀员工以及医疗设施，并且迅速成为当地最有影响力的健康护理机构。2009年10月，AMED宣 布收购新泽西州最大的哈肯萨克市大学医疗中心（非盈利性质），以较低成本掌控了这家拥有超过7200名员工的医疗服务机构，其服务覆盖人群达150万人， 其中20万人是超过65岁的老人。
在经济发达、人口密集的地区发展，不但让AMED获得了更大的市场空间，也使其家庭养老服务更有竞争力：在 这些地区，AMED可以更高效地整合服务网络，提高医生的出诊次数，充分发挥标准化流程的效果，获得更高利润。所以AMED一般都是在人口密集的地方进行 扩展，为了减轻竞争压力，它先收购其中的佼佼者，然后再在该地域逐步补充建立新的分支机构，以达到一个高效率运转的系统。
通过扩张，AMED的规模迅速膨胀。截至2008年年底，其旗下家庭代理机构达到480家，较2004年的112家增长428.57%，年复合增长率为43.88%；养老院也从2004年的2家迅速增长到2008年的48家（图2）。
伴随机构数量的增长，其收入规模也大幅提升。2008年，AMED营业收入达11.9亿美元，较2004年的2.27亿美元增长了4.24倍；净利润达8668.2万美元，较2004年的3337.8亿美元增长1.6倍（图3）。

规模的扩张不但迅速提升了公司的品牌知名度，而且在一定程度上有利于整合资源，更高效地为 客户提供服务。资料显示，其每个家庭护理人员每日访问客户的次数从2004年的1次左右增长到2008年的接近2次，而且通过标准化运营显著降低了每次拜 访的成本。而很多服务项目的成本，比如健康规范的制作、支付系统的建设等，都是固定的，业务的扩大也会使这些边际成本迅速降低，从而获得更大的利润。消化 完2005年收购的近百个医疗机构后，2007年的收入增加了约29%，净利润增加了70%。
不过，2008年AMED的扩张步伐迈得过大，考验 其进一步整合资源的能力。2008年，AMED旗下机构增加了174家，较上年增长49.15%。而收购的巨额资金需求给公司带来了一定的财务压力。 AMED以“现金+应付票据”共计4亿美元收购TLC的全部103家机构，而收购现金来自多种渠道，除了公司自有资金外，1.5亿美元为新获得的长期贷 款，0.5亿美元为循环授信，另外1亿美元来自发行高级债券。这无疑吞噬了公司的大量自有资金，2007年底，其持有的现金为5620万美元，而2008 年底则只有280万美元，只有上年的5%。
同时，收购也令其资产负债率迅速提高。2005年，AMED收购了8家连锁家庭护理机构，家庭代理 机构数量从112家增加到了208家，资产负债率从25.7%上升到了43.4%，而销售净利率就从14.7%下降到了7.9%。在加快规模扩张的 2008年也出现了同样的情况，公司资产负债率从2007年的23.7%迅速攀升到47.5%。
而且由于新收购的医疗机构还难以即时发挥协同 效应，拜访病人的成本居高不下等，拖低了公司的利润率。2008年，AMED新收购的家庭代理机构平均每次上门的访问成本比原有机构高11.11美元，这 一微小的区别直接导致其成本上升了2千万美元。另外，培训新员工、安装AMED的系统也有一定的投入，达930万美元；收购TCL的外部融资付出的利息成 本高达1580万美元。这些成本支出使其净利润率下降到了7.3%，较上年下降了2个百分点。不过，这一数字仍是行业内其他上市公司的3倍左右。
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多种融资手段助力扩张

　　即使是在发达国家，老年市场仍是一个新兴市场，很多企业无法达到规模效应。而且开办养老院的利润空 间并不大。2008年，美国绝大多数上市的养老企业都严重亏损。在这个微利的市场里，社区的建设时间长，回收投资成本的时间更长，而且风险也很大，但由于 看好“婴儿潮”即将老龄化这个巨大的市场，很多养老企业不惜代价进行扩张。而在如何解决扩张的资金上，美国最大的两家连锁养老企业为我们提供了两种思路。
一是美国最大的养老企业布鲁克代尔老年关怀（护理）公司（Brookdale Senior Living Inc，NYSE:BKD，以下简称BSL）的高负债模式。2006年，其付出33亿美元巨资收购American Retirement Corporation，而当时公司本身的总资产只有16亿美元。而其采取的融资手段就是利用长期负债获得资金，在44亿美元的总资产里面，22亿美元是 长期负债，而总负债也达到了34亿美元。其长期贷款的平均利率是6.02%，平均期限是4年。
另外一种是日出老年关怀（护理）公司 （Sunrise Senior Living Inc，NYSE:SRZ，以下简称SSL）的REITs模式。SSL利用关联的Sunrise Senior Living REITs（现已被VENTAS INC.收购）置地，然后与其签订长期租赁合同。依托这种模式，SSL实现了轻资产运营，将版图从加拿大扩张到了美国、英国及德国，并将在异地开设分支机 构的风险一定程度上转嫁给了REITs。但在金融危机下，REITs模式的“双刃剑”特点就突出出来了：高负债模式在遭遇危机时可以从折旧当中获得现金 流，BSL得到了2.85亿美元的折旧，经营活动产生的现金流得以保持在1.36亿美元，而Sunrise该项则是-1.23亿美元，财务压力非常大（图 1、图2）。

从本质上来说，养老院是个特殊行业，既有营利性，又有福利性，回报率相对较低，投资回收周期长，但管理又比较复杂，在这个行业的扩展经常需要借助金融工具的帮助。

 

　　巨大而分散的市场

　　AMED的成功跟其所处的行业有很大关系。美国统计局的资料显示，2004年美国65岁以上的人口数量为3630万，随着二战后“婴儿潮”时期 出生的人于2011年步入老年期，2050年65岁以上人口数量将增加一倍多，达到8670万人。这无疑将带来一个潜力巨大且需求稳定的养老市场。
家庭护理的市场前景更为广阔。根据美国联邦医疗保险与医疗补助服务中心的精算师估计，到2017年，美国家庭护理的支出将达到650亿美元，从现在占 GDP总量的15%增加到20%。美国《企业家》2002年的调查显示，很多患有长期疾病或者是残疾的老人都依靠所在社区内的义工提供帮助，而且这也是他 们中超过七成唯一接受过的服务。
旺盛的需求使得家庭护理机构的投资回报非常高。以AMED为例，新开一个代理机构只需要25至35万美元，一年半到2年的时间内就可以全部收回投资，而且从开业的第二年开始，每年的收入就可以达到150至200万美元。
由于护理机构进入门槛很低，所以这一市场也孕育了众多的护理机构，在全美有超过9800家，其中超过93%都是私营性质，而且绝大多数都是地区性的单一小机构，这也为AMED提供了更多的收购机会。
AMED在美国的成功也为中国的养老企业提供了一些可借鉴的地方。根据联合国提供的数字，目前，中国60岁以上的老人占中国人口总数的14％。2050 年，中国老人总数将达到3亿，大大超过美国当时的8000多万。而现在，中国的一些地区已经开始进入老年化社会。上海60岁及以上户籍老年人口已突破 300万，占户籍人口将近22%，老龄人口的比重接近全国平均水平的2倍。

 

　　中国市场多种养老模式萌芽


中国的养老模式处于试水阶段，缺少规模化的养老服务机构。和西方国家不同的是，中国相当一部分老人进入了“未富先老”尴尬境地，所以除了海南岛等地出现了西方的那种避寒避暑养老外，很多机构或企业创造出了各种具中国特色的养老模式。

　　利用土地流转模式进行养老
　　2008年10月，首家农村产权交易所在成都挂牌，当日签订的第一批土地流转合同中，就有一例是由成都山水怡养投资管理公司（以下简称成都山水怡养，或公司）利用农村流转土地开发养老社区。
成都山水怡养与沂水村签订了一个三步走的项目：第一步，公司与全村每家每户签订“同意土地流转”框架性协议；第二步，由公司开发建设“国际（成都）山水 怡养美地”，主要为成都市的中老年人提供居住、休闲、医疗、配餐等养老服务，该中心可容纳2000人入住，预计可以解决当地500人的就业；第三，采用同 样模式，继续开发生态农业等项目。
项目运作之初，成都山水怡养以每亩宅基地折合7万元、每亩土地承包经营权折合3万元股份的价格，取得10% 的村民土地70年使用权，同时为农户新建地震后的永久性住房。另外，以每亩350公斤大米市场价作租金，租用老百姓的土地，这部分占全村总土地数量的 90%。项目建成之后，签协议的村民以土地承包经营权或者宅基地使用权入股，通过评估定价后，正式成为公司的股东，享受分红。
在经营模式上， 该公司也进行了一定的创新，客户自由选择购买1-70年的怡养居住权。当住宅项目建设好以后，再反哺农业，雇佣当地的农民发展生态农业，甚至由老人承包一 小片菜地，在农民的帮助下进行耕种。当地廉价的劳动力也大大降低了项目的成本（2年前，彭州沂水村村民人均纯收入仅为2800元）。

　　老人“农家乐”
　　位于成都近郊的青城山、银厂沟、白水河等景区迎来了成群结队前来消夏避暑、度假 休闲、疗养保健的数千名成都老人，也使这一带成了成都市内老人的“养老部落”。这些“养老部落”分三种居住类型：一是候鸟型，每年夏天居住3-4个月，这 种类型超过60%；二是定居型，除过年过节或单位组织活动外，平时都住在这里，一年要住8-10个月，这种类型超过30%；三是疗养型，主要是大病初愈后 到这里疗养康复。成都近郊“养老部落”的出现，说明养老方式正呈现多元化，这种回归田园的模式，是丰富老年人精神生活的一个有益探索。
另外， 上海附近的崇明岛、天目山、苏州、安吉等地区也都在发展这种农家养老模式，环境更适合老人居住，而价格比上海最简陋的养老院还要便宜，一般老人将自己在上 海的房子出租，就足以支付租金。其中崇明岛项目是由上海巾帼服务中心和舒锦、顺基、妙心、来邦等家政公司发起的。在一个农家家里会安置数个老人，每个老人 都有独立的房间。如果老人有什么病痛，就由附近的医院负责解决。

　　德国慈善机构在中国改变经营路线
　　德国的社会福利企业—奥古斯汀在德国拥有22家护理机构，接纳了7000多位老人在那里安家，另外该公司还提供其他服务，如学校，有障碍儿童治疗机构等，拥有4000多名专业员工，秉承基督教的价值观念，是一个慈善组织。
如今，其旗下奥古新诺上海颐养中心已在上海国际医学院落户，目标人群为家庭管理资产超过10万美元的富裕家庭、上海的华侨、中国海外留学生的父母和跨国 企业外籍主管人士的父母。中心计划分两期建设，一期工程总规划建筑面积85000平方米，提供500套公寓及相应配套设施。二期工程预计提供750套公寓 及相应配套设施，并同时兴建奥古新诺商务总部和培训基地。整个中心项目预计总投资额为9.4亿元，在2010年世博会前建成并投入运行。但由于土地审批等 问题，整个项目建设有所延误。
颐养中心的设计全部由德国著名设计事务所担纲。另外，为了更好地提供老人的健康服务，中心与其他医疗机构达成合作关系，其中包括上海国际心脏医院、上海医药研究所、德尔格医疗，而且还计划建设一个茶叶和养生方面的研究中心。
与奥古新诺合作的龙君置业公司相关负责人表示，目前世界500强企业大多已在上海设立中国总部，从学校教育到餐饮娱乐也都形成了一系列的高端配套服务， 而在养老面却仍是空白。因此，奥古新诺作为“目前独一无二的外资高端养老院，拥有非常广阔的市场潜力和机会”。不仅仅是上海一地，广州、青岛、大连、北京 等城市都有外资介入养老院产业的身影。■


　专家点评
长安私人资本管理合伙人
姜山

　　新从业者如何选择切入点？
刚刚过去的夏天里，笔者陪父母考察了北京两家现下最知名的养老园区。两家的设施新旧、服务水平、管理理念 自有差异，但均是以地产开发经营为核心的模式。父母面对投入高额地产型投资才能获得准专业养老服务、抑或留在条件更优越的家里而得不到专业服务的“两难” 选择，以“岁数不太大、等两三年再看”的托辞将问题搁置起来。
AMED案例的价值在于，为致力发展“家庭养老+疗养院/养老院养老”模式或纯 “家庭养老”模式的从业者提供了成功创造价值的信心，以及一整套从创业到规模经营、再到资本市场的“内外兼修”的经验与教训。个中妙处主文阐释得清晰完 整，笔者不再重复，唯希望结合国情提出若干看法。
致力“走出去”设点入户提供养老服务的从业者，将面对一个巨大而分散、门槛低但短期内难以做精的市场。在这样的市场中，首先要做的莫过于对细分市场的定位与选择:哪个群体是“未富先老”的老年大众中最有自身或家庭支付能力、或被医保覆盖的部分？
配合细分市场定位，从业者需找到行之有效的客户获取策略，如针对愿为父母支付养老服务的富裕子女营销，再如针对政府医保覆盖的行政、企事业单位退休群体“团购”式营销等。
在上门入户与中心疗养/养老院之间找到最佳的“Point of Sales”，或立足社区，对存量老年站点资源利用整合。
建立“Hub and Spoke”结构，社区养老站点为中心疗养/养老院提供客流并分担工作量，保有一定实物资产量，以利在现有环境下获得长期稳定的融资。


　国泰君安
杜文君

　　支撑产业健康发展的基础是养老市场
2050年，中国的老龄人口将达到总人口的1/3。现阶段，中国养老服务呈现典型的“哑铃状”特 征，一端是政府提供基本服务的传统养老院，依靠政府财政支持以维持运营；一端是越来越多外资投资的机构，通过高投入高收费的形式实现盈利。而面向大众的专 业化服务机构非常匮乏，而且与市场需求也有很大的错位。老年人对养老机构服务需求大、增长快、要求高与全社会养老机构数量少、质量差、增速慢之间的矛盾日 趋尖锐，未来将有越来越多的民间资本参与到投资和运营养老机构中来。
民间机构投资的盈利性，依赖于更成熟的养老市场的形成。当前的养老市场仍以他 人购买力为主，即主要由下一代来产生购买力。未来十年到二十年，养老市场将逐步过渡到自我购买力市场，老人将主动购买养老服务。就像西方国家一样，老年人 比年轻人有钱，自我购买力非常强大，在吃穿住行上的需求和差异与年轻人区别并不是很大。有了这样的基础，养老产业的投入产出就有了保障。
AMED公司的“家庭+养老院”养老服务模式，非常值得中国学习和借鉴。中国是一个非常推崇传统孝道的国家。在相当长的时间内，老人进养老院养老是一般民 众不容易接受的。这一养老模式很好地解决了这个问题，将使市场需求极大地释放出来，为养老产业的规模化经营提供客户保障，有利于鼓励养老机构在构建IT体 系以及服务项目和流程的标准化方面的投资，从而催生规模化企业的诞生。
2008年上映的歌舞片《妈妈咪呀》，给我留下深刻印象的并不是里面众多的明星，而是小岛上养老院里老人们年轻鬼马的心态、载歌载舞的快乐气氛。或许这就是值得憧憬的未来中国养老市场前景吧。

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