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看不见的王卫

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如果没有王卫，不会有今天的顺丰。

顺丰一直是中国物流界的一个谜，核心在于创始人王卫自己也是一个谜。“即使王卫18年绝缘媒体，也并不妨碍顺丰成为中国快递业的孤独求败。”一位同行调侃道。

他是一个谦逊、谨慎乃至有些悲观主义，且搀杂着一定程度的自我中心主义的人。

王卫的“谦逊”，相关主管部门的官员应深有体会。行业主管部门通知开会探讨行业问题，没有谁比他更有资格充当“布道者”，但王卫常常以自己不善言辞为由派 副手出席。2011年王卫破天荒接受了《人民日报》专访，但谈及最多的仍旧是中国民营快递企业与国际巨头的差距，没有丝毫的沾沾自喜。

王卫的“谨慎”，在2008年金融危机中表现最为明显。物流业作为经济的晴雨表，在2009年遭遇历史性低谷，加之在华跨国公司的价格战打压，很多公司亏 损、倒闭，“也许最后只有顺丰等少数几家公司可以活下来。”彼时，一位现在已远离快递业的资深人士忧心忡忡地说。几乎所有人都认为只要中国快递业还有幸存 者，顺丰一定身在其中，只要顺丰还活着，中国民营快递业就不会全军覆没——唯独王卫不这样认为。在2008年底的一次内部名为《用生命捍卫价值观》的讲话 中，王卫显得颇为悲壮。他说：“3年后，顺丰是不是能成为中国民族快递业的骄傲，我们能不能打赢这场与国外对手的保卫战，也许都不重要了。因为，我们要让 大家看到的是：在中国的速递行业中，曾经有这样一批人……曾经有一家叫顺丰的民营企业，能从心底让对手感到可怕更可敬！人可以输，但不能输掉尊严！死随时 都可以，但要死得有价值！——战死，好过做俘虏。”

一位业内人士听到这段话，向本刊记者证实说，中国民营快递企业里，不乏嘴上喊坚持民族品牌，一看到国外巨头的收购支票就心软的主儿，“唯一一个坚持从来不 卖身，对任何收购企图一向严词拒绝的，只有顺丰。”他指出，如果顺丰肯卖，过去行业内所有的并购案，甚至都不会发生，因为无论UPS还是FedEx抑或海 航都明白，没有哪个企业比顺丰更有收购价值。也正因此，王卫的悲壮有其道理，别人做不下去尚可被收购，但顺丰不行，要么生，要么死。

但是，如果你真的被王卫煽情的演讲所感动，以为顺丰大厦将倾，那就大错特错了：一个担心自己明天会死掉的企业会在今天买飞机吗？要知道，飞机这玩意刚买来 时，只花钱不挣钱，且要持续相当长时间。对完全靠自有资金滚动发展至今的顺丰，若没有足够的资金支撑，那无疑是雪上加霜。

2009年底，民航总局发布了一条不起眼的公告，宣布顺丰航空正式获准运营。顺丰申请建立航空公司并一次性购买两架属于自己的飞机，正是在王卫发表“末日演讲”之后不久——这也是中国民营快递企业第一次拥有自己的飞机。

耐人寻味的是王卫后来的反应。2010年，顺丰的一位高管透露，经济形势一好转，王就连连叫“后悔”，说自己保守，早知道危机这么快过去，飞机当时那么便宜，应该一口气多买它几架。

王卫的保守也好、低调也罢，不过是一家民营企业长期以来在夹缝中求生存的本能反应。业内一直有传言说，早年面对邮政部门的罚款，王卫从来都是眼都不眨罚多 少交多少，并一再“教育”底下人要对有关部门“感恩”。另一位曾经和王卫同桌吃饭的人说，王卫根本不是什么“不善言辞”，性格也很开朗。低调的原因，一是 怕树大招风，二是“和物流行业无关的事，从来不关心”——包括媒体，这也是王卫几乎从不接受采访的原因，“王卫认为和媒体交流不会对业务有什么帮助，他个 人也不想靠媒体出名。”

即使在同行眼中，王卫也不好接触，有位同行经深圳市政府领导介绍，见到了王卫，双方见面无言，“可能他觉得和我没什么好说的，他也不会因为领导在就教我两招，我的公司也没有什么让他感兴趣的。”

鲜为人知的是，王卫还热衷公益事业，只是从来不肯出镜，个人捐款多算在公司名下。“王卫有三个特点，第一是对员工很尊敬，第二是有理想主义，第三是有社会责任感和一种关注弱者的情怀。”一位被王卫挖角到顺丰的高管说。

申通的老板陈德军曾直言，不懂得王卫为什么要这么累，财富对于王卫早已不是问题。对于有媒体称顺丰2010年营收为120亿元，这位知情人士一笑：“太小瞧顺丰了，只多不少！”

而王卫曾说，同样画画，有人一辈子为画匠，有人却是画家。显然，他希望自己是后者，在谈及中国民营快递企业与国际巨头的差距时，王卫直言缺乏战略眼光是中 国民营企业的短板。这个只关心“物流”，“物流以外的事情都不关心”的人，对物流有着宗教徒般的忠诚和独立人格，这，正是即使强大如马云，也难以撼动他的 地方。王卫以及顺丰对于电子商务大潮的冷静与隔岸观火，也因此可以理解——顺丰终究是要做一家真正的物流企业，而不是谁的附属品。

尋找王衛

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整個中國都被快遞化了。從北京到上海到深圳，一路尋覓王衛的蹤影，最近距離還原順豐的故事，我們好像行駛在一條由貨物組成的現代化的河流裡。其實，物流大軍就像毛細血管，他們的流動和尊嚴是國家經濟體是否健康發展的晴雨表。

　　文/本刊記者 雷曉宇

　　2011年3月19日，中午，我在深圳福田萬基大廈邊上的翅富酒樓吃飯。這裡供應粵式點心和最正宗的奶茶。大廳裡人來人往，我知道從我身邊經過的人裡 邊，有不少是順豐的員工。這是一家順豐的簽約餐廳，幾乎相當於這家公司的食堂，只要拿著順豐的工號牌就可以打折。但是，我猜不出哪個是順豐人，我也根本就 不能夠指望會在這裡好運氣的撞見王衛——就算見著他，我多半也認不出他來。

　　你不會想像得到，這就是中國快遞行業最有權力的人之一。1993年，22歲的王衛在廣東順德創立順豐速運。當時，這家公司算上王衛本人也只有6個人。 2010年，這家公司的銷售額已經達到120億人民幣，擁有8萬名員工，年平均增長率50%，利潤率30%。18年前，當王衛背著裝滿合同、信函、樣品和 報關資料的大包往返於順德到香港的陸路通道的時候，他肯定想不到，未來順豐會成為不折不扣的行業冠軍。

　　看看這些數字，它們簡直就是王衛的「話語權指數」。目前，順豐的經營規模、網點覆蓋和市場份額僅次於中國郵政集團公司(EMS)，在中國快遞企業中排名第二，在中國民營快遞企業中則排名第一。

　　「順豐一定會成為中國的聯邦快遞(FedEx)。」一位順豐的供應商說，「這是不可避免的，你想阻止也阻止不了。它10年之內會買100架飛機，全國機場周圍的地他也佔得差不多了。光這兩樣，已經沒有第二家能跟他比了。」

　　這樣一家公司，連同它的創始人，外界卻知之甚少。當我們談論起順豐和王衛的時候，像是在談論一個看不見摸不著、卻繚繞瀰漫在空氣中的幽靈。

　　終端消費者對它知之甚少。在2002年之前，順豐嚴格地把旗下所有業務控制在華南範圍以內。2004年底，順豐才設立市場部門。我們打開電視，能夠看 到劉翔為EMS代言，在高樓大廈之間奮力奔跑;還有張豐毅，他穿著UPS的棕黃色工服在偌大的倉庫裡出沒。但是順豐，迄今為止，這家公司從來不做任何廣 告。

　　同行對它知之甚少。1997年香港回歸之前，作為國企的中鐵快運，希望通過鐵路打開香港的快件市場，但被派去廣東談判的人卻碰了釘子，最終被當地海關 婉拒。中鐵快運瞭解到，當地已有一家企業壟斷了幾乎所有通港業務，即便自己開了這條線，也拿不到足夠的貨源。這家公司就是順豐速運。

　　甚至政府部門一度也對它知之甚少。2002年，順豐在深圳福田設立企業總部，幾乎包租下位於福田的萬基商務大廈整棟樓。這時候，順豐在全國已經有了 180多個網點，並且擁有深港貨運70%的份額。據說，當時深圳市領導去北京參加郵政部門的會議，這才偶然得知自己的城市竟然有一家行業龍頭企業。此後， 順豐才得到市政府的一些優惠政策。

　　王衛和順豐太神秘了。創業18年來，王衛從未接受任何媒體的採訪。「你們百分之百採訪不到他。」一位物流快遞行業資深人士告訴我，「有一次，郵政部領 導都遞話了，他還是委婉拒絕。」另外一位行業報主編則說，多年來，他們一直邀請王衛「來編輯部坐坐，不是採訪，就是內部交流」，王衛答應歸答應，但是從來 沒有出現過。就連順豐的企業內刊《溝通》，出版7年來，也從未出現過這位掌門人的面孔。倒是有那麼幾次，這本月刊上刊登了王衛的照片，不過都是背影或者極 其模糊的側面照。

　　迄今為止，王衛只在媒體上出現過一次。這倒是一樁充滿戲劇性的經驗。2010年春天，王衛花3億5千元港幣購買了香港九龍塘喇沙利道的一塊地皮，自建 兩棟4層樓高的獨立屋，附帶獨立泳池。這樁打破同區地產價格記錄的買賣引起了《壹週刊》記者的注意。敬業的狗仔隊不僅在順豐深圳總部的寫字樓前守候王衛數 日，還混進順豐香港的點部，做了一整天的快遞員，收派了300多個包裹。最後，狗仔隊終於拍到了王衛的照片，文章以《水貨佬做到買屋仔，買757飛機》為 題發表。據說這件事情讓王衛很不爽。現在，互聯網上還能夠搜索到這篇文章，但是王衛的照片已經找不到了。

　　尋找王衛的可不只是媒體，投資銀行的經理人們也在找他。這一次，他們可不只是出於八卦或者好奇心，而是明明白白地嗅到了金錢的味道。據說，早在 2004年，FedEx策劃進入中國市場的時候就曾經接觸過王衛。傳聞中，FedEx希望以4、50億人民幣的價格收購順豐，但是被王衛拒絕了。那一年， 順豐的銷售額是13億人民幣。尋找王衛的PE和VC越來越多。一位諮詢公司的董事長甚至透露說，包括花旗銀行在內的很多美國投資商曾經找到他，希望他能夠 撮合注資順豐的交易，一旦成交，將付給他1000萬美元的佣金。

　　「不過，這些投行都太小氣了。」他一邊喝著桂圓紅棗茶，一邊說，「他們只肯投資5、6億人民幣。順豐哪止這個價錢。順豐如果上市的話，市值應該在150億人民幣左右。這還不算溢價的部分。如果算上溢價部分，這個數字就還要再乘以8。」

　　這真是一個瘋狂的年代。我和這位資深人士坐在上海虹口區某個街角的SPR咖啡店裡，他的目光轉向窗外：那裡有連鎖的倉儲式超級市場和修理自行車的小鋪 子，大幅的促銷廣告覆蓋了一整棟樓面，嘈雜的擴音器裡傳出興高采烈的叫賣聲，不過，賣早點的和賣水果的攤主又因為一輛摩托車的擺放位置吵了起來，一隻小斑 點狗搖著尾巴站在一邊看熱鬧……這些羅里八嗦的日常生活場景叫我很難相信他的話。我很難相信，就在這家咖啡館裡，他幾乎每週都約見一兩位投行業者，他們每 一個都準備了上億的錢，躍躍欲試，打算大撈一把。他們整裝待發，掙大錢的意願堅不可摧。他們隨時準備投入這條沸騰的河流，並且每一個都打定主意，相信退潮 的那一刻自己一定還穿著衣裳。

　　快遞行業正是這群人眼裡為數不多的價值窪地。如果他們在2011年春天還想要進場玩滾雪球的遊戲，那麼快遞行業可算得上是他們鍾情的遊樂場。

　　「目前中國的快遞市場和美國的8、90年代很相像，都是過剩經濟，個性化需求在增長，肯定會需要便捷靈活的快遞服務。」一位行業人士分析說，「在這種 爆炸性時期，行業會整合得很厲害，經歷一個洗牌的過程。像美國運通，它早年間是一家快遞企業，這時候就不做了，轉型成旅遊和電信服務企業。這個時期，沃爾 瑪這樣的流通業巨頭也形成了壟斷。」

　　快遞行業似乎成了一片經濟領域的黑暗大陸，預備好了要進行一場隱秘又危險的狂歡。如果要為這場嘉年華準備一份軍備資料的話，有人用了「正規軍、軍閥和 游擊隊」這個說法。所謂「正規軍」是EMS和順豐，這兩家企業都是直營模式。EMS有國家郵政局的政策支持，網點優勢無人能及，並且在國內企業中有巨大的 國際件優勢。順豐有航空運力的資源優勢，並且以服務質量高、管理嚴格著稱。「軍閥」是宅急送和出自浙江桐廬的「四通一達」。宅急送的品牌和營銷能力強，和 製造企業關係良好，但是受2008年多元化業務失敗的影響，尚未徹底恢復元氣。「四通一達」(申通、圓通、中通、匯通和韻達)是加盟模式的快遞企業，網點 分佈全面，有規模化效應，但是對淘寶業務有路徑依賴(這5家來自桐廬的企業有80%的業務都來自淘寶)。2010年底，媒體頻頻曝光「暴力分揀」和「爆 倉」事件，已經折射出加盟制企業的管理短板。至於「游擊隊」，上有做代收貨款業務的區域性配送公司聯盟(COD聯盟)，下有幾萬塊、幾十萬塊、幾百萬塊起 家的夫妻老婆店。門檻低、投資大、週期長，這個快遞軍團未來5年內會怎樣整合?坐在這家咖啡店裡的時候，幾乎每一個投行經理都會問這位資深人士這個問題。 每一次，他的答案都是這樣：

　　「中國快遞行業未來有兩大趨勢。一個是集約化，勞動力密集、技術密集和資金密集，會有大量資金投資在信息化設備、中轉中心和飛機上。一個是優勝劣汰， 美國前四大快遞公司佔全行業份額的95%，中國前四大快遞公司佔全行業份額的50%，很明顯集約化程度還不夠。這個行業將在未來5年完成一輪整合，最終會 有8家大的領先企業生存下來。」

　　他還說：「這8家裡，順豐和EMS是一定有的。其餘的，都還要觀察。」

　　馬云應該至少會部分同意他的觀點。2011年1月19日，馬云在北京舉行的阿里巴巴「物流合作夥伴發展大會」上宣佈了阿里的大物流戰略。未來兩年裡， 阿里將先期投資100億人民幣，打造開放、分享的物流體系生態圈，為推動中國早日誕生全球領先的物流企業而努力。他說：「未來十年中國一定會有自己的 UPS。壞消息是，十年以後最成功的物流公司一定不是今天排在前十名的。」

　　就連馬云也在尋找王衛。有人告訴我說，幾年前，馬云曾經在香港數次約見王衛，王衛婉拒。

　　王衛發家史

　　如果穿越快遞的時光隧道，1993年其實算是第一個里程碑。順豐、申通和宅急送都是這一年成立的。這三家公司都成了行業標本和倖存者，不過，它們的命運各不相同。

　　一個偶然的機會，我結識了一位朋友的朋友。有消息說，他所在的一家創業公司剛剛拿到幾十億人民幣的風投，打算在2011年初進軍快遞行業。去年冬天，他在北京、上海、廣州和深圳開始了一場旅行式的調研。

　　事實上，他看到的是一幅21世紀頭十年的中國社會毛細血管末梢的「快遞切片」。在北京大山子酒仙橋建材市場附近，有一大片快遞公司的集散地，幾乎到了 門挨門的地步。每天晚上十一點半鐘是他們最忙碌的時候，根本沒什麼人攔他，他推開門，看到臉上有凍瘡傷口的小姑娘捂著羽絨服坐在地上，燈光昏暗，她被鞋 子、食物、化妝品和書籍的山丘環繞著，正在一個一個地分揀包裹，為快遞員準備明天一早的派送任務。

　　在上海青浦區北青路的中轉場裡，有一個個用瓦楞紙箱或者紅白藍蛇皮袋包裝好的貨物在自動傳送帶上緩緩前行，穿著統一工服的中轉工人把它們扔進金盃轉運 車裡。這完全是一種中國特色的交通工具。車的外表面被油漆成了每一家公司的形象主題色，或者黑，或者黃，或者綠。除了司機和副駕駛，車裡面的座椅被拆得精 光，以便給源源不絕的貨物提供棲息之地。這種「人貨混裝」的運輸方式經常給司機們帶來麻煩。按照中國的交通法規定，這樣的車輛不能夠在一線城市的中心城區 行駛。罰款是常有的事兒，不過大家都習慣了。順豐甚至曾經每年作出幾百萬的交通罰款預算。

　　3月的一個早晨，我從車窗裡看著這條馬路。「北青公路」的藍色路標、破損的農民房、帶鐵柵欄的小加工廠、修建於民國時期的水泥橋墩和灰色、巨大的水泥 建築群，它們挨個從我眼前晃過去。這條全長7公里的公路是華東地區最大的物流快遞中轉場聚集地。它背靠寶鋼公司，連接著滬青平公路、滬寧高速、滬杭高速， 覆蓋整個長三角的樞紐。從這裡的任何一個街口出發，都能夠迅速到達上海市區、松江、浙江和江蘇境內。幾乎所有的快遞公司都在這條馬路上設立了分公司和中轉 中心，平均每家佔地數百畝，每一家每天都至少有15萬件的包裹中轉。

　　有順豐的黑色運件車超車了。它往滬杭高速的方向開過去。幾小時之後，就會有工作人員把車上的包裹卸下來，然後由收派員送到辦公室、公寓樓或者別墅裡。

　　我朋友的行程則剛好相反。他從這裡直接去了虹橋機場，然後飛往深圳寶安機場。他要去看著名的華強北。中國的快遞業向來有「南華強北，北中關村」一說。 這兩家電子產品集散地的快遞業務向來是全國最多的。早年間，華強北的一個快遞員帶著老婆孩子和一輛金盃車，承包一層樓的業務，一個月能掙上4萬。

　　幾個小時之後，他已經站在深圳某個電子市場邊的巷子口。已經是夜裡十二點，城市暗了下來。但是，只有在夜晚他才能看到這個行業的真相。這條巷子門挨門 全是大大小小的快遞公司，有順豐，有EMS，有四通一達，也有宅急送。白天，快遞員把在電子市場收到的貨物都集中到這裡，到了晚上，店舖已經關門，但是快 遞公司還在盤點和轉運計劃中。

　　「我在那裡站了幾個小時。我發現，四通一達的門最早關，宅急送的卷閘門已經關下來一半，只有順豐，他們的店在半夜還是燈火通明，車水馬龍，不停有人和貨進來。」

　　夜更深了。他站在巷子口，看著快遞員們陸陸續續離開。他們都穿著黑紅相間的工服，表情還帶著白天工作時候的嚴肅緊張，他們走得很快，急著趕末班公共汽車回家。第二天一早8點，他們還得出現在這裡，開始又一天的重複勞動。

　　他當天晚上回到酒店就上網查「工蟻」這個詞條：「一般為群體中最小的個體，但數量最多，紀律嚴明，善於步行奔走。」「順豐就是一個工蟻兵團，螞蟻雄 兵。我就是這樣的感覺。人家都說這個行業是農民頭子帶著一群農民在干。沒錯，的確很草根，跟電商的反差就更大了。我都很難相信動動鼠標的行業背後是一群農 民在支撐。但這些農民的生命力是最強的，像草一樣。」

　　王衛也曾經是「工蟻」的一員。他是一線收派員出身，做過「背包客」。不論在公司內部講話裡，還是在公開的會議場合，一旦談到順豐，王衛總是試圖把人們的注意力從他自己身上轉移。他曾經不止一次地在公司年會上說，順豐的一線收派員「才是最可愛的人」。

　　1971年，王衛出生在上海。他的父親是一名空軍俄語翻譯，他的母親是江西一所大學的老師。7歲的時候，王衛隨家人搬到香港居住。高中畢業之後，王衛沒有繼續升學。十幾歲的時候，王衛曾經在香港叔叔的手下做過小工。

　　上世紀九十年代初期，受鄧小平南巡的影響，香港大約8萬多家製造工廠北移到了大陸，其中53000多家在廣東的珠三角地區。當年順德縣委書記歐廣源有 一句話：「幾乎每天都有企業開張，天天都是鞭炮不斷。」大量工廠北移催生了「前店後廠」模式，香港與珠三角信件往來頻繁。因為分屬不同的關稅區，往往郵寄 要花上兩三天。「比如工廠裡缺一個什麼急件，今天說，明天要，要去報關，得一個星期，誰能等得起?」一位與王衛同期創業，但後來專攻保稅物流業務的深圳公 司老闆說。

　　王衛比其他人更懂得如何尋找出路。一開始，王衛受人之託，在廣東和香港之間夾帶點兒貨。慢慢地，東西越來越多，當用拉桿箱子也裝不下的時候，王衛開始 意識到這是一個商機。他跟父親借了10萬人民幣，於1993年3月26日在順德註冊了順豐速運，他是公司6名創始人兼快遞員之一。同時，他在香港太子的砵 蘭街租了幾十平米的店面，用來接貨和派貨。順豐的業務以一種不規範的形態起步。除了順德到香港的陸路口岸，番禺到香港和澳門的快船也是王衛當時倚重的業務 路線。

　　王衛的一個朋友告訴過我：「他是我認識的最有錢的工作狂，每天工作15、16個小時。」事實上，這是從創業初期保留下來的職業習慣。一位順豐早期員工 說：「那時候順豐只有十幾個人，大家圍在王衛身邊，同吃同住，每天唯一的任務就是跑市場。我們這些業務員都像瘋了一樣，每天早出晚歸，騎著摩托車在大街小 巷穿梭。」早年間，在砵蘭街的鄰居也對他印象深刻，說他每天凌晨就開始工作，晚上才離開。「那時候這條街沒什麼人，他來了之後，一直有貨車上上下下拉貨， 慢慢這裡開始有別的物流公司，還有足浴店。他帶旺了整條街。」

　　「當時王衛搶了EMS不少生意。送一個文件就幾十塊，很好賺。」一個順豐前高管總結說，當時王衛的策略是「割價搶灘」。「別人70塊一件貨，順豐收 40塊。」王衛用低於市場均價 30%的價格攬貨，吸引了大批中小商家。雖然一票貨只收幾十元錢，但生意紅火的出人意料，「每年賺個幾百萬不成問題」。

　　作為起家業務的香港件，不但成就了王衛的第一桶金，目前仍是順豐業務的主力軍，佔到公司業務總比重的40%。到1997年時，順豐已經在局部壟斷了深港貨運，在順德到香港的陸路通道上，70%的貨由順豐一家承運。

　　如果我們能夠穿越快遞的時光隧道，1993年其實算是第一個里程碑。順豐、申通和宅急送這3家在後來的歲月裡影響深遠的快遞公司都是這一年成立的。這 是上世紀90年代初期非常典型的創業路徑。三家公司的創始人全都是「異鄉人」，全都是為瞭解決個人生存問題，在經營上也具有強烈的偶然性。王衛是在廣東做 夾帶的香港人。申通則是一群浙江桐城人在杭州和上海跑貨運。至於宅急送的創始人陳平，他創立這家公司則完全是在日本受了宅急便的啟發。在創業初期，宅急送 也送過鮮花和牛奶，甚至一度差點成了一個搬家公司。

　　當時，廣東省內絕大部分快遞公司都聚集在東莞市的虎門鎮。從交通來說，虎門是廣東高速公路網絡的一個重要的交匯點，東去和北上有廣深高速，向西有虎門大橋，還有常虎高速。不過，2010年，一位快遞公司老闆去虎門做調研，發現當年的快遞公司有一半都已經消失了。

　　這三家公司成了行業標本和倖存者，不過，它們的命運各不相同。2005年，順豐的營業額是16億元，基本和申通持平。當時，業內有「南順豐，東申通， 北宅急送」的說法。2010年，順豐營業額120億，申通60多億，宅急送20多億。這一年，王衛開通了韓國和新加坡的派送業務，並且擁有順豐自己的兩架 757飛機。陳平在宅急送多元化轉型失敗之後，把自己的別墅抵押出去，創立了星辰急便，打算從頭再來。他把辦公室牆上的一幅字唸給我聽：「路遙無為。」至 於申通的董事長陳德軍，他和王衛同年，40歲。他開始淡出公司業務層面，把日常運營交給自己的妹夫打理。

　　那一天，我坐的車沿著北青公路開了20分鐘。我要從申通的公司總部趕到佘山別墅區見上陳德軍一面。他在這裡買了房子，幾乎每天下午都要在隔壁的高爾夫 球場打球。他喜歡飆車，罰單雪片一般飛來。他還喜歡打牌斗地主，有時候通宵達旦。我發現他跟我想像的一模一樣，厚嘴唇，黑皮膚，小眼睛，大個子，大巴掌， 不過握手的時候卻非常輕柔，想要顯得紳士的樣子。早年間奔波動盪的生活在他的身體上留下了痕跡。他撩起褲腿，給我看他小腿肚上的一大塊傷疤。

　　「我想要放下。我這個歲數，身體才是第一位的。我不想那麼累。我也不理解王衛為什麼要把自己搞得那麼累。前幾天我在廣州開會還見到他，他看起來很憔悴，聽說他喝很多中藥。」

　　聊了一會兒，他接到一個電話，報喜鳥的老闆找他打球。他忙不迭地走了。

　　獨家探訪順豐物流園

　　經過宅急送的院子，再在UPS的院子邊上拐彎，就到了。它的對面又恰好是TNT的院子。除了客服中心，四樓還有一個神秘的房間：一整面牆都是劃成一格 格的黑白屏幕，每個屏幕上都是正在收件的快遞員或者倉管。這是順豐的實時監控系統，這些格子屏幕連接的是北京136個點部的工作攝像頭。

　　雖然公司誕生於地下室，成長於街道和巷弄，但是順豐在很早的時候就立志不能成為和某些快遞公司一樣的街道公司。2003年對於順豐來說是轉折性的一 年。這一年春天，SARS爆發，順豐身處SARS的重災區廣深地區。這次公共衛生領域的危機事件成為中國快遞行業最大的商業機會。因為人們都不敢出門，快 遞的業務量猛增。

　　儘管如此，順豐卻並不是依靠突如其來的偶然性事件成長起來的。只有嚴格按照程序辦事的大公司才能夠有所創新。2003年，隨著順豐的隊伍不斷擴大，創始人王衛把他的目光轉向了天空。

　　疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。2003年初，借航空運價大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下合同，成為國內第一家(也是目前唯一一家)使用全貨 運專機的民營速遞企業。據順豐高層透露，揚子江快運目前的5架737全貨機，全部由順豐租下，其中3架用於承運自己的快件。這種全貨機載重15噸，往返於 廣州、上海、杭州的3個集散中心之間。除了專機以外，順豐還與多家航空公司簽訂協議，利用國內230多條航線的專用腹艙，負責快件在全國各個城市之間的運 送。

　　用飛機運快件的成本不菲。據瞭解，其廣州—上海—杭州—廣州的租機價格為每小時2萬多元人民幣。不過，這讓順豐在服務時效性方面獲得了壓倒性的優勢。 通過租飛機，順豐實現了全天候、全年365天無節假日派送。在北京、上海、深圳等幹線，即便頭天下午6點取件，第二天一早也能收到。而且順豐所謂的高價， 對一般消費者來說也足以接受，多次提價之後，500克以內的快件也只有20元。

　　憑藉革命性的服務，2003年之後，順豐的貨量增長迅速，每年增速都在50%左右。迅速增長的貨量形成的規模優勢，抵消了包機增加的成本。這種良性循環，又進一步鞏固了順豐在速度方面的優勢。

　　王衛很快就意識到了速度和規模化的迷人之處。2003年之後，順豐憑藉包機便利，以低價香港件做主打產品策略，橫掃華東至整個中國，迅速完成全國 200多個網點的佈局，進入發展最為迅速的時期。到2006年初，順豐在國內已建有2個分撥中心、52個中轉場，擁有2000多台幹線中轉車輛以及 1100多個營業網點，覆蓋了國內20個省100多個大中城市(包括香港地區)及300多個縣級市或城鎮。

　　2003年，一位來自瀋陽的大學畢業生來到北京。他的夢想是「成為一名既懂管理又有專業的職業經理人」。在多次應聘失敗的情形下，他老大不情願地進入 順豐工作。他應聘的是電腦IT部門的工程師職位。不過，按照順豐的基層體系，每一個新員工都必須在基層實習至少3個月，承擔一線收派員的工作。同時，順豐 的所有高管，包括王衛，都必須定期下基層點部鍛鍊。這不是說著玩兒的，王衛就曾經在某個早晨的8點整出現在北京三元橋點部的運件車邊。他像個新來的快遞員 一樣收貨發件，不過，也沒人認得出他來。

　　這是順豐在北京的第一個大學學歷員工。大學生在豐台的一個點部幹了好幾個月。頭兩個月掙700塊錢，第三個月就上了3000。他沒租房子，就支了張單 人床，睡在點部的辦公室裡。辦公室裡有台傳真機，時不時地，機器裡頭就會吐出一些寫滿了字的紙張。大學生拿起來一看，是一個叫做王衛的人寫的文章，文章非 常樸素，但都是關於公司戰略規劃、日常管理制度的論文。很快有人告訴他，這個人就是順豐的老闆。

　　「本來打算干兩個月就走人的，可是看了這些文章，我打算在順豐待下來。我覺得老闆是個幹大事的人。」幾年以後，大學生坐在順豐北京區部的營運部門辦公 室裡。當年，他做了不到半年快遞員就被升為分部主管。現在，他已經是這個部門的高級經理，負責順豐在北京的日常運營管理，包括路由設計、車輛監控、交通預 警等。

　　之所以能見到大學生，聽他說這些故事，得歸功於一個好心的朋友。一個星期三的下午，他經不住我要求，終於答應開車帶我去順豐在北京順義空港物流園的辦 公樓和中轉中心看看。我們沿著京順路一直往前開。這是一個春天的下午，四點半鐘，陽光和風都剛剛好。一路我們身邊經過的不是裝載家具的小貨車，就是運送集 裝箱的加長卡車，要不就是一些快遞公司的送件車。我有種幻覺，好像我們行駛在一條由貨物組成的現代化的河流裡，又或者是一條動脈血管。其實，快遞公司所處 理的包裹數量是國家商業是否興旺的重要標誌，幾大快遞公司的營業額就是衡量當時國家經濟是否健康發展的晴雨表。1905年，《華爾街日報》曾經援引美國運 通一位主管的言論說：「從我們目前的包裹兩來看，我們正處於歷史上的最佳時期。」

　　假使單單從數字上看，我們的確正處於歷史上的最佳時期——不管我們生活的國家還是順豐這家企業都是如此。我們要前往的物流園坐落在首都國際機場邊上， 佔地7000多畝，耗資110億人民幣。這是一大片坡度平緩的水泥森林，由一棟又一棟積木一樣造型簡單的建築組成。它們不是灰的就是白的，線條也絲毫不優 美。在建造者和擁有者看來，它們也根本不需要美，只要足夠大就好了——這正好像徵了我們這個時代的價值標準。順豐的領地大約有300多畝大，位於整個園區 的中央。經過宅急送的院子，再在UPS的院子邊上拐彎，就到了。它的對面又恰好是TNT的院子。據說，圓通快遞剛剛在這兒買了一百多畝地，一畝地70多萬 人民幣，還不包括設備和建築物。這麼一算，這項物流地產少說也價值幾個億。

　　我想起幾天前一個行家告訴我的話：「中國的快遞行業已經走到第三個階段了。上世紀90年代是第一個階段，原始積累。二十一世紀頭十年是第二個階段，信息化。現在是第三個階段，資本密集。如果不花大價錢買地，買自動化的中轉設備，買飛機，你就玩不下去。」

　　順豐能夠在這裡擁有一席之地，說明它已經是個名副其實的現代化企業了。從管理架構上說，這家公司由營運、資科(IT)、行政、財務、企劃、總裁辦這六 大部門組成。從業務架構上說，順豐擁有華東、華北、華南、東南、華中這五大區，每個區都有一個區部，每個區部有一個副總裁，下面有若干個總經理和職能總 監。區部再往下就是各個城市的分公司和分點部。這樣算下來，順豐有2、30個職能總監，30多個區總，總共就是7、80個副總級別的人物。

　　大門口有一群年輕人在排隊，門衛挨個數著數放他們進去。不過，我們並未為此稍作停留，而是直接把車開進了有數百個停車位的停車場。有人告訴我，這些年 輕人都是來面試應聘的。「這幾年順豐擴張得很快，管理人員很缺。今年年初又是用工荒。這個行業的員工流失率平均有70%，順豐已經算好的了，50%左 右。」他說，「不過來挖人的也多。有的公司直接把招聘啟事貼在順豐點部的大門口。早年間FedEx進中國的時候也挖過好多順豐的人。當然，順豐也挖他們的 人。這一行，有點兒保密防諜的意思。」

　　辦公樓裡，有位熱情的客戶服務主管接待了我。在他的辦公室外面，足足有170多位接線員，她們全都是年輕女孩，全都穿著白襯衣和黑西裝，全都坐在辦公 桌格子間裡，全都戴著耳麥和耳機，全都在電腦上敲打著。雖然每一個人都在說話，可是因為整齊劃一，還是讓人有莊嚴肅穆的感覺。

　　如果你撥打順豐的4008電話，那麼接你電話的有可能就是她們當中的哪一位。除了接受客戶諮詢，她們還得接聽投訴電話。這不是一份特別輕鬆地工作。如 果是老客戶的電話，如果12秒鐘之內不能有效接通，那麼就要扣業務分。接通電話之後，得牢牢記著總共達29項的標準流程，每個流程又包括多種情境。你得根 據客戶的需求迅速判斷出他的問題屬於那個流程的哪種情境，然後作出反應。

　　「我還可以通過電腦系統查看每一個客服人員的工作狀態。如果電腦顯示她積累了幾個單子還沒有處理，可是電腦又在一直被使用的話，就說明她可能在聊天 兒。」主管打開電腦，又把電腦屏幕轉向我，「你看，這是阿修羅系統，菜單裡有12個功能：車輛管理、圖片掃瞄、巴槍管理、報表查詢、電子地圖、風險管控、 運力管理、運單管理、通用管理、運單查詢、結算系統、時效管理。我們每個人都有自己的登陸賬號和密碼，每個賬號的權限又不一樣。像我，報表查詢我就可以 看，時效管理我申請之後也可以看，結算系統我就看不了。像這樣的電腦軟件系統，順豐有上百個。」

　　總的來說，這四層辦公樓並無特別之處。單從表面，你甚至都看不出來這家公司到底是干嘛的。一樣是飲水機、辦公格子、電話和電腦組成的高級流水線。不 過，這家公司的企業文化還是和別家略有不同，不止一個地方瀰漫著標準、趨同、整齊劃一的氣氛。除了這個客服中心之外，四樓還有一個神秘的房間。房間裡有一 整面牆都是劃成一格格的黑白屏幕，每個屏幕上都是正在收件的快遞員或者倉管。這是順豐的實時監控系統，這些格子屏幕連接的是北京136個點部的工作攝像 頭。

　　幾乎同樣的設備在6000多輛運件車上也能看得到。通過車載GPS，坐在辦公室裡的人能夠毫不費力地判斷出車輛是否有意外，司機是否在偷懶，車輛在半 道兒上有沒有被劫持……這樣的車輛，樓下就停了有好幾輛。從2006年開始，順豐導入CI識別系統。他們把這些面包車刷成黑色，輔以紅色的波浪線條。這樣 的顏色使得這些車輛看起來更加保守，也更加專業，並且在馬路上行駛的時候顯得更加乾淨，像是在執行什麼神秘任務。

　　每到晚上七八點鐘，這些車輛就會把樓下中轉中心的門口給堵死。「浩浩蕩蕩有一百多輛在排隊，可壯觀了。」那個鐘點是北京的136個點部完成一天當中第 六次、也是最後一次貨物中轉的時候。每個點部把從客戶那裡收到的貨物清點打包，由這些送件車送到中轉場來。包裹們在傳送帶上流動，工人們把他們根據流向分 撥，最後裝上不同的車輛，拉到機場。再晚些時候，就有飛機把它們運送到深圳或者上海的中轉中心。工人們連夜清點分撥好貨物，第二天一早6點，再由當地的送 件車送往各地點部。北京區部的業務規模在順豐排全國第四，每天中轉6次，處理300噸，共15萬件包裹。

　　中轉場是個巨大的、扁平的長方形空間，內部環繞著自動傳送履帶。工人們剛剛處理完一批貨物，這裡顯得空蕩蕩的，幾乎說一句話就要有回音。一抬頭，是交 錯在一起的鋼樑架屋頂，傍晚之前的最後一點陽光從縫隙裡透進來，跟塑料味、灰塵味混雜在一起，叫人很不好受。再晚一點兒，燈就會被打開。是那種燈光球場、 舞台和機場特有的刺眼的照射燈。我想，如果半夜我一個人待在這裡，很有可能會感到害怕。不過，當然，我的恐懼感對這個精密、勤奮運轉的大系統是微不足道 的。

　　一個快遞員的一天

　　看得出來，王衛想要在自己的公司裡塑造出一些超越了運送貨物、蒐集包裹、操作計算機和開闢空中運輸線之外的東西。他希望自己的員工不僅成為順豐經濟利益上的夥伴，也成為精神關係上的夥伴。

　　從一開始，我就打定主意要去快遞員們生活的地方看看。順豐是一家擁有8萬名員工的企業，每年的勞動力成本佔總體成本的40%左右。這其中的絕大部分是 來自中國農村的農民工。他們有做過黃牛黨的，有做過建築工人的，也有剛剛高中畢業的。他們工作方式分散，但是規模巨大。如果王衛出台一個考核制度，那麼它 馬上就要進入一個數萬人的汪洋大海，有數萬人和他博弈。王衛面臨的是一個任正非、柳傳志或者馬云都不曾面對的管理學命題。

　　我得在早上八點半之前趕到北京望京的一家順豐點部。整個北京區部分成26個分部，望京是其中之一。每個分部下面又分成若干個點部，望京有3個這樣的點 部。整個北京有136個這樣的點部。每個點部有10-100名收派員和倉管，再搭配組長和經理。他們每天完成得收派件量有15萬之多。

　　我並沒有得到確切的地址。聯繫人只是告訴我，它位於宜家商場背後的某個菜市場裡。我很快就找到了那個菜市場，不過尋找順豐也花掉了一些時間。最後我發 現，它是由一大一小兩間平房組成的，大的作暫時存放包裹、收取包裹的地點，小的是一間正常的辦公室。平房的周圍是一個廁所、一個小垃圾站和幾家小吃店的後 廚房。

　　我到的時候，20幾個快遞員已經開完早例會了。每天早上8點，他們要從北京城的各個地方趕過來。早例會由組長檢查大家的儀容儀表，簡單傳達公司的命令。比如最近，大家就被要求學習北京兩會期間的交通快遞方案。

　　房間裡非常安靜，快遞員們沉默又迅速地把自己片區裡的包裹收好。能塞進背包的塞進背包，不能塞進背包的就綁在助動車的後座上。這種簡易實用的交通工具 價值1500元人民幣，是每個快遞員自己購置的。他們八點半就要出發派件，按照「收一派二」的規定，在十點半之前，他們要派完第一批件。12點左右的時 候，會有同城其他點部的小三輪車過來，完成一次同城小中轉，把收到的同城件和天津件就近轉派一次。黑色的送件車一天會從機場中轉場來5趟，再拉6次包裹回 中轉場。這家點部並不算大，平均一天收發2000件，快遞員一天得往外跑上十幾趟。

　　快遞員沉默地把東西裝好後，又沉默地一個個出發。沒人顧得上跟我聊天，他們都在爭分奪秒地賺錢。一方面，如果做不到「收一派二」，被客戶投訴，有可能 會被扣分甚至辭退。另外一方面，假使他們能夠抓緊時間多送一個件，就能多提成兩塊六毛錢。這是一個小小的責任承包制的循環，每個快遞員每天都在這個循環上 努力奔跑。

　　事實上，順豐是第一個發明快遞業計件工資的公司。這是順豐至今為止跟其它公司最大的區別，也是順豐的收派員為什麼流失率相對較低的重要原因。順豐的每 一個收派員只有700-1200元的基本工資，其它的全部根據工作業績提成。快遞員收一個快件20塊錢，這20塊錢裡有一個固定的比例是歸他的。順豐的每 一個快遞員每一個月的收入都是可以預期的，並且非常穩定，可以隨著他的個人努力不斷增長。2011新年前後那條關於順豐的熱門微博是一種戲劇性表現：「剛 才順豐的快遞員在我司發飆了。『我一個月工資一萬五，會為了你這2000塊的禮品丟這個飯碗麼!』整個公司，一片寂靜。」

　　這是順豐最有特色的管理制度，它把整個企業的機制體系確定下來，讓所有人都能夠看到自己報酬的上升路線。在順豐，一個做得好的收派員是不願意當倉管、 組長甚至經理的。而且每一個順豐的快遞員其實就是第一線的市場人員。他們非常有動力去發展新的優秀客戶。曾經有天津的快遞員堅持每天早上7點去寫字樓義務 幫忙掃地，就是為了拿到對方公司的快遞業務。一旦拿到，他就多了一筆固定的提成收入。

　　「有個老哥們，工號前頭5個零，他是跟王衛一起創業的十幾個人裡頭的。王衛重感情，要給他高薪養著，他不干。他就守在華強北，老婆孩子一輛面包車，收快件，一個月5、6萬。」

　　陳平把順豐的薪酬體系比作他哥哥陳東昇在泰康人壽的保險代理制。他說：「順豐的收派員和企業是分配關係，不是勞務上下級關係。這就是王衛聰明的地方， 當年收權，他沒有全收。當時是加盟老闆不聽話，他把老闆收了，老闆底下的員工我就容忍你，只要你聽我話就行了，歪打正著了。王衛是這樣的人，只要你威脅我 的生存，我就要想辦法治你，除此之外我不管你。這樣不管還好了，所以你看他現在7萬多個收派員全是個體加盟，自己管自己，挺好。」

　　我打算跟著某一個收派員走一趟。我期待那會是一次漫長、沉默、疲憊但是充滿刺激的城市旅行。組長是個27歲的小夥子，他熱心地幫我安排了他們年紀最 大、也最可靠的一個收派員老曾。老曾不老，他不過33歲，但早就結婚了，有個剛上小學二年級的女兒。他是江蘇宿遷人，原本在老家做廢舊塑料生意。2008 年金融危機，當地的加工廠借不到訂單，都倒閉了，他的生意也做不下去了。他帶著老婆孩子來了北京，投奔親戚。有老鄉介紹他來順豐工作，現在一個月能掙4、 5000塊。

　　這個點部被分成了11個片區，老曾和兩個同事一起，負責望京佳境天成片區。他負責的路段有兩家大學、幾個住宅小區、兩個大型國營單位。如果要說勞動 量，其實並不大。老曾每天騎著助動車走的路段都是固定的，來回也不會超過十分鐘。我坐著車，跟著老曾發了一回件。兩天前，有個中年男人從淘寶買了一雙皮 鞋，老曾給他送了去。

　　「350，找您1塊。」他說。他收下幾張鈔票，疊好，裝進上衣兜裡，再把鈕子扣好，準備一會兒回去跟倉管對賬。這是代收貨款服務，差池不得。

　　正準備去隔壁小區派下一個件，老曾的巴槍響了。4008呼叫中心通知他，附近有客戶要求上門取件。巴槍這個東西看起來有點酷，黑色的，像個PDA。用 紅色按鍵打開之後，屏幕上會有17項菜單。它最基本的功能就是幫助完成快件的現場跟蹤。快件在每一個人、每一個倉庫、每一輛車之間發生轉移的時候，工作人 員都需要用巴槍掃瞄快件上的條形碼。這樣一來，電腦裡的查詢系統就能夠跟蹤快件的去向。消費者在下單以後，也能夠在順豐的網站上實時查詢自己的快件到了哪 裡。此外，它還有運費結算，查詢收派件範圍和拍照功能。

　　外資快遞公司早在2000年左右就已經實現了巴槍管理。順豐則是在2003年左右開始引進巴槍。最開始，順豐的巴槍是從韓國進口，每台7000多塊， 重達2公斤。後來，順豐自己的IT研發部門不斷升級產品。老曾手裡的這台巴槍是第四代產品，價值3000多塊，是順豐和一家供應商從2008年開始研製 的。2010年8月，公司全網絡所有的二級中轉場都使用了這種終端。

　　老曾聽人說過，2002年，順豐剛剛在北京有業務的時候，全朝陽區就一個點部，曾經有快遞員從國貿騎自行車到昌平，就為了送一個包裹。隨著公司業務規 模的擴大，這種片區劃分正在切割得越來越細。中關村分部在2007年還是一個點部，後來因為電子市場業務量巨大，被切分成了6個點部，後來又縮編成了現在 的4個。

　　為了確保一線收遞員能在1小時內到達所屬區域內任何地點，公司規劃部會根據數學模型計算出不同客戶數量與不同商業流通頻率下的服務半徑，比如二線城市 市區的服務半徑一般是7公里。也就是說，一般城市市區點部的分佈以約7公里為單位，按照最優拓撲結構，結合街區的房租成本，進行合理選址。有些CBD區域 的點部佈局稍微密集，而在郊區則可能遠遠大於7公里的服務半徑。

　　除了點部的分佈要滿足「1小時交通圈」要求，在上一級中轉站，也按照時效要求，設置2小時交通圈。這樣，只要是在同一個區部，也就是說同一個電話區號範圍內，能做到4小時到達。

　　當然了，這些東西老曾都搞不明白，他也不需要搞明白。除了把全國幾百個城市的數字代號背好，方便派件之外，他就只需要關心一件事情：我今天有沒有被扣分。

　　辦公室的桌上有一本灰色封面的小冊子。薄薄一本，老曾卻用兩隻手把它遞給我，好像這是本武林秘籍似的。這是順豐的《員工手冊》，第一頁上寫著它的「保密級別」，並且標明是2.0版本。

　　作為順豐的精神法典，這本小冊子實在名不虛傳。每個順豐的基層員工都有20分行政分和20分業務分，一年清零。以前，扣掉15分，這名員工就被解聘 了。這項嚴厲的制度如今稍有鬆動，扣分不被開除，而是和收入掛鉤。我隨便翻了翻，裡頭寫著：「收派員填錯表最高扣10分……染頭、留鬍子或指甲扣4分，扣 到0分即時解僱……一個月內遲到滿30分鐘便收警告信，收到第4封就開除……」

　　很多順豐的員工都對這種軍事化的「罰點」制度深感恐懼。一名順豐的收派員在網上這樣留言：「累，一個字說到底還是累。想早日脫貧於是就咬緊牙關買了一 台車，那就玩命的干吧。交警抓，我不怕!為了趕時間，幾十公斤重的件要搬上六樓，我也不怕!為了早日把債務還清，遇到無理客戶我也不怕!因為客戶是上帝。 我怕的是弄不好，兩個問題件就把我趕走!我怕的是，要是和上級弄不好關係，他就會無情地把我的地盤殘酷割讓出去，讓我並不是很肥沃的土地再次縮水!」

　　不過，王衛可不希望自己的企業被認為是一群一絲不苟的機械戰警。在順豐內部的BBS上有一段視頻，是王衛在一次公司年會上的講話。當時，他為兩名年度 優秀員工頒獎。他們在送件車翻車，人員重傷的情況下，仍然堅持先等到公司的救援隊伍，託管快件，之後才上救護車。王衛一面發獎，一面說：「在順豐，任何行 為都不能夠以生命為代價。我不鼓勵這麼做。」

　　看得出來，王衛想要在自己的公司裡塑造出一些超越了運送貨物、蒐集包裹、操作計算機和開闢空中運輸線之外的東西。他希望自己的員工不僅成為順豐經濟利 益上的夥伴，也成為精神關係上的夥伴。他出版內刊，為員工提供免費的法律援助和心理諮詢服務，設置包括內部晉陞通道、職業培訓和儲備幹部制度在內的一系列 人才制度，他甚至還組織光棍快遞員聯誼，最好能成上個幾對兒。王衛還真是不辭辛苦。不管怎麼說，他費盡心思就是要得到他想要使用的人。對於現在的順豐來 說，擁有高素質的員工和擁有高科技的技術同樣重要。

　　在跟了一趟快遞、拍了幾張照片、吃了一頓驢肉火燒，還跟門口空地上的兩隻流浪狗玩了一會兒之後，我打算離開了。毫無疑問，7萬名收派員是順豐最有力量 感，也最龐大的財富，但是，這家公司的創造性的來源卻不在這些沉默寡言的工人身上。恰恰相反，它來自那些更加沉默寡言的機器、數據、軟件和運籌學理論。

　　這個時候我才發現，王衛的沉默原來和這家公司的氣質簡直匹配到了嚴絲合縫的地步。關於王衛為什麼不說話這件事，向來眾說紛紜。有人說，王衛如此低調是 因為早年間的追殺風波。也有人說，王衛之所以如此低調，還不是因為中國民營快遞企業尷尬的法律地位。還有人說，這不過是廣東老闆的故弄玄虛罷了。王衛篤信 命理風水，北京中關村分部選址的時候，他就曾經專程帶著御用風水師前來勘探。

　　2011年3月19日，中午，我在深圳福田萬基大廈邊上的翅富酒樓吃飯。這裡供應粵式點心和最正宗的奶茶。大廳裡人來人往，我知道從我身邊經過的人裡 邊，有不少是順豐的員工。這是一家順豐的簽約餐廳，幾乎相當於這家公司的食堂，只要拿著順豐的工號牌就可以打折。但是，我猜不出到底哪個是順豐人，我也根 本就不能夠指望會在這裡好運氣地撞見王衛——就算見著他，我多半也認不出他來。

　　我在食物和人流的包圍中略微感到有點兒沮喪。我懷著對一家公司和一個商業命題的好奇心，在5天時間裡奔波了5個城市，最後發現我的好奇心不過是被另外一些好奇心給取代了而已。

　　在我的窗戶外頭，再走上很遠，是一個有25個街區那麼大的倉儲物流園區。那裡應有盡有。有小山一樣堆積的玩具、服裝和打印機，有身穿制服，工蟻一般忙 碌的中轉工人和司機，也有上百輛的面包車焦急等候在每一個出貨口，像是等著明星簽名的瘋狂粉絲。想到這裡，我發現我對於物流快遞世界的瞭解就像彼得•德魯 克在上世紀60年代所說的一樣：「我們今天對配送的瞭解並不比拿破崙時期對非洲內部的瞭解多。我們知道它的存在，我們知道它的巨大，這就是全部。」

　　不過，唯一確定的事實也是德魯克說的：「我的目的是指出配送是一個領域，在這個領域內通過智慧和努力工作可以為企業和國家生產出物質結果。」

　　一個快遞員的口述

　　在順豐，自行車都是代代相傳的。

　　順豐跟我想像的特別不一樣。原先我想，送快遞應該就是自己騎個自行車，想去哪兒就去哪兒，等把件送完了，我就去清華，去北大，去圖書館看會兒書。後來 我發現，後頭總有那個時間在卡著你。「收一派二」，客戶要收件，你一小時之內必須去，收到的件兩小時之內必須給人家派到。忙忙碌碌一天很快就過去了。一直 到現在，我落下個職業病，特別有時間觀念，就跟腦子裡有個鬧鐘似的。

　　我是2007年2月8號進的順豐。這是我第一份工作。我是河北人，在石家莊人民武裝學院上的大專，學公共管理。我畢業分配到對口的地方武裝部，每天掃 地倒水看報紙，一個月700塊錢，特別沒意思。那時候的女朋友在北京實習當護士，我也就跟著來了。正好有老鄉也在順豐，就介紹我過來。我做快遞，我女朋友 很不中意，沒多久我們就分手了。

　　我有同學在北京，有做IT的，有做新聞的，有做電視的。他們一開始不看好我幹快遞。我說我在順豐工作，有人以為我是去做傳銷了，還有人以為我去順峰餐 廳做大堂經理了，還叫我給他打折。那時候往老家發封信還是郵局包裹呢，誰知道有快遞公司這回事啊。但是當他們知道我一個月掙三四千的時候還挺羨慕我的。

　　我在清華那邊的黑市花40塊錢買了輛自行車，就開始幹了。我第一個月掙了700塊錢，第二個月就上2000了，第三個月就上了3000。最多一個月我 掙了3880塊。那時候每天想的就是怎麼上3000塊。第一次取到30個快件那天，我特別高興地給我媽打了個電話。我們那時候提成是3.25元，取10個 件就是32.5元，取30個件就等於能上100塊錢。那會兒干業務員，最大的樂趣就是算每天自己能掙多少錢。早晨起來蹬自行車，後面帶很多貨，又遠，特別 特別辛苦，但是心裡一直在算賬。第一年過年回家，我給了家裡一萬塊錢。

　　我中間想過跳槽。說實話，很難堅持。一開始有工資吸引你，但是干了半年工資還是這樣，新鮮勁也過去了，每天就是不斷地接包、送包，體力活，太累了。這時候就想換個有其他發展的工作。休息的時候我也去一些公司面試過，行政類的文職工作，都沒成功。

　　後來我就給我們經理打電話，說我回石家莊行不行。我們可以調動，我回石家莊還是干這個。經理給我出主意，我就轉了倉管，輕鬆一些，不用老出去跑了。 2008年2月1號，我幹上倉管那一天特別高興，還專門寫了一篇日誌。那會兒我們晚上九點鐘才下班，不管多晚也要去網吧待一兩個小時，跟同學用QQ聊聊 天，也看看新聞。做倉管之後，我把自行車賣給同事了。他也沒給我錢，就幾十塊錢請我吃了一頓。在順豐，自行車都是代代相傳的。

　　2009年5月1號，我升了組長。我那些同學，來回跳槽換工作的，也沒見有太大發展。這時候我才真正下定決心，要在北京和順豐一直幹下去。當我下定決 心在順豐幹下去，我就把自己的職業規劃遠的近的都想過，一兩年之內要干成什麼樣子，長遠要幹什麼樣子，都想過。我終極理想就是達到像我們北京區老大的級別 就可以了。當然很長遠很長遠，但有這個想法在這個企業才能奮鬥，過一天混一天就太沒意思了。

　　接下來又碰到低谷了。那時候全北京121個點部，每個月都要從第1排到121，最後6名都要降級扣分。我在科貿點部做得不好，雖然沒到最後6名，但都 在100名左右。我就通過內部競聘，去區部做了質量專員，雖然工資少了1000多塊，但是環境煥然一新。再後來，我就來了現在這個點部做組長。

　　我一開始在北宮門租的200塊錢一個月的床位，後來跟同事在圓明園東門合租房子，250塊錢一個人。現在十里堡租了750塊錢一個月的單間，才算是真 正改善。去年，我在老家張家口買了房子，三千塊一平米，90平米，首付10750塊。我現在沒事老想著怎麼裝修房子，還去宜家看過，我想像我的房子應該是 很重的那種裝修風格。

　　幹了這麼多年快遞，稀奇古怪的事情聽說過不少。我就送過特別沉的幾塊石頭，後來客戶說這是玉石，值一百多萬呢。有人送過很大的一個西藏的佛像，又像是 什麼法器，後來拿到公司去審查，覺得很可疑，就沒讓送。還有人送過一個3公斤重的金佛，送的時候不知道，送到了客戶非要驗貨，不然不讓走。還有的貨到付款 的客戶，自己的貨物不好，怕人家來扯皮，要求我們送貨的時候從後門進去，怕給人看見。在別墅區送貨，經常有人給小費，100塊錢不用找，不過我們也都不敢 收。去年，順豐有個快遞員報案，上繳了一批破壞世博的光盤，最後上還是公安局獎勵他1萬塊錢。

　　印象最深刻的一次是撿到一個錢包。在中關村易亨大廈7層，我去上廁所，看見錢包就放在洗臉盆上，一個黑夾子，一看裡面7張100的，還有3張一塊的。 我當時就想把錢包拿走。我都出去了，可是我緊張得不行，又進去了。我想把錢拿走，把錢包、身份證和卡放那，。後來想還是不行，特別害怕。得了吧，還是給人 家吧，又把錢擱裡了，放成原先的樣子。當時把這個事兒告訴組長，他說讓他們給你寫個表揚信吶，到時候給你加分。我想算了，太不好意思了。

　　我一直沒有女朋友。順豐人找女朋友特別難。人家是朝九晚五，我們是朝五晚九。每天早上8點就得開例會，晚上9點下班那是早的。去年中秋節那天一兩點才 下班。我們接觸不到女的，點部一個女的也沒有，分部就一個女文員，還有對象了。公司現在說要搞聯誼，聽說去年河北的聯誼促成過幾對。咱們有好的收派員跟客 戶好的，一般都是收派員跟客服好。

　　我現在這個歲數，同學朋友都結婚生孩子了，沒人跟我玩了。我們單休，每個週末休息一天，我沒事幹就一個人出去逛。現在我也習慣了，給我雙休日我都不知 道幹嘛了。圓明園、頤和園、長城、故宮，我全逛遍了。我還一個人去看電影，所有的大片我都是在電影院裡看的，週末100塊錢看四部。最近打算看《觀音 山》，聽說陳柏霖在裡頭也演個送快遞的。我也有兩個客戶，現在處得挺好的，他們也是公司的小職員，沒事打打電話，一起出來玩。我們每個員工一個月有19塊 錢的活動經費。我們打算上半年集中區懷柔或者密雲玩一趟，搞燒烤。

　　我剛來北京的時候，好多同事在順豐幹了幾年，攢了十幾萬的首付，都在燕郊買了房子。我那會兒也想在北京買房子，想買在大興。我喜歡住在郊區，這樣才有下班回家的感覺。沒想到我攢了幾年錢，房價成這樣了。我正在學車，一考沒過，倒樁出問題了。

　　我來北京6年了，再過6年，我肯定在北京立住腳了，成家立業。我最理想的生活就是下班了開著車，身邊坐著自己的妻子，後面有自己剛會爬的孩子，在馬路上穿行，那種感覺特別好。也不對，穿行的可能性不大，只能在那堵著。

王衛發跡史：從水貨佬到快遞巨頭

來源：荊楚網-楚天金報

春節的腳步越來越近，休假的人越來越多，現在要發快遞，也許只能找EMS和順豐了。

順豐，中國民營快遞公司巨頭。這家公司即將迎來20週年慶，但外界仍對它知之甚少。

它從不打廣告，不打算上市，不打算引入戰略投資……與它150億(2011年數據)銷售額這一數據相比，這無疑是一家另類低調的企業。

不過，這家低調企業的掌門人王衛，卻是「電商教父」馬云最佩服的人。因為快遞，遠不是收貨、發貨這麼簡單。

　「水貨佬」壟斷通港快件

王衛有一句名言：順豐的一線收派員「才是最可愛的人」。因為他也是收派員出身，做過「背包客」。

1971年，王衛出生在上海，父親是一名空軍俄語翻譯，母親是江西一所大學的老師。7歲時，王衛和家人遷往香港。高中畢業後，他不再讀書，到順德做起了印染。

上世紀九十年代初期，受鄧小平南巡影響，香港8萬多家製造工廠移到內地，其中珠三角就佔了5萬多家，香港與珠三角之間的信件、貨運業務量開始暴增。一開始，王衛受人之託，在廣東和香港之間夾帶點兒貨。慢慢地，東西越來越多，用拉桿箱也裝不下的時候，他意識到這是一個商機。

1993年3月26日，王衛拿著跟父親借的10萬元錢，在順德註冊了順豐速運，一個只有6個人的公司。同時，他在香港太子的砵蘭街租了幾十平方米的店面，專替企業運送信件到珠三角。王衛和員工們早出晚歸用背包和拉桿箱運貨，被稱為「水貨佬」。

「別人70塊一件貨，順豐收40塊」，王衛「割價搶灘」的策略吸引了大批客戶，甚至帶旺了冷清的砵蘭街。

由於市場需求旺盛，順豐很快將觸角延伸到廣東各地。當時，順豐每建一個點，就註冊一個新公司，分公司歸當地加盟商所有，這使得順豐在幾年的時間內，便將珠三角一帶的快遞市場牢牢抓在自己的手上。但也因這樣野蠻的增長方式，順豐一度被業內稱之為「老鼠會」。

在這樣的瘋狂下，到了1997年，王衛幾乎壟斷了所有的通港快件。據悉，當時行駛在通港公路上的快件貨運車有70%均屬於順豐的業務。香港回歸時，海關甚至婉拒了國企中鐵前來分一杯羹的請求。這時的王衛，不過26歲。

　強勢收權抓住非典契機

1999年，王衛已淡出公司日常運營管理。但在接到一通投訴電話後，他展開了順豐歷史上的最大改變。

原來，加盟模式推廣後，出於利益驅使，一些順豐的加盟商擅自在貨運中夾帶私貨，有的加盟商更是自己開始延攬業務當上了「土霸王」。王衛開始強勢收權。王衛曾說：「順豐提出差異化經營後，承包網點收回直營便遇到了很多麻煩。當時一個承包網點就是一個小王國，根治這些問題，壓力非常大。」當時，曾一度傳言有可能讓王衛付出生命的代價，時至今日，王衛走到哪裡，總有幾位隨行的保鏢跟從。

2002年，王衛收權成功，順豐從加盟制轉為直營制，並在深圳設立總部，將自身定位於國內高端快遞。一年後，非典爆發，人們都不敢出門，順豐迎來轉折性的發展契機。

疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。2003年初，借航空運價大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下包機5架的協議，第一個將民營快遞業帶上天空，為順豐的「快」奠定江湖地位。

此時，順豐的經營思路也開始奠定。王衛堅持只做快遞，而且只做小件，不做重貨，與四大國際快遞重疊的高端不做，五六元錢的同城低端也不做，剩下的客戶被鎖定為唯一目標，1kg內收不超過20元的郵費。由於堅持只做小型快遞，順豐甚至拒絕了摩托羅拉這樣的「肥」訂單。

2009年底，民航總局發佈了一條不起眼的公告，宣佈順豐航空正式獲准運營。順豐申請建立航空公司並一次性購買兩架屬於自己的飛機——這也是中國民營快遞企業第一次擁有自己的飛機。

2011年，這家公司的銷售額已經達到150億元，擁有15萬名員工，年平均增長率50%，利潤率30%。

20年的發展，直營模式、高端定位以及航空運輸，成了順豐成功的三駕馬車。

　計件+晉陞管理15萬人

事實上，順豐發展到今天的獨有秘訣之一就是它的計件工資。這樣的制度保證了順豐一線員工的高收入，高收入支撐著順豐以快為核心的高服務質量。其收派員的基本工資並不高，但收入全部根據工作業績提成，每個月的收入都是可以預期的，並非常穩定。在順豐，每個快遞員都是自己的老闆，因為他們的報酬全繫於勤奮以及客戶的認同，而月薪上萬的收派員在順豐早已不是特例。

原宅急送總裁陳平說：「順豐的收派員和企業是分配關係，不是勞務上下級關係。這就是王衛聰明的地方，當年收權，他沒有全收。當時是加盟老闆不聽話，他把老闆收了，老闆底下的員工我就容忍你，只要你聽我話就行了，歪打正著了。」

一名在順豐工作5年的司機告訴記者，今年他剛通過晉陞機製成為一名真正的管理人員，順豐最令他敬佩的是兩點：一是對員工負責，除了保證收入，還給員工的家屬各項補貼和福利;另外，順豐會給員工提供學習的機會，員工可以通過內部的晉陞機制不斷升職。據說目前在順豐有一半以上的高管都是從基層收派員做起來的。

最有錢的工作狂

在順豐優選的前總裁劉淼看來，王衛是他見過的最有錢的工作狂，這多半源於王衛創業初期保留下來的職業習慣。20年來，他每天工作14個小時再正常不過，還定期到一線收發快遞。有高管說王衛是那種很有危機感的人，三個月沒有創新和變革，就會讓他有危機四伏的感覺。

大多數跟隨王衛的高管們都評價王衛是一個很「規矩」的人。在順豐速運集團的副總裁楊峰看來，王衛是個責任感很強的人：「他想做事，他辦企業的根本目的不是掙錢。」也因此，王衛多次拒絕了聯邦快遞、UPS等海外巨頭的收購。

在徐勇看來，順豐最難能可貴的是始終堅持專業化的發展環境，不被其他利益所誘惑，在前些年多數快遞企業都紛紛轉型力求賺快錢時，只有王衛在埋頭研究如何能夠更加專業化、標準化地提高效率，讓用戶有更好的體驗。這種專業化顯然是順豐在原始資本積累階段就一直保持的核心競爭力，正因為對信息化、標準化的大量投入，順豐很快便甩掉了其他快遞公司。

這些年，王衛十分低調，接受媒體採訪的次數屈指可數，網上也極難找其照片。就連順豐的企業內刊《溝通》也從未出現過這位掌門人的面孔。

王衛還是個十分堅持自我的人。在前兩年金融危機最難的時候，順豐沒有裁掉一名員工，不論在公司內部講話裡，還是在公開的會議場合，王衛經常強調「收派員才是順豐最可愛的人」。

此外，順豐成本高昂，王衛卻對PE、VC的機構投資視而不見。行業裡有這樣一個傳聞，「有VC想給王衛融資，但王衛始終不肯出來見面，這個VC就對外開出50萬中介費價碼，50萬隻為和王衛吃個飯」。包括花旗銀行在內的很多美國投資商也在找尋王衛，付給諮詢公司的佣金為1000萬美元。

　巴槍背後的「快訣竅」

每個順豐收派員，都有一個巴槍。這玩意兒看起來有點酷，黑色的，像個PDA。用紅色按鍵打開之後，屏幕上會有17項菜單。快件一旦開始遞送，每個環節的工作人員都需要用巴槍掃瞄快件上的條形碼，以便系統和消費者隨時跟蹤。此外，它還有運費結算，查詢收派件範圍和拍照功能。

外資快遞公司早在2000年左右就已經實現了巴槍管理。順豐2003年左右開始引進巴槍，開始是從韓國進口，每台7000多元，重達2公斤。後來，順豐自己的IT研發部門不斷升級產品，如今已是第四代，價值3000多元。

為了確保一線收派員能在1小時內到達所屬區域內任何地點，順豐規劃部會根據數學模型計算出不同客戶數量與不同商業流通頻率下的服務半徑，比如二線城市市區的服務半徑一般是7公里。也就是說，按照最優拓撲結構，結合街區的房租成本，進行合理選址。有些CBD區域的點部佈局稍微密集，而在郊區則可能遠遠大於7公里的服務半徑。

除了點部的分佈要滿足「1小時交通圈」要求，在上一級中轉站，也按照時效要求，設置2小時交通圈。這樣，只要是在同一個區部，也就是說同一個電話區號範圍內，能做到4小時到達。

(據《中國企業家》《創業家》《時代週報》《經濟觀察報》報導)

順豐的「零售帝國夢」：王衛搶抓電商第3波「藍海」

王衛堅持認為，做電商是一個機會。電商行業，國內第一波機會是做服裝的，如淘寶;第二波機會是做3C產品的，如京東、蘇寧;第三波機會則是做食品，目前僅有為數不多的競爭者屬於「藍海」領域。

5月中旬，順豐速運集團(以下簡稱「順豐」)旗下食品電商網站順豐優選的採購員開始忙著在廣州周邊農村走訪荔枝種植戶，他們希望採購到成色、品質均符合總部規範標準的荔枝。

被選中為合格供應商的農戶，會得到一個網站後台賬號，登錄到系統可以查看客戶訂單，只要用戶下單，信息就會通過網站後台反饋到合作的果園，農戶會根據訂單流程規定採摘並打包發送給快遞員進行配送。

在順豐優選的網頁上，一部分華南產地的荔枝已經上線銷售。

雖然順豐具備快遞配送優勢，在打造這種「C2B」模式上並無障礙，但如何在電商群聚的當下體現差異化的定位，是亟待解決的問題。由此，提高海外食品直采的比例，縮短全球供應鏈也被提上了順豐的議事日程。

自2010年以來，順豐嘗試做電商的步伐一直沒有停止過，從定位食品和日用品的「E商圈」，到定位高端禮品的「尊禮會」，再到定位高端食品的電商平台順豐優選，順豐一路摸著石頭過河，在不斷受挫中堅守。

而據《中國經營報》記者瞭解，順豐的商業跨界行為不止於電商，在零售業方面，順豐亦大膽嘗試開順豐便利店。順豐速運總裁王衛的零售帝國藍圖已顯露端倪。

不過對於順豐來講，依然面臨挑戰。由於前期投入過大，冷鏈物流網絡的打造成本較高，到目前為止，順豐優選尚處於虧損階段。在業界人士看來，順豐必須迫切增加訂單量，以此支持其冷鏈物流的擴張與再投入。而供應商客戶對其平台上的電商與物流合一的體系，也懷著較大的戒備心理，因為他們害怕客戶的資金流、信息流、物流均為順豐所掌握。

直采，打通電商的最後一公里

台灣鳳梨酥是第一單直采產品。接下來的6月到8月，我們將會開始銷售直採水果。

一盒產自台灣中部的12粒裝鳳梨酥，在台灣當地售價是300元台幣，折合人民幣約58元，經過順豐「速運」到大陸，只需一週就能跨越海關重重環節，送到北京順豐電子商務有限公司的倉庫。在sfbest.com(順豐優選)網站上，這盒鳳梨酥的促銷價格為109元。此款產品在內地屬於獨家銷售，但在一些電商平台，類似產品價格比上述產品高50%以上。

近日，繼1號店宣佈借力沃爾瑪上線直采商品後，順豐集團旗下電子商務平台順豐優選，上架了首批產地直采商品——台灣鳳梨酥，成為國內第二家擁有進出口商品資質的電商(首家是沃爾瑪1號店)。

「台灣鳳梨酥是第一單直采產品，接下來的6月到8月，我們將會開始銷售直採水果。」順豐優選市場部負責人表示。

據順豐優選公關部透露，按照本年度的規劃，順豐優選網站還將陸續實現各地水果、點心、飲料酒水等品類的直采，同時根據季節的變換，國內特色經濟產品如櫻桃、荔枝、螃蟹等，也將借助順豐全網物流納入電商銷售範圍。

順豐擁有全球快遞網絡，這是順豐優選進行產地直采的重要條件。順風優選可通過直采減少中間商的流通環節，為消費者提供省去代理費、價格更為實惠的直采商品。比如前述鳳梨酥，雖然其實際銷售價格比台灣高了近一倍，但對比內地大商場裡擺放的同樣貨品價格，卻便宜得多。

目前，順豐優選在台灣省內部已經選聘了食品採購員，這些人原先負責順豐的日常消耗品採購，懂採購操作流程。 「公司設立了32人的採購部，他們須負責選擇商品和銷售地。比如，他們要知道鳳梨酥在哪裡好銷。」

跨界，順豐做電商只是一個意外?

電商本質上還是零售業，客戶接觸電商的體驗主要與物流環節有關，消費者能感知到的就是物流的服務好壞。而作為快遞企業，天生具備上述資源優勢。

「順豐優選」於2012年6月1日上線，提供以食品類目為主的商品銷售。於2011年12月設立公司，註冊資本為1000萬元。

此前，順豐是一家單純的民營快遞企業。自1993年成立以來，其創始人王衛多年專注快遞行業，一直未曾涉足其他領域。直到2007年，順豐涉足航空業務，自購飛機開展貨運。

2009年，一次偶然的賣粽子機會，讓王衛開始有意涉足電商。

2009年，浙江嘉興順豐區部速遞員借端午節之機，將當地風行的五芳齋粽子推銷給江浙滬一帶的客戶，貨源來自於數家嘉興當地知名粽子店。快遞員在收派件時派發了一些廣告傳單來做推廣。由於在端午節幾乎當地人家家都會吃粽子，再加上「包郵」吸引，銷售業績竟然意外地突破了100多萬元。

之後王衛便用相同的手法在中秋節賣月餅，在春節賣年貨，就連大閘蟹也如此推銷，都取得了不錯的成績。2010年，順豐端午節銷售粽子500多萬元。

順豐優選CEO李東起在接受記者採訪時表示：「電商本質上還是零售業，客戶接觸電商的體驗主要與物流環節有關，消費者能感知到的就是物流的服務好壞。而作為快遞企業，天生具備上述資源優勢。」

粽子的熱銷證明快遞員賣產品有天然的便利性，這讓王衛頗受啟發，2010年8月，順豐E商圈投入運營，提供以食品為主，少量3C產品等的購物服務，不過由於產品價格及服務問題，數月之後其停止了在內地經營，僅保留香港業務，主營香港本地有機食物及部分進口食品。

除了順豐E商圈，順豐旗下還有一個名為尊禮會的禮贈平台，銷售各類消費卡、保健品、工藝品及節令商品，主要面向中高端商務人士。不過也未取得明顯業績，一路嗆水，生存困難。

在王衛看來，E商圈和尊禮會的受挫，是快遞逆向電商發展的必經探索階段。據順豐內部員工透露，E商圈與尊禮會的負責人均是從順豐速運內部調來的幹部，人才專業性上欠缺不說，快遞業本身缺乏電商基因也是其受挫的重要原因。

但這種嘗試並不因受挫而停止，據順豐內部人士告訴記者，王衛堅持認為電商是一個機會，在電商行業，國內第一波機會是做服裝的，如淘寶;第二波機會是做3C產品的，如京東、蘇寧;第三波機會則是做食品，目前僅有為數不多的競爭者，屬於「藍海」領域。

定位，順豐優選到底優劣勢在哪裡?

「順豐優選選擇做冷鏈是不錯的，因為沒有強有力的競爭對手，如果能做成行業老大，那他就能做得比較厲害。可以說，王衛的切入點是比較有戰略性的。」

在前兩項嘗試受挫之後，順豐又開始籌建順豐優選。順豐優選從建立之初便定位主營食品業務，2012年5月，時任順豐優選CEO劉淼表示：「順豐做電子商務的初衷是希望做一個銷售健康安全食品的網絡平台。」當時並沒有將進口食品直采業務作為市場差異化的定位。

2012年10月，順豐航空總裁李東起接任劉淼的順豐優選CEO之職，對順豐優選的市場定位力求有所調整，並強化了冷鏈物流的業務模塊。此前，順豐優選早期一直將1號店作為同業競爭對手看待。今年3月後，順豐將中糧我買網作為競爭對手看待。

2013年1月初，1號店就宣佈借力沃爾瑪直采進口商品，成為國內首家具備進口商品直采資質的電商，時隔3月，上線不足一年的順豐優選也從外經貿部門拿到了進口商資質，充分運用自家物流優勢，上馬國內外直采業務，並對外聲稱將進口食品作為主營業務。早在2012年8月，順豐優選申請到了進口商資質。

此前，順豐優選已在全球各大城市蒐羅適合直采的商品，逐步建立採購渠道，台灣直采商品太陽堂老鋪的鳳梨酥最終成為首批上線的直采商品。

據順豐優選內部工作人員透露，在當下食品安全頗受消費者擔憂的情況下，直採食品市場潛力巨大。

廣州市物流協會常務副會長張強認為：「順豐優選選擇做冷鏈是不錯的，因為沒有強有力的競爭對手，如果能做成行業老大，那他就能做得比較厲害。可以說，王衛的切入點是比較有戰略性的。從順豐的實力來看，這是他們比較合適的選擇。」

生鮮，主攻電商業的薄弱點

對於順豐來講，依然面臨挑戰。由於前期投入過大，成本較高，到目前為止，順豐優選尚處於虧損階段。

據記者瞭解，目前，順豐優選已有7000多個商品編碼，其中大部分為進口食品。

張強介紹，生鮮方面的冷鏈管理是一個非常難的業務模塊。目前電商行業中冷鏈業務比例應該是非常小的。國內做冷鏈的行業集中度很低，企業規模都非常小，「冷鏈生鮮一塊，基本上是電商B2C的盲區，切入到這個產品，相對正確。否則切入到普通領域，將會招致嚴重的競爭壓力。」

張強表示：「做冷鏈領域的電商業務，核心競爭力在於運單價格。因為冷凍品的進口毛利在30%~50%，而單票配送成本不到10元。如果運單貨價高，未來贏利相對容易，但如果量上不來，將會形成巨大的虧損。」

冷鏈物流是順豐優選著力要打造的網絡。順風內部人士告訴記者，順豐的冷鏈體系並不需要下沉到片區，因此，無須在點部設置冷藏設備。比如在北京，目前只建有一個冷鏈倉庫，就足以滿足全北京市的生鮮配送。

不過需要考慮的問題是，B2C的冷鏈管理成本非常大，一個快遞員配的冷藏箱成本達2000餘元。即使是每個點部只配一個箱子，全國配齊也需要上億元的成本。當然，好處是相比B2B的業務，那種直接進家入戶的冷藏快遞服務，未來會形成強大的客戶黏度。

「用順豐的物流縮短供應鏈，這對我們來說是很重要的商業模式。」李東起說，通過直采直供，「縮短供應鏈」才是電商的「創新」。

李東起認為，零售業務的核心是供應鏈管理：縮短供應鏈、取消中間環節，最好能把供應商和客戶進行雙向對接，盡最大可能減少中間的物流成本。

目前，順豐在中國香港、中國台灣、中國澳門、新加坡、日本、美國等地的分支機構從事物流業務。在當地的物流網點未來將分別建立起採購團隊，由專門的人員負責直接採購。

不過，對於順豐來講，依然面臨挑戰。由於前期投入過大，成本較高，到目前為止，順豐優選尚處於虧損階段。「這是電子商務平台幾乎都必須經歷的階段。集團目前也沒有提出贏利目標。」前述市場部負責人表示。

順豐王衛：馬云最佩服的人

壟斷「通港快件」

王衛有一句名言：順豐的一線收派員「才是最可愛的人」。因為他也是收派員出身，做過「背包客」。

1971年，王衛出生在上海，父親是一名空軍俄語翻譯，母親是江西一所大學的老師。7歲時，王衛和家人遷往香港。高中畢業後，他不再讀書，到順德做起了印染。

上世紀九十年代初期，受鄧小平南巡影響，香港8萬多家製造工廠移到內地，其中珠三角就佔了5萬多家，香港與珠三角之間的信件、貨運業務量開始暴增。一開始，王衛受人之託，在廣東和香港之間夾帶點兒貨。慢慢地，東西越來越多，用拉桿箱也裝不下的時候，他意識到這是一個商機。

1993年3月26日，王衛拿著跟父親借的10萬元錢，在順德註冊了順豐速運，一個只有6個人的公司。同時，他在香港太子的砵蘭街租了幾十平方米的店面，專替企業運送信件到珠三角。王衛和員工們早出晚歸用背包和拉桿箱運貨，被稱為「水貨佬」。

「別人70塊一件貨，順豐收40塊」，王衛「割價搶灘」的策略吸引了大批客戶，甚至帶旺了冷清的砵蘭街。

由於市場需求旺盛，順豐很快將觸角延伸到廣東各地。當時，順豐每建一個點，就註冊一個新公司，分公司歸當地加盟商所有，這使得順豐在幾年的時間內，便將珠三角一帶的快遞市場牢牢抓在自己的手上。但也因這樣野蠻的增長方式，順豐一度被業內稱之為「老鼠會」。

在這樣的瘋狂下，到了1997年，王衛幾乎壟斷了所有的通港快件。據悉，當時行駛在通港公路上的快件貨運車有70%均屬於順豐的業務。香港回歸時，海關甚至婉拒了國企中鐵前來分一杯羹的請求。這時的王衛，不過26歲。

強勢收權抓住非典契機

1999年，王衛已淡出公司日常運營管理。但在接到一通投訴電話後，他展開了順豐歷史上的最大改變。

原來，加盟模式推廣後，出於利益驅使，一些順豐的加盟商擅自在貨運中夾帶私貨，有的加盟商更是自己開始延攬業務當上了「土霸王」。王衛開始強勢收權。王衛曾 說：「順豐提出差異化經營後，承包網點收回直營便遇到了很多麻煩。當時一個承包網點就是一個小王國，根治這些問題，壓力非常大。」當時，曾一度傳言有可能 讓王衛付出生命的代價，時至今日，王衛走到哪裡，總有幾位隨行的保鏢跟從。

2002年，王衛收權成功，順豐從加盟制轉為直營制，並在深圳設立總部，將自身定位於國內高端快遞。一年後，非典爆發，人們都不敢出門，順豐迎來轉折性的發展契機。

疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。2003年初，借航空運價大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下包機5架的協議，第一個將民營快遞業帶上天空，為順豐的「快」奠定江湖地位。

此時，順豐的經營思路也開始奠定。王衛堅持只做快遞，而且只做小件，不做重貨，與四大國際快遞重疊的高端不做，五六元錢的同城低端也不做，剩下的客戶被鎖定為唯一目標，1kg內收不超過20元的郵費。由於堅持只做小型快遞，順豐甚至拒絕了摩托羅拉這樣的「肥」訂單。

2009年底，民航總局發佈了一條不起眼的公告，宣佈順豐航空正式獲准運營。順豐申請建立航空公司並一次性購買兩架屬於自己的飛機——這也是中國民營快遞企業第一次擁有自己的飛機。

2011年，這家公司的銷售額已經達到150億元，擁有15萬名員工，年平均增長率50%，利潤率30%。

20年的發展，直營模式、高端定位以及航空運輸，成了順豐成功的三駕馬車。

計件+晉陞管理15萬人

事 實上，順豐發展到今天的獨有秘訣之一就是它的計件工資。這樣的制度保證了順豐一線員工的高收入，高收入支撐著順豐以快為核心的高服務質量。其收派員的基本 工資並不高，但收入全部根據工作業績提成，每個月的收入都是可以預期的，並非常穩定。在順豐，每個快遞員都是自己的老闆，因為他們的報酬全繫於勤奮以及客 戶的認同，而月薪上萬的收派員在順豐早已不是特例。

原宅急送總裁陳平說：「順豐的收派員和企業是分配關係，不是勞務上下級關係。這就是王衛聰明的地方，當年收權，他沒有全收。當時是加盟老闆不聽話，他把老闆收了，老闆底下的員工我就容忍你，只要你聽我話就行了，歪打正著了。」

一 名在順豐工作5年的司機告訴記者，今年他剛通過晉陞機製成為一名真正的管理人員，順豐最令他敬佩的是兩點：一是對員工負責，除了保證收入，還給員工的家屬 各項補貼和福利;另外，順豐會給員工提供學習的機會，員工可以通過內部的晉陞機制不斷升職。據說目前在順豐有一半以上的高管都是從基層收派員做起來的。

最有錢的工作狂

在順豐優選的前總裁劉淼看來，王衛是他見過的最有錢的工作狂，這多半源於王衛創業初期保留下來的職業習慣。20年來，他每天工作14個小時再正常不過，還定期到一線收發快遞。有高管說王衛是那種很有危機感的人，三個月沒有創新和變革，就會讓他有危機四伏的感覺。

大多數跟隨王衛的高管們都評價王衛是一個很「規矩」的人。在順豐速運集團的副總裁楊峰看來，王衛是個責任感很強的人：「他想做事，他辦企業的根本目的不是掙錢。」也因此，王衛多次拒絕了聯邦快遞、UPS等海外巨頭的收購。

在 徐勇看來，順豐最難能可貴的是始終堅持專業化的發展環境，不被其他利益所誘惑，在前些年多數快遞企業都紛紛轉型力求賺快錢時，只有王衛在埋頭研究如何能夠 更加專業化、標準化地提高效率，讓用戶有更好的體驗。這種專業化顯然是順豐在原始資本積累階段就一直保持的核心競爭力，正因為對信息化、標準化的大量投 入，順豐很快便甩掉了其他快遞公司。

這些年，王衛十分低調，接受媒體採訪的次數屈指可數，網上也極難找其照片。就連順豐的企業內刊《溝通》也從未出現過這位掌門人的面孔。

王衛還是個十分堅持自我的人。在前兩年金融危機最難的時候，順豐沒有裁掉一名員工，不論在公司內部講話裡，還是在公開的會議場合，王衛經常強調「收派員才是順豐最可愛的人」。

此外，順豐成本高昂，王衛卻對PE、VC的機構投資視而不見。行業裡有這樣一個傳聞，「有VC想給王衛融資，但王衛始終不肯出來見面，這個VC就對外開出50萬中介費價碼，50萬隻為和王衛吃個飯」。包括花旗銀行在內的很多美國投資商也在找尋王衛，付給諮詢公司的佣金為1000萬美元。

巴槍背後的「快訣竅」

每個順豐收派員，都有一個巴槍。這玩意兒看起來有點酷，黑色的，像個PDA。用紅色按鍵打開之後，屏幕上會有17項菜單。快件一旦開始遞送，每個環節的工作人員都需要用巴槍掃瞄快件上的條形碼，以便系統和消費者隨時跟蹤。此外，它還有運費結算，查詢收派件範圍和拍照功能。

外資快遞公司早在2000年左右就已經實現了巴槍管理。順豐2003年左右開始引進巴槍，開始是從韓國進口，每台7000多元，重達2公斤。後來，順豐自己的IT研發部門不斷升級產品，如今已是第四代，價值3000多元。

為 了確保一線收派員能在1小時內到達所屬區域內任何地點，順豐規劃部會根據數學模型計算出不同客戶數量與不同商業流通頻率下的服務半徑，比如二線城市市區的 服務半徑一般是7公里。也就是說，按照最優拓撲結構，結合街區的房租成本，進行合理選址。有些CBD區域的點部佈局稍微密集，而在郊區則可能遠遠大於7公 裡的服務半徑。

除了點部的分佈要滿足「1小時交通圈」要求，在上一級中轉站，也按照時效要求，設置2小時交通圈。這樣，只要是在同一個區部，也就是說同一個電話區號範圍內，能做到4小時到達。

揭秘馬云最佩服的人王衛：從「帶水貨」到順豐總裁

他是「火星人」馬云最佩服的人：順豐速運掌門人王衛。

王衛，20年前10萬元起家，今天年營業額幾百億，自有貨機11架;與員工分享利潤，一線員工有月薪上萬;一直在創新(三月沒創新會覺得危機四伏);工作狂，每天工作14小時;實幹，定期下基層;低調，員工都不認識他;強勢，100股順豐;膽大，先後9次抵押家產。

順豐，中國民營快遞公司巨頭。這家公司即將迎來20週年慶，但外界仍對它知之甚少，他無疑是一家另類低調的企業。

「水貨佬」壟斷通港快件

王衛有一句話：順豐的一線收派員「才是最可愛的人」。因為他也是收派員出身，做過「背包客」。

1971年，王衛出生在上海，父親是一名空軍俄語翻譯，母親是江西一所大學的老師。7歲時，王衛和家人遷往香港。高中畢業後，他不再讀書，到順德做起了印染。

上世紀九十年代初期，受鄧小平南巡影響，香港8萬多家製造工廠移到內地，其中珠三角就佔了5萬多家，香港與珠三角之間的信件、貨運業務量開始暴增。一開始，王衛受人之託，在廣東和香港之間夾帶點兒貨。慢慢地，東西越來越多，用拉桿箱也裝不下的時候，他意識到這是一個商機。

1993年3月26日，王衛拿著跟父親借的10萬元錢，在順德註冊了順豐速運，一個只有6個人的公司。同時，他在香港太子的砵蘭街租了幾十平方米的店面，專替企業運送信件到珠三角。王衛和員工們早出晚歸用背包和拉桿箱運貨，被稱為「水貨佬」。

「別人70塊一件貨，順豐收40塊」，王衛「割價搶灘」的策略吸引了大批客戶，甚至帶旺了冷清的砵蘭街。

由於市場需求旺盛，順豐很快將觸角延伸到廣東各地。當時，順豐每建一個點，就註冊一個新公司，分公司歸當地加盟商所有，這使得順豐在幾年的時間內，便將珠三角一帶的快遞市場牢牢抓在自己的手上。但也因這樣野蠻的增長方式，順豐一度被業內稱之為「老鼠會」。

在這樣的瘋狂下，到了1997年，王衛幾乎壟斷了所有的通港快件。據悉，當時行駛在通港公路上的快件貨運車有70屬於順豐的業務。香港回歸時，海關甚至婉拒了國企中鐵前來分一杯羹的請求。這時的王衛，不過26歲。

1999年，王衛已淡出公司日常運營管理。但在接到一通投訴電話後，他展開了順豐歷史上的最大改變。原來，加盟模式推廣後，出於利益驅使，一些順豐的加盟商擅自在貨運中夾帶私貨，有的加盟商更是自己開始延攬業務當上了「土霸王」。王衛開始強勢收權。

王衛曾說：「順豐提出差異化經營後，承包網點收回直營便遇到了很多麻煩。當時一個承包網點就是一個小王國，根治這些問題，壓力非常大。」當時，曾一度傳言有可能讓王衛付出生命的代價，時至今日，王衛走到哪裡，總有幾位隨行的保鏢跟從。

2002年，王衛收權成功，順豐從加盟制轉為直營制，並在深圳設立總部，將自身定位於國內高端快遞。一年後，非典爆發，人們都不敢出門，順豐迎來轉折性的發展契機。疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。

2003年初，借航空運價大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下包機5架的協議，第一個將民營快遞業帶上天空，為順豐的「快」奠定江湖地位。

此時，順豐的經營思路也開始奠定。王衛堅持只做快遞，而且只做小件，不做重貨，與四大國際快遞重疊的高端不做，五六元錢的同城低端也不做，剩下的客戶被鎖定為唯一目標，1kg內收不超過20元的郵費。由於堅持只做小型快遞，順豐甚至拒絕了摩托羅拉這樣的「肥」訂單。

2009年底，民航總局發佈了一條不起眼的公告，宣佈順豐航空正式獲准運營。順豐申請建立航空公司並一次性購買兩架屬於自己的飛機——這也是中國民營快遞企業第一次擁有自己的飛機。

2011年，這家公司的銷售額已經達到150億元，擁有15萬名員工，年平均增長率50%/利潤率30%。

20年的發展，直營模式、高端定位以及航空運輸，成了順豐成功的三駕馬車。

事實上，順豐發展到今天的獨有秘訣之一就是它的計件工資。這樣的制度保證了順豐一線員工的高收入，高收入支撐著順豐以快為核心的高服務質量。其收派員的基本工資並不高，但收入全部根據工作業績提成，每個月的收入都是可以預期的，並非常穩定。

在順豐，每個快遞員都是自己的老闆，因為他們的報酬全繫於勤奮以及客戶的認同，而月薪上萬的收派員在順豐早已不是特例。

原宅急送總裁陳平說：「順豐的收派員和企業是分配關係，不是勞務上下級關係。這就是王衛聰明的地方，當年收權，他沒有全收。當時是加盟老闆不聽話，他把老闆收了，老闆底下的員工我就容忍你，只要你聽我話就行了，歪打正著了。」

一名在順豐工作5年的司機告訴記者，今年他剛通過晉陞機製成為一名真正的管理人員，順豐對員工除了保證收入，還給員工的家屬各項補貼和福利。據說目前在順豐有一半以上的高管都是從基層收派員做起來的。

最有錢的工作狂

在順豐優選的前總裁劉淼看來，王衛是他見過的最有錢的工作狂，這多半源於王衛創業初期保留下來的職業習慣。20年來，他每天工作14個小時再正常不過，還定期到一線收發快遞。有高管說王衛是那種很有危機感的人，三個月沒有創新和變革，就會讓他有危機四伏的感覺。

大多數跟隨王衛的高管們都評價王衛是一個很「規矩」的人。在順豐速運集團的副總裁楊峰看來，王衛是個責任感很強的人：「他想做事，他辦企業的根本目的不是掙錢。」也因此，王衛多次拒絕了聯邦快遞、UPS等海外巨頭的收購。

在徐勇看來，順豐最難能可貴的是始終堅持專業化的發展環境，不被其他利益所誘惑，在前些年多數快遞企業都紛紛轉型力求賺快錢時，只有王衛在埋頭研究如何能夠更加專業化、標準化地提高效率，讓用戶有更好的體驗。

這種專業化顯然是順豐在原始資本積累階段就一直保持的核心競爭力，正因為對信息化、標準化的大量投入，順豐很快便甩掉了其他快遞公司。

這些年，王衛十分低調，接受媒體採訪的次數屈指可數，網上也極難找其照片。就連順豐的企業內刊《溝通》也從未出現過這位掌門人的面孔。

王衛還是個十分堅持自我的人。在前兩年金融危機最難的時候，順豐沒有裁掉一名員工，不論在公司內部講話裡，還是在公開的會議場合，王衛經常強調「收派員才是順豐最可愛的人」。

此外，順豐成本高昂，王衛卻對PE、VC的機構投資視而不見。行業裡有這樣一個傳聞，「有VC想給王衛融資，但王衛始終不肯出來見面，這個VC就對外開出50萬中介費價碼，50萬隻為和王衛吃個飯」。包括花旗銀行在內的很多美國投資商也在找尋王衛，付給諮詢公司的佣金為1000萬美元。

巴槍背後的「快訣竅」

每個順豐收派員，都有一個巴槍。這玩意兒看起來有點酷，黑色的，像個PDA。用紅色按鍵打開之後，屏幕上會有17項菜單。快件一旦開始遞送，每個環節的工作人員都需要用巴槍掃瞄快件上的條形碼，以便系統和消費者隨時跟蹤。此外，它還有運費結算，查詢收派件範圍和拍照功能。

外資快遞公司早在2000年左右就已經實現了巴槍管理。順豐2003年左右開始引進巴槍，開始是從韓國進口，每台7000多元，重達2公斤。後來，順豐自己的IT研發部門不斷升級產品，如今已是第四代，價值3000多元。

為了確保一線收派員能在1小時內到達所屬區域內任何地點，順豐規劃部會根據數學模型計算出不同客戶數量與不同商業流通頻率下的服務半徑，比如二線城市市區的服務半徑一般是7公里。也就是說，按照最優拓撲結構，結合街區的房租成本，進行合理選址。

有些CBD區域的點部佈局稍微密集，而在郊區則可能遠遠大於7公里的服務半徑。除了點部的分佈要滿足「1小時交通圈」要求，在上一級中轉站，也按照時效要求，設置2小時交通圈。這樣，只要是在同一個區部，也就是說同一個電話區號範圍內，能做到4小時到達。

【案例】解密順豐：內部360度監控，創始人王衛穿破牛仔褲見PE

這是一家什麼樣的公司——快遞公司?物流公司?金融支付公司?大數據公司?

記者歷經數週採訪調查，甚至訪遍了深圳市福田區新洲十一街萬基商務大廈順豐總部的每一個樓層。

我們從兩個角度來看順豐公司。第一個角度，我們無法否認順豐是一家好公司，是一家有規模的公司，是一家有利潤的公司。第二個角度，我們從懷疑主義角度出發，順豐能不能成為一家具有國際管理水準、國際視野和國際競爭力的巨頭公司?它可以和聯邦快遞匹敵嗎?

在以互聯網為核心的產業重構時期，這個曾經拒絕過馬云和馬化騰合作的公司，現在尤其值得密切關注。

順豐20年融資破冰

今年10月，記者曾以快遞員的身份，來到了坐落於深圳市福田區新洲十一街的萬基商務大廈。這棟26層高的大樓門前只有兩條車道，並且不像騰訊那樣將LOGO放在顯眼處。這就是順豐速運(集團)有限公司的總部。

「它(順豐)太低調，低調到不想被人發現。當年我入職時，下公交後在這附近找了半天」，一名順豐內部人士回憶。

順豐佔據萬基商務大廈大部分樓層，物業管理交給了福田當地地產商金地集團。每層順豐辦公佈局基本上一致。落地玻璃門上刻有SF字樣。走廊上兩個掛壁電視循環播放寄快遞規範指南。

記者抵達大廈門口時，恰逢CEO王衛與客戶洽談完畢，從順豐前台方向走出。約1米75的身高，身材略微發胖，皮膚白皙。王衛身穿淺藍色的工作襯衫，休閒款的白色褲子，脖子上掛著工作牌，笑著送走一身西裝革履的客戶。

正是這個人，正在改變和塑造著整個快遞行業、甚至是更多行業的生態。

王衛的順豐版圖不止於快遞業務。根據第三方機構盡職調查報告，王衛通過五大控股實體，控制旗下快遞、電商、航空、信息系統、呼叫中心、第三方支付等業務。早在幾年前，順豐速運就低調註冊了「順豐銀行」、「順豐支付」等金融類域名。

截至今年，順豐旗下已有31架全貨機(12架自有19架租用)、5000多個營業網點、150餘個一、二級中轉場和一萬多台營運車輛。這個體系看似已經足夠龐大，然而從去年開始，順豐不再固守中高端快遞市場，在電商、合約物流、廉價快遞等領域多線出擊，資金掣肘的問題將越來越明顯。

兩個月前，王衛穿著白襯衣、破洞牛仔褲去見了西裝革履的招商局總裁。

很快有媒體報導，順豐引入中信資本、元禾控股、招商局集團、古玉資本作為戰略投資者，四家投資方將獲得不超過25%的順豐速運股份，成為順豐新股東。

這是順豐成立20年來，王衛第一次向資本打開大門。順豐內部人士告訴記者，「合作時王總就已經和股東們談好，PE股東不參與日常經營，也不會對順豐現有的品牌有所改變。順豐還是會保持原來的戰略方向和品牌主導權，這些都沒有變化。」

這些年來，形形色色的PE大鱷一直在試圖接近順豐，最終央企資本的進入，並不讓人感到意外。儘管古玉資本入股比例僅1.53%，遠低於其它三家，但其董事長兼總裁林哲瑩拿下了新順豐副董事長的席位。林哲瑩的另一個身份是，商務部外資司的前副司長。

快遞物流諮詢網首席顧問徐勇點評這筆注資時說，「因為央企佔的股份很少，25%不到，沒有什麼話語權，所以王衛願意讓他們進來。」

早在2004年，聯邦快遞(FedEx)在佈局中國業務時就接觸過王衛，試圖以50億元左右收購順豐，被王衛拒絕。此後，試圖接觸王衛投資順豐的PE和VC越來越多，但王衛從未應允。

隨著不引入PE的規矩被打破，順豐會不會上市的問題也被搬到了檯面。

對此，順豐內部人士告訴記者，「順豐雖然是融資，但這些並不代表順豐要上市或者是打算邁出上市的第一步。我們在和這些新引入股東溝通的時候，不上市是我們之間合作的前提。上市暫時還不是我們計劃中的事。」

一票順豐快遞的旅程

哪怕是最瞭解順豐的人，也難以定義順豐。

「順豐本質上是一個IT公司，一個大數據公司。」順豐內部人士告訴記者。

每天，數以百萬票的快遞、14萬多員工，在龐大的信息系統中高效運轉。順豐也將呼叫中心和信息系統定為最高商業機密和核心競爭力之一。

當你撥打順豐客服電話4008-111-111時，你的訂單數據信息已開始進入順豐龐大的數據庫，並將經過至少10道程序到達收件人手中，用時可能只有12小時。

支持快速的的秘密武器是其自主研發的數據中心系統。

這個數據中心的開發和運營，有著多達2000多人的精英團隊。順豐遍佈全國的5000多個網點的工作人員，每天都會對快遞包裹信息進行實時監控及管理，實現了物流、信息流、人流、現金流無縫對接，快速周轉。

這個數據服務中心，位於順豐深圳總部萬基商務大廈3樓，是整棟樓管理最為嚴格的地方，也是整個順豐的大腦中樞所在。

黑灰色制服、黑色背包、巴槍是順豐快遞員的標誌。某種意義上，順豐更願意把自己定義為一個技術公司，而非勞動力密集型快遞公司。

當你下單時，順豐的呼叫中心客服人員就已經將你的訂單需求錄入信息系統。這個指令將會發送到快遞員的巴槍上，一個小時內，穿著黑色工作服的順豐收派員就會手握巴槍出現在你面前。

快遞單經過巴槍掃瞄後會形成條形碼，這將成為該快遞單的身份證。業內人士介紹，這個長得像POS機的機器最早是順豐開始使用的，目前價值大約在2000—3000元。巴槍主要有三個功能：打印憑條，運單，發票，它成了每個順豐快遞員的標配。每名快遞員都對應著其專屬的巴槍，可以說它是帶有業務員個人ID的信息入口。

收派員將你填好的訂單信息錄入進巴槍中，而該地區的分部以及深圳總部的系統中都將同步收到關於該訂單的詳細信息寄件人、收件人、寄件地址、收件地址、收件員、價格等所有信息，隨即系統會生產一個運單，並自動傳入快遞信息系統。

當你將包裹交給該快遞員時，你不必擔心你的包裹是否被哪位快遞員給私藏了，因為該系統存在一個嚴格的內控系統。如果快遞員在收件時不掃瞄該快遞單號的話，當它到達下一站分撥中心時，它是不能被接受的。如果下一環節的快遞員發現該包裹破損，會提前報備，公司將追究上一環節負責人的責任，一環一環都緊密銜接。

之後，你的快遞將被帶到分站點進行分揀。從早上7點到晚上11點，全國各地1萬多台順豐貨車，在聽候巴槍的發車指令。

在順豐大大小小的中轉場，裝有密密麻麻的攝像頭，360度監控。如果發現分揀員分揀時扔件的距離超過30釐米，就會扣分，牽涉到每個月的考核分，牽涉到年終獎和工資，一次扣分是50塊。這也是為什麼市場上公認順豐的毀壞件最少的原因。

緊接著被打包好的包裹將發往分撥中心。深圳的分撥中心一共有四個，其中最大的是寶安機場的黃田分撥中心。

順豐目前的分揀系統，主要是「全自動」加「半自動」。全自動的分揀，機器會自動識別出目的地代碼，流水線送到指定的區域，這個區域都是到同一個地方。打包後快遞件將通過汽車、飛機等送到目的地的中轉場，目的地中轉場再細分下去。大城市只是粗略分流，包括華南、華東、華北、東南、華西、華中。

在深圳龍華分撥中心，在這個佔地4000平米的廠房門口的柱子上，一個標牌上面赫然寫著：你已經進入攝像監控範圍。工作人員指著吊燈旁邊的攝像頭說：「我們包裹郵件在這裡都有監督的，你看掛在上面的攝像頭，我們就有80個。」幾乎屋頂上每個橫樑的節點上都安裝有一個攝像頭，正對著運動著的傳送帶和一旁的分揀員。

一位年輕的分揀員告訴記者，這裡的分撥中心一般都是24小時營業的，員工實行兩班倒，白班是從上午10點到晚上6點40。

這裡工作人員主要是分揀員和運作員。分揀員在這裡一共有60多名，進行收件和發件的分揀。而運作員就是負責裝車和卸貨。

接著這個快遞單將發往目的地。負責順豐信息錄入的工作人員稱，一般順豐分為陸運和航運，除了省內和一些不能航運的物品如化妝品等，其他物品都採取航運的形式。現在順豐主要是四條航線，包括西南、北京、杭州、山東，幾乎覆蓋全國的大部分區域。

當司機拉著滿車的貨物送往目的地時，也是逃不過總部信息系統的監控。車輛上的GPS系統通過數據對接器連著分撥中心和深圳總部，車輛是否安全，中間是否有偷盜行為完全都在系統的掌握之中。

在順豐深圳總部最大的調度中心，所有中轉場、人員、車輛、快件運行情況，都可以從快遞信息運作系統中實時調出查看。任何一個投訴電話，都可以實時找到問題所在。

最後，這封快遞件到達目的地分撥中心後，再分撥到具體的某個站點，而該站點的快遞員一定會在兩個小時之內將快遞件送到客戶手裡。

「我們也有巴槍，但順豐的整套信息運營管理系統是學不來的。我們自己就是私人老闆，雖然都是圓通公司，但每個私人老闆定價不一樣，一件快遞賺個8、9毛已經不錯了。車是自己買的，我們從圓通公司手中買快遞單，一份3塊錢。」一名圓通三級代理商說，「快遞太多，分揀員壓力大，亂扔很正常。所以，我們物品毀壞率比順豐高。質量和速度肯定不能像順豐那樣，我們的優勢就是便宜。」

如此高效的信息系統運行，也與順豐十年前確立的直營模式密切相關。

快遞物流諮詢網首席顧問徐勇表示，順豐的優勢在於直營模式。「快遞公司之間是有業務橫向關係的，比如快遞從北京到上海是有業務上的關係的，這和旅館的加盟不同，比如如家分店之間是沒有關係的，只和總部之間有關係。這方面還是有差別的。這就說明快遞行業不適合加盟模式。」

目前，進入世界500強的快遞公司，沒有一家採用加盟模式。直營模式更適合快遞企業一體化、標準化、集約化、品牌化國際化、自動化的發展趨勢。

一位長期從事物流研究的業內人士表示，現在圓通快遞、中通快遞、韻達快遞正在轉型，從加盟轉到直營，在90%的省會城市現在已經轉為直營模式。

順豐離聯邦快遞有多遠

42歲的王衛注定是中國快遞史上一個標誌性人物。

這家低調隱秘的公司，用了20年時間，顛覆了草莽層出的快遞行業，也顛覆了中國快遞行業的既有格局。

根據第三方盡職調研數據，2012年，順豐集團收入210.18億，3年時間差不多翻了一番。從市場份額看，順豐是民營快遞公司中市場佔有率最高。截至2012年，順豐集團的經營規模僅次於國企中郵速遞，市場佔有率為20%，「三通一達」申通12%、圓通10%、韻達8%、中通6%。

但「三通一達」並不是王衛真正的競爭對手。早在幾年前，順豐就把目標定為「中國的聯邦快遞」。

「順豐的模式是和國際慣例接軌的。順豐在服務上很多已經和國際接軌，但在服務覆蓋範圍上還有很大差距。」快遞物流諮詢網首席顧問徐勇表示，「順豐快遞現在還不是中國的聯邦快遞，從數量、市場份額各個指標看，還不是絕對領先地位。」

從競爭格局看，順豐與「三通一達」定位不同。順豐走的是中高端路線，而「三通一達」走的是中低端路線。

王衛把目光標準了國際巨頭。聯邦快遞成立於1971年，這一年，王衛剛上海出生。而UPS更是有106年的歷史。

「順豐快遞信息系統是國內最強的，但在服務範圍，信息化、標準化、自動化、企業文化方面，和國際巨頭還是有一定差距的。」徐勇說，「差距比較大的是在自動化方面。在一些代碼運用方面，比如一個城市代碼、區域代碼方面，老外運用得更好一些。

事實上，順豐在信息化的一些應用方面已經開始和國外接軌了。比如運單查詢。在順豐快遞總調度室，你可以根據識別條碼，實時查詢到任何一件快遞的在途狀態。

從國際化程度看，聯邦、UPS已經覆蓋超過全球200個國家和地區，順豐服務覆蓋範圍僅十幾個國家和地區。

「王衛更注重的是基礎設施建設，倒不是說要把企業做大，更多心思還是在如何做強上。順豐將來可以成為中國的UPS和聯邦快遞。順豐要成為國際上的UPS和聯邦快遞還需要很多年，可能需要十年以上。」

初涉電商江湖

快遞以外，無論是順豐銀行，還是第三方支付，王衛在布更大的局。

在順豐內部，快遞業務體系被稱作大網，足見其在順豐集團的核心地位。但是目前，最讓王衛偏頭痛則是電商吹來的風。

據中國電子商務研究中心監測數據顯示，截止到2013年6月，全國電子商務交易額達4.35萬億元，同比增長24.3%。其中，B2B交易額達3.4萬億，同比增長15.25%。網絡零售市場交易規模達7542億元，同比增長47.3%。

而在這個市場中，天貓依靠其影響力牢牢佔半壁江山，佔50.4%;京東佔20.7%，蘇寧易購佔5.7%。

而電商行業一定程度上也在重構原有的快遞競爭格局。數據顯示，2012年整個快遞行業增長率達到50%，其中電商對快遞行業貢獻達到72%。

這是組讓王衛頭疼的數據。以天貓的物流需求來看，阿里物流數據中心顯示，雙11當天，申通以1210萬件居首位，圓通1110萬緊隨其後，韻達累積總數達1027萬，中通為1020萬，EMS407萬在「三通一達」之後，而順豐只有316萬件。

「順豐很早就在做電商了，但是一直也沒做起來，這與順豐的快遞基因有關。」一個前順豐優選人士表示，「快遞的基因使得順豐和互聯網需要磨合。」

早在順豐優選上線之前，王衛就涉足到電商領域，先後在2009年和2012年推出了「順豐e商圈」和「尊禮會」，效果不甚理想。

而在2011年的一個私人聚會上，已經涉足電商的王衛，談起順豐做電商的生死，「順豐現在做電商物流是個死。順豐現在不做電商物流，將來可能也是個死。」

「其實順豐嘗試電商不算晚，但是等到真正做起來，中間浪費了很多時間和成本，起了個早，沒有趕到集。而順豐優選也存在著一些業務瓶頸和模式制約」前述順豐優選人士表示，「順豐優選是模仿的京東模式，但是整個管理還是有太多快遞的基因。」

「所以，如果順豐去做電商的話，原有體制會得到挑戰，京東作為電商去做快遞也是同樣的問題，兩邊的業務線高度不匹配。」

而在新CEO李東起上任之後，順豐優選開始在戰略上作調整。

一直以來為高端用戶提供健康生活的方案，在李東起來了之後被推翻，開始以線上營銷為主，走中低價值路線。

「順豐選擇食品行業為突破口是很正確的，電商很難滲透。順豐利用運輸優勢，做冷鏈市場，是很明智的。」一位中國快遞協會人士表示。

順豐內部工作人員也介紹，「我們想在電商市場提供差異化服務。我們研究電商的供應鏈特點、價格特點，然後對照我們現有的資源，看怎麼樣做一個更好的匹配。對電商，我們也在研究如何提高他們的產品附加值和客戶滿意度。」

無論是內部結構還是外部擴張，順豐優選都在不斷突破和調整，最大表現無疑是入股菜鳥1%、聯手易迅。

很多年前，馬云兩次香港約見王衛，王衛避而不見。很多年後，電商徹底改變商業形態，王衛杭州約見馬云，馬云不見。

馬云和王衛，是兩個極致。一個高調到極致，一個低調到極致。這兩個男人的真正交鋒，才剛剛開始。

「你可能只聽說過王衛拒絕馬云的事情，其實他還不理馬化騰。當然，也有很多人不理他，後來馬云、馬化騰也不理王衛。」上述順豐優選離職人士表示。在他看來，愛玩戶外極限運動的王衛「有點極端」。

「電商的發展應該是超過了王衛的預想，但是他應該不會後悔，他會努力找辦法解決。」一位順豐內部人士表示，「而且現在也已經開始了合作，可能還是擔心馬云做物流，畢竟從上面走下來容易，從下遊走上去難。」

而市場對於馬云有很多猜想，菜鳥會不會讓快遞行業更艱難?

「菜鳥主要做的事情是利用數據提供的平台，幫助整個快遞行業提升效率的。菜鳥是不可能做快遞的，我們最核心的競爭力不在做快遞上。菜鳥網絡主要是一家互聯網公司，主要是希望通過互聯網的方式，打造一個數據平台。」菜鳥網絡內部人士表示。

「馬云可能想壟斷市場，菜鳥把快遞業拉進去，又不給決定權。他是想壟斷快遞下游產業，他不進入快遞，它主要是通過三通一達佔有的市場來進入，然後他利用自己的互聯網優勢讓你進來，你不進來行嗎?」一名快遞行業分析師表示，「順豐進的話，是錦上添花。三通一達70%以上的業務是來自淘寶，不進的話肯定被邊緣化。」

順豐內部人士如此解釋為什麼參股菜鳥網絡1%股權：「(馬云)他們需要，我們友情提供幫助。」

而快遞物流諮詢網首席顧問徐勇更是毫不客氣地指出：「快遞的低價惡性競爭，促成了中國電商的非正常繁榮。美國的網購併沒有像中國那麼發達，因為快遞成本比較高。順豐，包括三通一達都是惡性市場競爭的受害者。」

「順豐不會降低自己的身段，參與到電商的價格競爭。既然和電商成為夥伴關係。我們要瞭解夥伴的需求，去滿足他們的需求。大家是有商有量的一個關係，絕對不是誰依附誰的關係。我們為電商做物流做服務，不是用低價來侵蝕市場，而是以服務來滿足。」順豐內部人士說。

順豐王衛最新文章：佛教讓我找到了精神寄託

一、信仰讓人自律和感恩

很多同事都知道我是有宗教信仰的人——信仰佛教。為什麼會有這個信仰，這個信仰給我帶來了什麼，瞭解了這些之後，相信大家對我王衛和順豐的所作所為，以及順豐未來的發展會有更好的理解。

首先我簡單地描述一下我自己的成長經歷。我22歲開始創辦順豐，25歲公司初具規模，算是賺得了第一桶金。可能有人會說王衛很難得，年輕得志，卻沒有頭腦發熱變成「土豪」。其實，我25歲的時候也曾經是一副標準的暴發戶做派。不過這一切都是有背景和原因的：我們全家1976年從中國內地移居香港，當時面臨的境況是一窮二白，一切都要重新開始。我父母之前在內地是大學教授，但是去到香港學歷不被承認，就只能去做工人，收入微薄。所以我窮過，相當清楚貧窮和被人歧視的滋味。後來當我25歲賺到人生第一桶金之後，有點目空一切的感覺，恨不得告訴全世界，我王衛再也不是從前那個樣子了，我也是有錢人了!

所幸，這個過程沒有持續多久，主要原因有三：

第一，隨著事業不斷邁上新台階，個人的眼界和心胸不一樣了;

第二，得感謝我的太太，她在我得意忘形的時候，不斷潑我冷水，讓我保持清醒和冷靜;

第三，是找到了精神依託，信了佛教。

佛教讓人內心平靜，並且讀懂了裡面的因果關係能夠讓人醍醐灌頂。人這一輩子的成就、際遇，是跟上輩子積下來的福報有關聯的，不管你權力多大、財富多少，很多東西你都掌控不了，比如說你是男是女，什麼地方出生，長相什麼樣，家庭是否富裕等等，你更加控制不了的是今天運氣好壞，明天成功與否……人生有百分之九十九的東西你都控制不了，只有一個百分點你可以掌控，那就是做事的態度。這個態度都有兩面，究竟是採取積極的態度還是消極的態度，是接受正念還是邪念，由你自己來決定。如果你在這方面做出了正確的選擇，就會把這一個點又放大成一百個點，彌補很多其他方面的不足。

為什麼要講這個呢?因為在企業的發展過程中，我越來越意識到，我今天的所謂成功，其實是上輩子積下來的東西，而在這個過程中，所謂的本事不本事，只是天時地利人和集合到一起的一個福報。坦白說，我不太相信偶然，為什麼會有偶然，因為無知才會相信偶然，突然中了大獎，不知道為什麼，就會覺得是偶然，當所有的因果都集中到一起後，你再去比對，你會知道這是必然。我們現在要做的，就是利用順豐這個不錯的平台，把未來很多不確定的看似偶然的東西變成必然。

二、用文化來吸引人、塑造人

佛教中有很多「法」故事，這些故事的宗旨都是幫助世人「正知、正念、正行」。雖然都是一些形而上的道理，但是能夠給人一個正念，一個積極的人生觀、價值觀，同時還能夠通過接受者的一言一行傳播開來，比直接授人以魚、予人錢財，功德更大。而企業文化做得好，也具有這樣的功能。

現在每年公司都有很多人進進出出。為什麼有些員工滿懷憧憬地進入公司，過一段時間卻走掉了?原因很簡單，要麼是受到了不公平待遇，要麼是不能滿足他的需求(包括物質的，也包括職業發展的)。但這裡面可能存在一個問題：那就是很多離職員工所需要的東西並非公司給不了，而是公司並不知道他想要什麼。這就很可怕。人留在公司，才可以做企業文化，才能有針對性的培養，人來了兩三個月就走了，再對一個新來的人講企業文化，如此惡性循環，是沒有用的。這就好比我們培養自己的孩子，當他兩三歲的時候你跟他說要愛爸爸媽媽，要好學習，他才懶得理你，就知道伸手要吃的;然後他進入青春期了，就學會了反叛。我有三個孩子，現在老大十四五歲，開始「造反」，老二看見老大「造反」很痛快，自己也躍躍欲試。這很正常，我們小時候也這樣。在這個過程中我們必須有耐心，關心他、包容他，等他到了十七八歲，慢慢成熟了，就會知道家庭的溫暖，再等到他結婚有了孩子之後，就更能體會父母的偉大了。

任何人的成長都有這麼一個過程，對於企業員工也是一樣。首先你要讓他能在企業呆得下去，然後才能通過企業文化、制度、培訓、激勵等方式方法，讓他真正融入整個團隊，找到歸屬感，獲得榮譽感。

同時，在這一過程中，我們針對不同的人群，在不同的時期，也要提供不一樣的東西。打個比方，在管理上我們針對不同年齡段的人，就應該講不同的話。年輕人、90後，你跟他講太多枯燥的大道理，他根本聽不進去，有時候可能還會適得其反。我們每個人都曾經年輕過，大家想想自己年輕時的心態——在想些什麼，想要些什麼，最反感什麼……因此我們應該學會將心比心，用年輕人熟悉的語氣、方式去和他平等的對話，不要有居高留下，不要有頤指氣使，更不要有太多命令指責。

除了不同年齡段，不同級別的人需要的東西也不一樣——有一定物質基礎的人和完全要解決生存的人，追求不一樣，日常的需求和著眼點也不一樣。對待公司高層要以什麼樣的方式，對待剛進公司一年的同事要採取什麼樣的方式，對待服務公司超過十年的老員工要以什麼樣的方式……不同級別、不同年齡、不同工齡，甚至不同性別都要有不同的應對之策。在這裡千萬不要採取所謂的以不變應萬變，眉毛鬍子一把抓，工作必須做細，方式方法必須系統科學。

三、我們需要根植於內心的修養以及為別人著想的善良

最後我想講講關於個人修養，也即是「德」的問題。

今天這個社會，經濟大發展了，但人心卻更浮躁了，很多人有意無意地都在追求「威」(廣東話「威水」的簡稱，意指炫耀，傲慢)。但是在什麼基礎上才可以去威，威的基礎是什麼，很多人都沒有搞清楚。有人覺得有錢有權就威，我認為這個觀念是完全錯誤的。威不是建立在金錢或權力的基礎之上，而是建立在道德的基礎之上。一個人可以昂首挺胸地走在路上，並且收穫的都是尊敬且樂於親近(而不是羨慕嫉妒恨)的眼神，這才叫威。

在這裡我想告訴我們所有的順豐同事，要正確理解威的內涵，關於社會上對它的「迷信」一定要徹底打破。很多人喜歡在窮人面前炫富，在平民老百姓面前炫耀權力，在我看來這是一種很幼稚的表現，他們錯誤理解了財富和權力的涵義，同時還缺乏一樣很重要的東西。

這幾年報章媒體都在討論，說我們的國人出國被外界歧視，是因為現在中國人有錢了，他們妒忌，心理不平衡。對此我想說的是，這方面的原因不能說沒有，但更多的恐怕還是看不慣我們種種愚昧以及缺乏教養或素質的行為。一個人所擁有的財富和他的品格、素養不成正比的話，是一件相當可悲的事。

我們走出去後，要想別人尊重我們，首先我們自己必須有道德有修養，並且學會尊重別人。怎樣才算尊重別人呢?首先你要尊重人家的環境，不隨地吐痰，不亂扔垃圾;其次你要尊重人家的生活習慣，公共場所不大聲喧嘩，乘車購物時自覺排隊;最後要尊重人家的文化，不同的宗教信仰，不同的制度法規你得瞭解，避免在日常行為中構成挑釁或冒犯……如果這些你都毫不在意，就憑著自己的感覺和習慣在異國他鄉「為所欲為」，被人鄙視也就純屬自找的了。現在順豐海外網點越開越多，內部員工中出國旅遊的人也越來越多，我希望大家千萬不要沾染上這種種惡習。

關於尊重我還有一個自己的衡量標準，那就是要讓為你提供服務的人也因為服務你而感到開心。去飯店吃飯，上至經理下至服務員，我都會主動跟他們打招呼，服務過我的服務員，也都很享受服務我用餐的工作過程，因為我會很禮貌很平和地去跟他交流，我要讓這個服務員因為服務我而感到很開心，這叫尊重。相反，有些人一進到飯店就是一副不可一世的做派，對服務員呼呼喝喝，態度相當惡劣，這樣的人是很難收穫真正的尊重的。

而作為服務行業的從業者，你想你服務的客戶是什麼樣的人，首先你自己就得是什麼樣的人。這叫德、這叫威，而不是開豪車住豪宅，出手闊綽，每天魚翅漱口叫威。如果大家都能這麼想，那我們這個社會也就離大同社會不遠了。

順豐創始人王衛首次披露布局“嘿客”真正意圖

i黑馬：順豐創始人、順豐速運集團總裁王衛較少接受采訪，近期首次表示，“嘿店”要根據不同地域、不同人群有著不同的消費習慣，因此“嘿客”的經營模式也不應該是全國統一的，要根據社區消費者的生活習慣和消費習慣進行調整。

 

實際上，我對100億件這個數據沒有太大感受。對於中國快遞市場而言，100億件只是一個階段性的小結，中國快遞市場還有很大的發展空間。”近期，《中國郵政快遞報》記者在上海與遠在深圳的順豐速運集團總裁王衛電話連線。面對快遞業新的里程碑，他顯得既淡然又篤定，他說：“200億件的時代會很快到來！”

　　
順豐速運是“百億級”中國快遞市場中“質”的代表，也是快遞業中被提及次數最多的企業之一。對於行業的發展和市場的變遷，王衛有著自己的看法。在一個小時的采訪中，他談到了快遞業得以蓬勃發展的原因，也闡述了順豐如何在業務量和服務質量間進行選擇，並第一次解釋了布局“嘿客”的真正意圖。

　　
沒有體制改革快遞體量將縮水

　　
1993年，順豐在溫暖的南國發出嫩芽，並逐漸枝繁葉茂，至今已逾20年時間。那麽，究竟哪一段歷史令王衛感慨？

　　
“我對2007年郵政體制改革的印象比較深。兩年後，修訂後的郵政法正式實施，民營快遞企業獲得了合法身份。國家對民營快遞企業從體制上到法律上的認可，堅定了他們做大做強行業的決心以及發展壯大行業的決心。”時隔幾年，王衛談起郵政體制改革期間的經歷時，依舊感慨萬千。

　　
此前，民營快遞企業還被冠以“黑快遞”的頭銜，得不到法律的認可。這意味著他們不能在“陽光下”正常經營，規範經營行為更是無從談起。2009年4月24日，十一屆全國人大常委會第八次會議表決通過了修訂後的《中華人民共和國郵政法》，並於2009年10月1日起正式實施。民營快遞企業得到法律認可，發展信心得到了極大的提振。自此，行業進入蓬勃發展期。

　　
“如果沒有當年的郵政體制改革，順豐及‘通達系’的兄弟企業也會在，但我們的體量可能只有現在的三分之一到五分之一。修訂後的郵政法還督促企業關註服務質量，引導企業在做量的同時還須註重提質。”王衛說。

　　
如果說體制改革給予快遞企業合法身份，引導他們進入行業發展的正軌，那麽消費市場的變革則引爆了中國的快遞業，將之推入高速發展期。

　　
王衛認為，快遞業之所以會以這麽快的速度發展，一是電子商務的助推，二是市場對快遞業的認識和了解逐日加深，三是民營企業松動了快遞服務的價格機制。

　　
他對後兩點進行了尤為詳細的說明：“體制改革大大增加了快遞市場主體，而民營企業的加入更是讓快遞服務的價格走進市場化機制中。服務價格降低，讓更多的普通消費者了解和接受快遞。隨著市場的普及，快遞服務開始向生活服務領域發展，並逐漸滲入人們生活的方方面面。在這個過程中，市場對快遞服務的巨大需求逐漸顯現出來，而快遞業的迅速發展，又促進電商規模的進一步擴大。”

　　
“雙11”不設目標但對服務有要求

　　
在業內，順豐以管理規範著稱；在消費者眼中，順豐的“時效”和“品質”成為選擇的關鍵指標。

　　
不過與主打電商件的企業相比，一直主打商務件的順豐在業務量增長方面卻沒有優勢。2013年，順豐進入電商件市場，新的領域大大增加了順豐的業務量。但對於“跳高”的業務量，王衛並不“感冒”，他說：“我更看重我們的服務質量是不是保持了同步增長。”

　　
對於王衛來說，業務量只是數據的積累，他本人“更關註質量，因為質量是數量的新起點”。在人員、設備等現有投入不變的條件下，業務量的增加勢必會導致快遞服務質量的下降，而這是王衛所不願意看到的。他的經營邏輯是：高質量的服務成就企業品牌，立得住的品牌才有差異化的價格。因此，“品牌就是未來快遞企業服務產品的賣點”。

　　
對服務品質的高度關註，也間接地表明了王衛對價格戰的態度。

　　
在回答有關今年“雙11”期間業務量沖刺目標的問題時，王衛明確表示對業務量沒有設置具體目標，而是“對服務有要求”，順豐會根據客戶的要求持續不斷地優化服務流程、保證服務質量，走差異化競爭的路。用王衛的話說，就是“商業的本質是服務和產品，這樣才會有利潤”。他進一步解釋說：“對於一個看重品牌的快遞企業來說，業務量增長過高、過快是個很大的挑戰，這意味著企業必須在服務質量和業務數量兩者間作出選擇。

　　
我非常看重順豐的品牌，這不只是一個面子的問題。順豐品牌聲譽的好壞直接關系到全體員工的生活是否有保障。”以質量換利潤，這是王衛的生意經。

　　
“嘿客”經營模式並非全國統一

　　
近年來，順豐做了很多非典型意義上的快遞業務，其中尤以“嘿客”最受關註。對於“嘿客”的動向，媒體不時曝光；對於順豐的戰略，業內猜測眾多。

　　
然而在王衛心里，對於“嘿客”卻沒有一個急功近利的想法。

　　
“B2C是市場未來的發展方向，而順豐原有的業務優勢在於B2B，B2C對順豐來說是一個新的業務領域。”王衛表示，B2C在服務對象、服務標準、服務時長等方面與B2B迥異，布局“嘿客”正是為了探索一種能夠更好地服務C類客戶的模式。

　　
“目前，‘嘿客’的商業模式還不夠完善，因此需要不斷進行改進和完善。是選擇等待商業模式成熟後再建店，還是先建店再摸索商業模式？順豐選擇後者。”王衛說，不同地域、不同人群有著不同的消費習慣，因此“嘿客”的經營模式也不應該是全國統一的，要根據社區消費者的生活習慣和消費習慣進行調整。

　　
王衛總說，他是一個對數字不太敏感的人。在采訪中，他經常說不出記者想要的精準數字，但對於順豐該如何走，他胸有成竹。

專訪中銀國際王衛：綠色債券發展為供給側改革提供機會

隨著綠色金融的不斷發展，目前中國資本市場也開始對綠色金融刮目相看。

中銀國際固定收益研究部主管王衛在接受《第一財經日報》專訪時表示：“綠色金融可以讓中國的產業結構改革事半功倍。”他認為，目前綠色債券的發展速度迅速，一旦其發展到占整體債券市場的10%至20%的規模，就需要配套的稅務與金融政策支持。對於綠色、環保和資源高效的產業，輔以政策支持，資本市場可能願意提供較低的融資成本，通過資本市場來約束產能過剩行業的發展，激勵節能環保的產業，推動供給側改革。

王衛稱，當前中國市場正趕上經濟結構改革，處於高科技、高附加值和資源占用高效性的改革加速階段，同時中國政府也出臺了政策文件，為綠色金融發展創造了很好的環境。其中，電動汽車、節能環保、新能源等市場非常巨大，如果有資本市場的支持，綠色金融可以事半功倍，同時對綠色債券市場的發展也具有規模效應。

目前，市場上已經有一些基金只選擇綠色金融項目，王衛稱，如果市場上多一些這樣的基金，也是在進一步推動綠色金融。而對於綠色、環保和資源高效的產業，加上政府政策上的支持，資本市場可能更願意提供較低的融資成本，通過資本市場來約束產能過剩行業的發展，激勵節能環保的產業行為，推動供給側改革。

除此之外，資源綠色化的升級改造也可以進一步推動綠色金融的發展。王衛舉例稱，把綠色的成分加進清潔能源發電的產業更新換代，資源類企業可以重組、並購和消化競爭優勢低下的同業，減少不達標企業。同時，資源類企業也可以引進先進環保技術，在充分利用綠色的概念去融資的同時還可以做一些環保。

王衛指出，如果綠色債券將來要發展到占債券市場的10%-20%的規模，就需要配套的稅務與金融政策的支持。同時，只要有綠色的概念，地方政府也可以通過自己的項目資源和融資平臺，以專項融資方式發行綠色債券。

不過，目前中國的債券市場都是以5年期以下的為主，10年及更長的比較少，而綠色項目一般周期都比較長。有市場人士認為，綠色金融重大挑戰之一是期限錯配，王衛認為，長期的綠色產業發展需要設置相對中長期的綠色債券融資，也會進一步改變債券市場的結構。例如，吉利公司發展中長期的電動汽車項目，從設計、建廠到生產，可經歷5-10年的周期，就可以配置長期債券融資。

除此之外，綠色債券還存在一個問題，即款項是否能專款專用。王衛認為，綠色債券應該在法理角度、政府角度以及投資人角度劃定清楚，因為綠色債券和普通債券有明顯差別。

目前，香港特區政府也希望大力發展香港的綠色債券市場。近日，香港財政司司長曾俊華稱，香港政府支持綠色債券市場的發展，在香港發行的形式比內地債券市場的幣種更多元化，可以是美元債券、港幣債券，也可以是人民幣債券。香港也可以有一些特定的優惠政策以提高香港市場的吸引力。

(實習記者管沁雨對此文亦有貢獻)