📖 ZKIZ Archives

想要寫好一份BP,不知道這幾點就很尷尬了

覃晃晃 2016-05-06 12:03

黑馬說

bp就是告訴投資人：你是做什麽的，你希望得到什麽。分享BP撰寫的幹貨很多，但這里提煉出最有價值的10點BP要點，分享給各位創業的小夥伴。

文|思達派

1、封面：

項目名+關於項目的一句話介紹。

註意點：這里的一句話介紹是做一個產品推介。拒絕在項目名之後喊“讓世界變得更好”的口號，拒絕將公司名放首頁（投資人在決定投你之前並不關心公司名），拒絕一切雜余信息和所謂的情懷。

2、痛點：

解決什麽問題，為什麽尚未解決。

註意點：大部分創始人都是源於自我或者周邊人的生活經歷，不要聊故事，要展現對領域的深入理解，最痛的痛點要和產品功能相對應。

拒絕密密麻麻的段落排列，簡潔的按點排列就OK。PPT只是輔助手段，讓大家看你而不是盯著PPT看。

3、產品展示：

以簡短文字的形式將核心功能闡述清楚

註意點：不要將App和PC端界面排放一系列截圖。頁面美化人人都能做，但是12306的UI界面這麽醜，仍舊人人都在用。產品圖片展示，將產品最有用的一個核心功能展示出來就好。不要圖片堆砌。

4、競品：

不要拒絕提競品甲乙丙丁。十幾億的中國人，產品沒有競品的情況有兩種：要麽是市場不夠大，玩家不想入局。要麽是你自己的認知和心理工作沒有做到位。

註意點：競品不要去談優劣，不要批評別人來擡高自己。最忌諱列一個大表，幾項或者十幾項，競品全是叉叉叉，自己全是勾。

刁鉆的投資人會想的問題是你的產品難道是天下第一？人家全沒做到怎麽還做的比你好呢？你怎麽還將人家列為競品呢？不要說自己比他更優秀，可以說：自己跟人家切入的點不一樣，垂直於其他細分領域，對方沒有解決我說的問題，他們並未獨霸市場，或者說什麽模式驗證不成功。

5、團隊：

投資人對於團隊的在意程度是很重的，假如是BAT或者有光鮮履歷的團隊，那投資人認。一流的團隊可以做好二流的項目，但是二流的團隊很難做好一流的項目。

註意點：面對投資人需要說實話，劣勢比較可以選擇性不說。你非得問的情況下那咱們私下聊，投資人願意從路演現場走到一對一的約談的時候，你的BP就已經成功了，即吸引到投資人的註意。

假如說團隊沒有創業經驗，在團隊方面沒有賣點，那你去想辦法找垂直顧問。在某個領域有較深造詣的大咖，實際的指導會比你自己的摸索要強很多。項目點子好，你個人沒有經驗但是起碼要靠譜。有的團隊想挖阿里高管當COO，但是人家為什麽要放棄每個月幾萬塊的月薪跟你幹？你沒法兒給足夠匹配的薪資或是給未來畫大餅。團隊采取的形式是三顧茅廬的方式，在高管下班從公司走向停車場或者地鐵站的一段時間，通過邊走邊聊約飯的誠意來打動對方。最終在高管認可這個項目的前提下，加入到他們團隊，現在這個項目發展的很好。

6、里程碑：

從立項到團隊成立到現階段，這一段時間的盈利數據，用戶數據，數據增長速率，靜態數據結果是什麽樣子的？這是除了團隊構成之外最重要的一點，其中涉及到一個增長速率的問題。

註意點：不要擔心數據量小，在天使輪的時候數據量小是很正常的，投資人主要關心的是增長速率。今天是2，明天是200，後天是800。這樣一個運營速率是非常高的。假如這個月是1萬，下個月是1萬零500，這樣就有點尷尬了。

有數據就來表現運營成績，沒數據就來表現執行力，執行速度和執行進度。

7、壁壘：

壁壘涉及到三點：技術會被模仿嗎，模式會被抄襲嗎，市場份額能占領住嗎，列出關鍵詞即可。為什麽投資人喜歡看技術類的公司，因為這個行業壁壘比較高，不是看了就能做出來的技術或者是在這個領域能比同行領先3到6個月。投資人也會覺得說這個項目是可以投的。

註意點：模式是很容易被抄襲的，所以要以極快的速率來占領市場份額。

無論是滴滴打車還是uber，但是你現在能做起來嗎？不能。因為先機和商業市場份額已經被他們占領了。假如你只是商業模式創新的時候，那就拼你的執行力，看誰速度更快。滴滴打車在入駐上海的時候，國內團隊也就十幾個人，花一個月的簽約拿下上海300家公司，投資人驚訝於他們的執行力。

8、發展：

這和里程碑是一個意思，再度強化。希望能有一個曲線圖出來，有階段性且專註。告訴投資人數據是這樣往上走的，他們希望看到一個快速增長的曲線而不是平穩的波動。

註意點：還想往A輪之後走的話，那你的產品不要講投機取巧的辦法，不要跟投資人討巧地聊天，不建議進行頻繁的路演。頻繁路演可能會出現一個情況是：投資人三個月前見一個項目，過了三個月這個BP仍舊沒有變。那麽這三個月他在幹什麽？執行效率太差了。

投資人之間會互相推項目。但是在推項目的時候如果加一句話：“這幾個項目都不怎麽樣，是我們剛收上來的你先看著唄。尤其是誰誰誰我看他都預熱很久了。”投資人之間的一句話會嚴重影響第一印象，即這姑娘你不想要我也不想要。誒你想要？你想要我也想要，不如我們合投吧，你領投或者我領投。

可能會因為其他投資人的一句話，產生偏差性認知。或者說你的項目在微鏈等平臺都放了那麽久了，你還在上面找融資？就好像一個小姑娘找相親，都相親了180個人了，大家會有一個感覺是小姑娘的問題。

9、融資規模：

融多少錢，出讓多少股份。天使一般是出讓百分之12到18，即一年到一年半的花銷。你的項目經過一年差不多要融A了，那麽在這一年的時間內的發展速度，要融多少錢才能夠支撐你的花銷？

註意點：融資規模一定得寫，不能因為自己不知道沒想好就不寫，就好像你去展現一件非常漂亮的衣服，得標明價格。在實際的操作中可能會多花錢，按你的想法上再乘以一點二或者一點五。在BP中最好寫明融資的用途。

10、設計技巧：

要確定一個BP整體風格基調。選擇某張可以自由組合的單獨模板，或者用其中的元素搭配出新的板式。

註意點：PPT內容體現清楚，一切從簡。

字體一般選擇微軟雅黑，而不是幼圓、楷體之類的多樣化字體。

頁數不要太多，正常情況下BP10頁左右就好。做成五十幾頁或者無圖版word格式那就很尷尬了，那是大學生創業應付導師的版本。

拒絕飛入或者百葉窗之內的效果，因為有時候你通過郵箱將BP發給投資人，可能會因為系統配置或是各種狀況沒法兒顯示或者打不開。到處動畫飛入，會讓你的核心內容體現力在視覺上削減。

可以將BP做成PDF格式，這樣在字體和畫面上都不會因為鼠標的意外點擊更改。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

90後創業者告訴你：年輕人創業本來就很蠢

陰明 2016-08-05 14:25

如果你還不認識我，我就先自我介紹。我叫陰明，北京人，大人們經常叫我們 90後，海外讀了些書，然後回國創業了，做著這個技術的社區 ：掘金。前兩年，我們這類人挺吃香的，海歸、90後、創業，都是些流行詞匯，可是去年寒冬一來，我身邊的幾個年輕的創業朋友就都被架在了斷頭臺上。今天一個公司大裁員、明天一個破產、後天一個團隊分崩離析，其實創業中真正的問題不是這些，但是大家喜歡看這些，於是就在大家面前出現了這些。

自己做事兒前前後後也有1年半了，別人再問我『創業咋樣？』或者是『什麽是創業？』這類的問題。我總是壓抑不住內心的苦笑，這個事情真的講不清楚，和沒創過業的大人講不清楚，更別說和還未經風雨的同齡人了。你要問我難不難，我倒是誠懇的和您說，難！為什麽難？因為年輕人真的很蠢啊。

你很年輕，所以你很蠢

沒錯，年輕的你無論如何都是蠢的，不管你多麽的有自信於自己過往的學習成就、年少得誌、天之驕子。只要你的年齡尚且在一個小的區間，就絕對無法逾越在這個殘酷世界下自己是一個弱小的存在的現實。

一蠢：不蠢靠經驗，經驗靠時間

當一個年輕人決定在一個行業『大幹一番』的時候，都是因為自己某一個專項的能力非常突出，讓自己有了發揮所長的自信和勇氣。但是，創造事業，尤其在中國，一個人需要的是綜合能力無短板的情況下在某一個專業下很強。

我想到這個地方第一個想到的不是一個年輕人，而是一個年輕的創業者：羅永浩。他性格突出，語言技巧極強，思辨能力超群，同時還擁有數量很可觀的信仰追隨者。講實話，在這樣一個影響力變現的時代，他是一個絕佳的創業者，可惜他所從事並希望大刀闊斧改革的行業 - 手機行業，卻對他毫不客氣。制造一款被市場認可的手機及其背後產業生態的公司，需要老羅：

排出主次：公司利益 > 是非對錯的論辯 > 個人的爽

成為一個企業家：滿足市場需求，創造業績，服務公司利益

成為一個管理者：群聚優秀的人才，讓大家高效的工作，創造一個有價值的企業

接受現實並尋求改變：接受這個傻逼的世界，聽從專家的建議，讓自己變成一個聰明的管理者

糾正自己：情懷就是一個贏了的人可以說的話。你贏不了，情懷就扯淡，活不下去，經驗就無法積累。一個人的聰明就是另外一種蠢的表現。

一個人獲得的有效經驗 / 年齡

圖中我把人群分為了三個主要類別：

在結束了學習生活的後直接開始創業並堅持的

先進入了正常的工作，之後開始創業的

加入並長期從事本職工作的

這里我就首先來解釋一下什麽是有效的經驗，簡單講就是你獲得了對你有益的可以不斷解決你問題的行動方法。因此，我首先排除了一些常見但是影響有效經驗獲得的情況。例如，創業方向、方法完全錯誤，公司死亡；工作不思進取，糊弄了事；工作單位無法提升個人經驗等。另外，這三種成長方式並無優劣之分，在為之付諸努力的前提下，都可以讓人擁有富足、快樂的一生。

此外，這里的有效經驗並非只有工作業務能力，還包括與人合作、行業影響、思考辯證、分析形勢等等複雜的能力。在標準的正常工作中，最常見的情況就是隨著從事職業的時間變長，有效經驗的獲得大幅度減緩。俗話講，就是我在某行業混清楚了。

一個人的蠢 / 有效經驗

同樣，一個人的愚蠢與獲得的有效經驗的關系與直接與這個人是否『聰明』相關，一個聰明的人總能快速的將有效經驗使用在實際工作中並減少自己犯蠢的幾率。就像是，這個人愛思考、這個人會舉一反三、這個人不犯第二次錯誤、這個人遇到問題盡快解決。這樣的表現讓他在擁有相同經驗的情況下，比其他人更快地變聰明起來，從而讓自己在工作里駕輕就熟。

那麽問題來了，面對三種獲得經驗的方式以及不同的運用經驗的能力，人的一生就此發生變化。

很早開始創業的人，會最早感受到經驗不足帶來的蠢，且如果他所創造的生意不斷前進，則面對的需要經驗去解決的問題就越來越多。在這樣的一個互相作用的馬太效應下，越早創業且一直前進的人就會瘋狂的面對問題、解決問題、獲得經驗、減少愚蠢、再去面對更多的問題。

相反，很多年輕的創業者並不具備面對問題並通過經歷來減少蠢的能力，說白了就是不面對問題、不解決問題、不總結解決問題的方法。這樣，他們的公司很快就會死掉。

而對於一個正在好好工作的人，他在一個機構里負責一個專項的功能，也同樣面對選擇：

他足夠聰明，業務執行學習得很快，比其他人都更早的解決了當下工作中的問題。漸漸地，他在當下的職位中做的越來越輕松。一個有價值的公司應該發掘這樣的人，並提供給他面對個複雜問題提高有效經驗的方法，如解決更難得業務問題、或是提升到管理崗位等等

也有的人，同樣聰明，卻願意去選擇繼續自己的本職工作，將更多的經驗獲取放到生活、家庭、愛好等等方面。這絕非錯的事情，往往他們活得更聰明。

二蠢 ：商業本質本身就是簡單、冷酷的

創業一年半了，我聽過很多人講商業模式、商業本質，直到聽了一次拉卡拉創始人孫陶然說的話。什麽是剛需？

人們為它花錢就是剛需！

記得聽孫陶然分享的時間段，恰逢拉卡拉危機四伏，因而他在整個分享過程都透露出強烈的抵觸參與的感覺。他面對年輕創業者一波一波的『蠢』問題，一方面難以抑制的流露出小屁孩懶著和你說的情緒，又出於尊重只好解釋你的模式不賺錢，還要教育市場，太 tm 扯了！

這句話我深深的寫在了我的心里。創造一個企業需要業績收入，這是根本，但是已經走了一段時間的我堅信：

去解決大家需要的東西吧！

去解決大家需要的東西吧！

去解決大家需要的東西吧！

O2O死了一片，在線教育死了一片，B2B撮合交易死了一片。為什麽？因為人們不需要啊！因為人們不需要一個融資上億，估值十億，幾百號人的公司來解決這個問題呀！

我常自己思考，整個互聯網做了什麽？不過是讓信息流通效率更快了，那背後的價值是什麽？

數據的結構化 - 創業動機

數據滿足用戶需求 - 產品、服務

數據組合利用 - 商業化

那些價值高的公司，到底做了什麽？他們選擇了最重要的數據去商業化：

Google、百度：網頁內容的結構化；搜索引擎利用；需求挖掘及排序帶來的廣告收入；

騰訊、Facebook：人數據的結構化；即時通訊、社交信息流；高粘性產品及精準用戶畫像帶來的廣告收入；

Alibaba、Amazon：商品數據的結構化；購買商品；商品購買帶來的銷售額；

還有千千萬萬的互聯網公司基於這樣的邏輯，尋求某一數據結構化的方式，然後服務於具體需求，並在聚合了相關數據及用戶的情況下在組合利用中獲得收入。如：餐廳、電影院、美容美發的商戶地理位置數據；音樂、電影、圖書的文娛數據；車輛、居所、飛機等生活數據。

那麽所有的創業公司到底在做什麽？

決定去統治哪一種數據，結構化的方式是否夠好

以怎樣的功能來獲得數據，從而以最高的效率來聚集數據

如何將數據重組利用來獲得收入

一個互聯網公司通過一種產品業務高效獲取、甚至壟斷一種數據，從中獲利

如果公司模式可以同樣獲取另一種數據，則商業價值更大

而一個現實世界的『巨頭』往往擁有

在群聚某一個巨大量級的根本數據，甚至是所有數據本身

他的產品本身就是產生、聚集此類數據最快的方法，在數據層獲得了壟斷

探索到了利用數據獲得收入的商業模式 

如果這個公司，還能從某一數據橫切到其他數據集獲得壟斷，那就更厲害了！是的，互聯網的世界就這麽簡單、冷酷無情！

這其中，有幾個商業模式是特別的：

服務於互聯網的技術工具：計算、帶寬、存儲 ... 等等（和傳統商品一樣）

遊戲：虛擬數據、基於虛擬體驗的各種需求滿足、虛擬貨幣、商品內購的收入

內容：從博客、微博、獨立博主、微信公眾號 ... 人們對於內容的需求是不滅的，因此很難有一種數據模式可以完全結構化內容數據，並滿足集體的需求。

這里我暫時不多做分析。

那麽很多創業者、創業公司、投資人，到底錯在了哪里？

錯在了選擇的數據集不夠大，用高額的公司運作成本養一個小型數據，收入趕不上開支

錯在了產品的功能獲取數據效率低，不能以現有數據獲得更高數據

錯在了數據尚未到達可以壟斷變現的時候商業化

錯在了數據已經有了商業化價值不商業化

錯在了數據壟斷後本身的價值之於一個行業不足以商業化

互聯網行業的壟斷，就是對於數據的壟斷

舉個例子：畢老師 · GradChef

這是我第一個項目，當時的團隊成員都不認為這是一個創業公司，因為大家是以兼職項目的角度來做的。後來得以出售，我多少會覺得是狗屎運。現在看來，就是一個想要通過互聯網產品、數據來獲得商業價值的產品，相比過去，看得透徹很多。

那麽我就以我自己曾經做過的產品來講講它錯在了那些地方！

目標市場：中國大學生申請留學

產品：一個類似於 thegradcafe.com 一樣的留學申請數據庫，通過這個工具不斷聚合數據和用戶

這是我們當時想到的遠度，現在看了有點搞笑了。那按照我們之前的方式來重新梳理一下，這個互聯網產品：

數據的結構化：中國大學生申請過來學校的申請數據

數據滿足用戶的需求：用戶想要看到其他人的申請數據，借以參考、討論、分析

數據組合利用商業化（當時都沒有想）：我猜我們的當時 YY 的結果應該是聚合了一大堆數據和用戶，各個留學機構都來這里打廣告，我們自己也可以用這些數據提供更好地留學申請的建議等等。

那我總結一下我們犯的錯誤：

最重要的，也是我現在想當時沒有堅持最幸運的：數據至於這個行業真的有那麽重要麽？可以改變嗎？整個留學行業的現金流都在第三方中介及英語培訓手里。錢在哪里說明這個行業最主要的需求在哪里，且這些中介及英語培訓的壁壘是：1）國外簽約大學，2）英語培訓品牌及教學資源，3）各種資質及學生渠道。數據他們一直都在意，但其實從未有影響主營業務的能力。

那為什麽數據不那麽重要呢？因為數據不夠多，整個行業每年的留學生申請在 40 - 50 萬之間，且並不是一個爆發增長的行業。其中很大一部分不是 DIY 申請，且付費申請的需求最大，因此數據量級、質量都不重要。

通過 Offer 墻獲取數據的效率並不高。一來這之前並沒有一個好的在線結構數據庫，而用戶也都分散在各個留學論壇、英語論壇、大學論壇中。無論是 PGC 數據還是慢慢通過產品來吸引用戶貢獻數據的速度都很慢。Offer 墻本身不是剛需，人們對於這方面的數據更多是出於好奇心，真正的需求還是申請本身。

大多數數據是分散的，留學機構的數據也是分散的，因此很難獲得壟斷並變成渠道的可能。

哪怕是擁有了絕對數量的數據，最終的商業模式很大程度上還是給中介、培訓倒流廣告分成，如果有用戶社區可增加部分用戶活躍度及粘性。但其實這也並不會改變這個行業太多。

三蠢：創業就是要好好做事兒、掙錢，別裝逼

這個問題，我不僅僅想說給外人，也想說給我自己。我們都知道創業很辛苦，很難，難到我覺得有人說自己創業過得挺舒服我都覺得可笑。因為，一定有什麽東西做的不對讓你覺得舒服。

我相信所有人都已經聽膩了創業者的故事。什麽在車庫、在地下室、在咖啡廳、在別人家努力；什麽幾天不睡覺、幾個月不回家；什麽見了個投資人，15分鐘就敲定投資；什麽跑路演，上電視，做營銷獲得千萬融資。這些對於創業本身，都真的、絕對的、超級的不重要！

重要的什麽？做的事情有用，能掙到錢。那為了這個有用的東西，你是不是得有錢？得有人？得讓別人用上？然後還得賺錢？因此，那些故事不過是達到你目標的方式，徒有其表的故事真的都不重要。最後你做的事情對了，掙到錢了，大家會跟著你好好幹，你的投資人會繼續和你合作，你自己還有團隊把這些時間花在上面才有價值！

所以，我不認為創業有任何的章法可尋，更別說什麽創業真經了。這是一種生活，有很多人告訴你怎麽樣過好生活，但最終怎麽過都是你的選擇。

這本書是騰訊在 2015 年發布的關於17位90後創業者的故事合集，自己也位列其中有些慚愧，因為里面很多人都比我優秀很多，如：郭列、齊俊元等等。但是現在我讀里面的文章總覺得很尷尬，特別的尷尬。這是一群怎樣的人，還未對這個商業世界表現出一絲的敬意，恣意認為自己的聰明可以淩駕於一個不變的買賣規律。

我之前自己偷偷寫了一篇文章叫做《去年你們吹過的牛逼呢？今年你們都在哪？》，其實我沒有什麽吐槽的資本，只是在不斷地自省這個世界做成任何一件生意都是難的。大家追求的矽谷範、美女鼓勵師、彈性工作制、無線飲料小吃、90後融資千萬、30歲上市財務自由等等，這些不過是你們選擇的創業生活和你們吹過的牛逼成功後和外人聊天的談資。那個時候，你們不會再聊你們吃過的屎，不想再提及幹過的臟事情，不願再反思這一路走來是多少個不易塑造了表面的風輕雲淡。

而展現給外人的是什麽？如果我可以像是 papi醬 會吐吐槽就能掙到大錢；如果我像馬佳佳那樣搞搞營銷，整整大新聞就能成功？如果我像美國創業者一樣坐在軟沙發上喝著咖啡拿著白板談談商業模式和產品體驗用戶就會使用你們？我了個去，沒戲！

我不喜歡聽什麽資本寒冬、融資不易的事情，資本沒有冷，不過是不再蠢，不再往一個值10億的行業上投資幾十個1000萬，更不往一個值100萬的人身上投1000萬，就是這麽簡單。移動互聯網的基本數據生意、配套設施、文娛內容早就有人壟斷了，哪還有多少獨角獸的地方？

這就是創業的生活，年輕人牛哄哄的進來，待得越久，幹得越猛，就越覺得自己蠢，越覺得難。只有當你認可了它的難，活下來，帶著你的兄弟們掙到錢，才有資本出來吹牛逼！

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

王建碩：一個人一輩子能做好一件事情就很不錯了

王建碩 2016-11-16 10:08

本文由投資人說（ID：touzirenshuo）授權i黑馬發布。

1、對市場需求的判斷

我是一個非常普通的創業者。

創業路上摸爬滾打過來，一路上甚至很少有時間停下來總結一些事情發生的原因，但現在，我想和你分享一下，我在過去11年創業過程中的一些最基礎的感悟。

我畢業後在微軟工作了一段時間，然後開始創業，在2005年的時候創辦了百姓網。百姓網開始做分類的時候，所有人都不看好，都覺得我在做行為藝術。

那個時候做二手的平臺其實是不存在的。我和別人說，為什麽沒有一個平臺在網上賣二手的東西，為什麽沒有平臺賣二手車，為什麽沒有平臺賣二手房?我采訪了很多人，大家都告訴我說，“建碩別傻了，別被西方的那些東西迷糊了眼睛。我們和西方人不一樣，中國人就是不會買二手房的，也不會買二手車的，更不會買其他二手的東西。”我堅信這個說法是不對的，但我很難說服別人。

想象一下，2005年的時候，整個中國新車的銷售量也就3百萬、4百萬的樣子，那個時候我還沒有自己的第一輛車，我絕大多數的朋友都沒有自己的第一輛車。但按推理來說，中國未來的二手車市場一定會蓬勃發展，新車如果達到每年1000萬輛的數量，舊車總是要處理掉的，你不可能把舊車直接扔到垃圾桶旁邊。這個推理就是我堅持做這件事情的信心所在，這也就是我說的，大多數人看不懂的方向，才有可能是好方向。

我認為公司創始人最重要的特質，就是要看到地平線以外的東西——即大多數人看不到東西。我在面試的時候，特別喜歡問的一個問題是，在最近12個月里，有哪些事情是你堅信是正確的，但是所有人都不相信這個事情，有沒有?

一開始的時候，我們對百姓網的定位有點小清新，就是喜歡把頁面做的漂亮一點、文藝一點。直到2009年與百度合作才有所轉變，可以說百度為我們打開了一扇窗。

百度的流量接入進來以後，我們突然發現，原來中國的互聯網是這個樣子的。老百姓不在乎你的頁面漂不漂亮，他們每天都有那麽多的問題需要解決。這一變化奠定了百姓網的「屌絲機制」，那就是為老百姓提供最基本的信息服務。風花雪月的事情雖然有趣，但並不如滿足老百姓的基本需求意義大。

2、複盤廣告戰

2011年春節，趕集網廣告開始在全國各地的電視、地鐵、公交等媒介渠道上密集投放。高舉高打、速戰速決，是徐新（趕集網投資人）的一貫作風。58同城很快也聘請了楊冪為代言人，一直到合並之前，雙方每年都要耗費幾億元的廣告投入。

我當時確實有點猶豫，百姓網要不要參戰？當時我們在上海、廣州做了一些嘗試，但很快發現這並不是一種可持續的模式。所以2011年年底，我們確定了不跟進廣告大戰的戰略方向。因為我認為，一旦發動廣告戰，就必須發動人海戰、銷售戰，否則收入會跟不上，而一旦進入銷售戰，對商戶的依賴性就會越來越大，公司將變得越來越重。

從兩家合並前的數據來看，58同城的員工接近1.5萬人，趕集網員工近5000人，而我們只有158人。雖然我們沒有像別的創業公司一樣瘋狂地招人、砸廣告去做規模，但是這不代表投資人沒有賺錢。

在我看來商業的創新，不一定在於提供的東西不同，而在於你用什麽樣的方式和成本去提供。我們以百分之一的人，百分之幾的成本做出一個相似的產品，直接拿很多錢去換市場和份額，是很容易的，但燒錢模式一旦開啟，公司的發展就很難由你決定了。仔細想想，兩家公司每年都燒十幾億人民幣，合並幾乎是唯一的解決方案，對於投資人來說，他們既要規模也要利潤。

不參與競爭，還有一個原因是我對競爭對手的看法，一直都不是角鬥士那樣，目標是一定要弄死對方。而是像奧運會，準確說最像遊泳，大家各遊各的，最終結果取決於各自的水平。我一直想把自己當做行業的「移民」，移民在制定規則時有大家一起商量的機會，可惜這個行業的移民思維還不夠多。

歷史上很多時候會有公眾認知和事實的差別。傳統互聯網確實是一馬平川，但在互聯網和線下融合的情況下，每個領域的情況都很複雜，不可能一家搞得定。如果還有公司按這個邏輯去撒錢，一定會出問題。　　

當然我們的不參戰策略也失去了一些市場份額，但我還是選擇了堅持。因為我們只想做分類信息，而分類信息不同於電商、團購，是一個天然緩慢的行業，而且我覺得分類網站是未來中國互聯網的基礎設施，這可能會是一個像百度一樣大的商業。

現在市場上不缺錢，不缺主意，最缺的就是耐心，一個人一輩子做一件事已經很牛了。很多人都覺得我這個項目已經幹了三個月了，怎麽還沒上市？是不是要換一個？

過去10年間，我經歷了很多行業變化，2008年SNS繁盛的時候，不做SNS都被認為是傻子；2010年前後家家都在做團購的時候，我也是頂著很大的壓力，那時也被說是腦子壞了，但我們就是不做。即使當時做了，今天估計也是死了，不會像美團一樣。

3、我記憶尤深的一個場景

在我創業的過程中記憶尤深的一個場景就發生在2008年，當時全球金融危機出現，整個融資環境迅速變得惡化，從2005年開始的Web 2.0的熱潮迅速退卻。

當時我們開季度大會，全體員工看完很不錯的數據以後，我把會議室里所有的燈都關了，會議室一團黑暗，我們所有人在黑暗中沈默了兩分鐘。開燈之後我和大家分享說，環境已經變了，我們需要適應這個環境。雖然那時我們剛剛拿到A輪融資，不會馬上面臨資金短期的問題，但隨後我們仍然實行了全面精減成本的策略，財務指標迅速改善。這對於我和公司的性格塑造來說是一個非常重要的時間段。

在此我也建議當市場環境發生變化的時候，對於一些創業公司，尤其是還沒有盈利，還處在融資階段中的創業公司來說，這個時候要麽想辦法馬上賺錢，要麽想辦法快速拿到融資。另外當創始人面臨裁員選擇的時候，一定要以最快的速度最狠的方式完成裁員。

紅杉曾經做了一版PPT，其中提到了Death Sprial （死亡螺旋），意思就是當面臨市場環境在變壞的情況下，有些創業公司一開始往往選擇稍微減少一些花銷，稍微裁一些人，最後反而惹得大家人心惶惶，這樣情況只能越來越糟糕，於是公司不得已再重複一遍，如此下去，就好像進入到了一個緩慢的螺旋之中，而螺旋的盡頭就是死亡。

正確的方法是要像跳水一樣，采取最果斷的措施，把所有的成本砍到極致，把人數一下控制到公司可以存活的數量，在此之後，公司有可能進入到一個緩慢發展的過程當中，但這個過程是通向持續的恢複和增長，對於創業公司來說這可能就是唯一正確的選擇。

當然有些創業者會存在一些僥幸心理，真正能夠果斷自救的，少之又少，所以千萬不要去嘲笑那些剛剛大幅度裁員的公司，若是創業者自己的決定，那我是相當佩服的。因為在他們身上我可以看到大公司的潛力——理性，決斷，速度，而他們的一些競爭對手，不見的做的同樣快。其實沒有人可以直接擊敗競爭對手，只有市場才能做到，尤其是在市場發生變化的時候。

4、用人之道

其實創業公司能夠成長起來，除了對行業、對外部市場、對資本的判斷之外，更重要的是你要有一支好團隊。

公司在規模變大的過程中最好的狀態是鐵打的營盤流水的兵。明確備份機制可以讓你達到這個效果，備份可以讓一個組織不斷適應變化，讓公司有能力在任何時間把最合適的人抽調到最合適的地方，同時還不至於讓被抽調的團隊散掉。

百姓網是從團隊建立的時候，就開始考慮備份機制的，也就是現在的三人制備份架構。三人制的實質不是新的概念，美國總統的備份制可能是最完整的。按照憲法和後來的一系列法律規定，總統缺位時（死亡，辭職，被彈劾）副總統立刻宣誓就職，副總統也缺位了眾議院議長上，然後是參議院臨時議長，然後國務卿，這一路排下去排了17位。

公司里面顯然不需要學習這個長長的列表，但是「明確」這個特征是值得學習的。我把這個三人制的方法引入到了公司里面，對於職責是這樣定義的：

一個小分隊需要有如下人員：

1）、隊長一名，對最終目標負全責；

2）、副隊長一名，在隊長消失的時候自動成為隊長，並且立刻承擔隊長的全部職責；

3）、第二副隊長一名，在副隊長消失時自動成為副隊長

「消失」的定義是：轉移到其他團隊，生病，請假，承擔新的角色等。當隊員人數不足三人的時候隊長需要立刻補充人員確保三人隊形。創始人需要對隊員名單和職責保持清醒的認識。

我腦子里面的三人制副隊長是沒有任何職責的，只是在旁邊觀察學習並且做備份。這樣在公司這種效率優先的環境下更加容易推行。當然，制度不等於氛圍，我們公司彌漫著一種無組織、無紀律主義。誰都可以做主，誰都比我有主意。

雖然也有人說我把一把好牌打的稀爛，但一家158人的公司，創造了40多億的市值，公司有著持續發展的空間，賬上有幾億現金，所有的員工都欣欣向榮。不管別人怎麽定義成功和失敗，我覺得這是成功的。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

不要覺得賣豬肉的丁三石很狂野，他家這款產品就很“優雅”

吳丹 2016-11-29 09:31

作者丨吳丹 

短短幾年時間，依靠著互聯網企業擅長的運營模式，“評論社交”的特點等，網易雲音樂宣稱其3年收獲了2億用戶，成為在線音樂的幾大玩家之一（據市場上流傳的騰訊音樂集團向股東兜售的文件顯示，其估值達11.9億美金）。

其余的玩家則是，手握蝦米、天天動聽的阿里音樂，與酷狗、酷我等合並的QQ音樂，和太和音樂合並，準備重新登場的百度音樂。這種格局和在線電影票市場很像，都是BAT+第四玩家。

電影票市場的第四玩家是貓眼，在線音樂則是網易雲音樂。所不同的是，貓眼已和上遊光線走到了一起，網易雲音樂還在融資路上，未來的路是未定的。

行業的事實是，經過十幾年的發展，在線音樂市場已被大互聯網公司“瓜分”了。在線音樂的“非BAT”玩家，是如何在巨頭盤踞之下成長起來的？

盡管網易雲音樂副總裁丁博在交代其誕生緣由時，也拿出了那個知名的“丁老板需要一個更好的播放器”來作答，但隨後他也闡釋了雲音樂的成長背景。具體來講，雲音樂是PC向移動互聯網轉型時期，網易公司移動戰略的一大布局。

成立時間不長，沒有經歷之前QQ、百度所經歷的PC時代的不規範，也無需經歷從播放器到社區的轉型，這導致了在很短的時間里，它享受到了移動互聯網的紅利，形成了一個有圈子評論文化的音樂社區，並受到一些用戶的褒揚。在知乎上對其表達好感也成了一件政治正確的事。

在版權問題上，雲音樂采取自買版權、與同行合作的模式。如和騰訊合作，“騰訊先和唱片公司簽，簽完再和我們簽。”丁博說，而在藝人經濟上，它近期推出了民謠藝人巡演，以求得和其它平臺的差異化。

對於競爭，丁博的看法是各有各的一份地，行業壟斷是不成立的。此外，大家還共同面對著音樂不賺錢的問題。

音樂人對為何堅持這個行業則各有回應。“像我們這種人，如果沒有一點‘情懷’的原因，早就轉影視去了，那邊賺錢多呀。”（丁博語。）“我如果轉行早就轉了，又不是沒有機會轉。我肯定是熱愛音樂的，中毒太深。”（網易音樂原高級總監王磊語）

從被盜版大肆侵襲，到看到賺錢的希望，音樂行業度過了一個長達20年的低谷。其中，盜版和人才流失是對行業打擊最大的幾件事，此後便是惡性循環。

行業里能賺錢的事變成了參加綜藝節目，給電影做配樂，以及開演唱會等。不少人為綜藝段子手薛之謙而感動，覺得他除了逗樂，居然還會做原創歌曲。

人們總愛把藝術和商業隔離開來，但事實已經證明，商業發展上的萎縮，直接影響到藝術上的繁榮、繁盛。

變化還是始於政策，對盜版的打擊上。國家版權局的一則《關於責令網絡音樂服務商停止未經授權傳播音樂作品的通知》於去年7月出臺，被稱為史上最嚴版權令，在此後不到一個月的時間里，各大平臺盜版音樂紛紛下架，數量至少達220萬首。

購買正版版權，成為唯一正確的事，同時也開啟了各大平臺的資本之搏；而數字專輯，也讓做音樂的人看到了，付出可以有回報。

音樂人開始選擇平臺發售自己的新歌，並和粉絲直接鏈接，大家熟知的案例有，李宇春完成了自己在數字音樂專輯上的首次嘗試，平臺方稱《野蠻生長》首日銷售即破百萬張。

此外，互聯網公司能想到的變現方式還有，線下演出的票務售賣、音樂衍生品、音樂營銷、和綜藝節目的品牌合作、粉絲經濟等等。在外人看來，這些曙光讓行業“看起來美好”一些了。

而在音樂公司內部，變局也在悄悄發生。

曾在微博上寫“阿里音樂集團將是我倆（指高曉松和宋柯）音樂職業經理人生涯的最後一站”的高曉松，近期已離任阿里音樂董事長，由合一集團總裁楊偉東兼任這一職位；原網易音樂高級總監王磊年初加入百度音樂，和他一同入職的還有豆瓣FM前總經理；

丁博告訴i黑馬&創業家，網易雲音樂的發展不會因處於融資階段而停步，接下來還有更多的計劃要進行。

大家都在期待著，行業進入正向循環。如果說阿里星球的定位是“音樂淘寶”及文娛板塊的一部分，百度打算重新入局，QQ音樂是為其社交和大文娛服務，網易雲音樂看起來則更像一個“2C”的生意。

“我們就是要做個好產品。”丁博幾次強調雲音樂的產品氣質。

這和網易公司的平臺氣質也很像。網易新聞、考拉海購、嚴選、Lofter、花田交友網站、到最近炒得火熱的丁老板牌豬肉，範圍涉及到電商、新聞、社交、農產品等等。比起做一個體系龐雜的大公司，網易是一家更樂於花精力運營產品的公司。

在產品上的一些數據也讓丁博頗為驕傲，“半年完成了全年的KPI，用戶增長非常快”。

“比起廣告和數字專輯，對我來講更看重的是會員。”丁博告訴i黑馬。

外界會在融資上有一些猜測。但丁博否定了其中的一種說法，“說我們要融資做硬件是不準確的，我們要做的有很多。”而他同時表示，“該做的事都在推進著，和融不融資沒關系。網易銀行有300億的存款，現金。”

丁博認為，版權依舊是接下來競爭的一環。互聯網公司向唱片公司買版權的局面，很長時間內不會改變。“現在版權市場的贏家只有以三大為首（環球、索尼、華納）的唱片公司，因為他們有巨額的存量版權。

上遊建設不是一兩年能做出來的。“三大”都是幾百萬的曲庫，我們再高產，1年1000首，得多長時間才能建這麽大的曲庫？”

以下是訪談實錄：

i黑馬&創業家：雲音樂接下來的計劃是怎樣的？

丁博：讓雲音樂在內容方面有更多值得大家討論交流的東西。我們是對用戶反饋回複地最及時、最全面的平臺了，這也是我們的立身之本。

i黑馬&創業家：活躍用戶數量有多少？

丁博：這麽說吧，我們在今年6月份就完成了全年的KPI，所以年中的時候又調整了任務。活躍用戶增長非常快。

i黑馬&創業家：現在的營收主要有哪些方式？

丁博：在線音樂平臺的收入模式我們都有，目前主要是廣告、會員、流量包、周邊商品的購買、數字專輯和歌曲的下載等。我們總體用戶量在各家里不算特別高的，但用戶購買力至少是排在第二位的。網易用戶的付費意願比其它平臺要強烈。

對我來說，（營收方式）更看重的反而是會員，因為廣告和數字音樂銷售是無法支撐起一個龐大的運營體系的。

給你提供滿意的體驗，你心甘情願購買會員服務，這是我們想做的。

i黑馬&創業家：您覺得行業現在還存在版權競爭嗎？

丁博：有。其實我們還好，屬於一個比較平和的派別，不會跟別人太多地去敵對。但我認為，數字音樂領域如果想在未來三五年內做出更好的成績，合作一定是大趨勢。

i黑馬&創業家：合作是您的一個願景？

丁博：對，當然有可能只是一個美好的願景。舉個例子，大家都在一間破屋子里，現在該做的，是齊心協力把屋子的破洞都補好，然後再決定誰住哪，還是現在就去爭搶這些破屋子，誰住都漏風？這就是兩個選擇了。但在合作過程中利益怎麽分配，也是一個非常難解決的問題。

i黑馬&創業家：你們在版權上的規劃是怎樣的？

丁博：首先，目前這個階段，市場上可爭奪的版權相對已經很少了，在其它版權上，我們也會有一些合作夥伴，比如騰訊。網易在版權的投入上並不保守，能拿到的（版權）一定拿。

版權價格戰，該參與的不跑，不該參與的肯定不參與。當然也要考慮性價比。

坦白說，我不喜歡價格戰。網易沒有燒錢的產品，因為我們不是想做資本運作，不是想先扔幾億，講個故事，然後等其它資本接盤。我們要做一款能長期存活下去、對社會有貢獻的產品。

並且，我不認為有任何公司可以把版權拿在手里，不分銷給其它競爭對手，我不認為這種情況是可行的。很多人會說版權已經分到幾大巨頭那里了什麽的，可見他對這個行業完全沒有任何了解，才得出這種結論。

i黑馬&創業家：丁總（丁磊）會對雲音樂提出自己的建議意見嗎？

丁博：肯定不如創業期過問得那麽頻密，但依舊還是經常過問。不光是在產品功能上，甚至一些基礎活動他都有自己的意見和建議，這肯定是有的。

i黑馬&創業家：您對音樂行業的盈利情況樂觀嗎？

丁博：前兩天看了一個數據報告，論證結果是，現在跟音樂產業相關的收益一年大概是2700多億，遠遠超過大家的想象。

我覺得找到了好的方向和模式，未來一定是樂觀的。但具體還要多久，用什麽方式，這是所有還在行業中摸爬滾打的人正在考慮和嘗試的。

簡單說就是，蛋糕有，怎麽開盒子現在是個問題。

i黑馬&創業家：最大的受益會來自哪些方向？

丁博：最終的方式還是要集中在雲音樂平臺上，它是連接一切可能性的核心。

i黑馬&創業家：如果這個行業最後盈利的話，最後會不會只剩幾家？

丁博：其實靠前不代表一定成功。比如視頻行業，優酷土豆合並時風頭一時無兩，但後來還出現了愛奇藝和騰訊視頻。而到目前為止，這個行業也沒有整合出幾家巨頭盈利的狀態。

音樂領域我覺得同樣會面臨這個問題，最終一定是整個行業賺錢，決不是因為壟斷而賺錢。因壟斷而賺到錢，我覺得是行不通的。

如果單純是把資源壟斷過來，聽歌就得付費，那好吧，如果有一天形成了音樂版權的壟斷市場，不會有任何一首歌免費給大家聽的時候，那你就會發現，盜版網站複興的時代到了。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布