集便器中間人王興
http://magazine.caixin.cn/2011-12-16/100338984_all.html
因為妻子很早就帶著孩子移居美國，張曙光在鐵道部素有「裸官」之稱。即使在鐵路系統，亦少有人能叫出張妻的真名，只有在她涉足的鐵路集便器市場，才有人確知她現名「王興」。
王興早在上世紀末就在美國買房、開公司，十年前在美國就曾有兩處房產。
王興到美國後還用過英文名Julia Wang。她的生意在國內。有接近張曙光的人士說，張被抓之時，王興還在深圳。她很少以本名示人，多頂著「張曙光老婆」的頭銜在北車、南車的採購圈裡活動。
所謂鐵路集便器，即在列車上收集廁所排泄物的全套設備，在整個鐵路建設和採購的大盤子裡只是一個很小的部件。但王興看上這個領域自有道理。在一 位機車生產廠商的內部人士看來，這個領域不涉及行車安全，不引人注目，市場卻不小（數十億元規模），對於身份特殊的王興來說，可謂是一條相對安全的賺錢大 道。
王興行事非常謹慎。在表面上，這個市場由蒙諾格、EVAC和馬剋夫等外資壟斷，王興多以這些外資品牌的代理和中介身份出現。但從南車、北車到集 便器市場的主要競爭者看來，她對這個市場的影響無處不在。哪家外資能夠勝出，誰能獲得訂單，背後都有王興的身影。有時，她是其中某家品牌在中國的獨家代 理，有時則根本看不到她在其中的直接利益，但是這些外資品牌與誰合資，由誰代理，則有王興從旁牽線搭橋。從上世紀90年代末代理美國馬剋夫集便器開始，到 2003年美國蒙諾格品牌大舉進入中國，都可以感受到王興的影響力。
僅僅集便器這個市場，已足以讓她致富。
代理起家
從氣水聯動集便器升級到真空集便器，王興的影響力不變
王興涉入集便器市場是從上世紀90年代末代理馬剋夫開始的。
馬剋夫是Motive Power Industries的一家子公司，1999年該公司與西屋空氣制動公司合併成立了Wabtec（美國西屋制動），馬剋夫成為美國西屋制動旗下的一家公司。
馬剋夫的品牌如今在中國已不夠響亮，但2003年之前曾是鐵路集便器的主導品牌。
早先，中國列車採用的是直通式廁所，旅客的排泄物直接散在鐵路上，不僅污染環境，也腐蝕鐵路的零部件。世界其他國家，如美國和英國，分別於上個世紀70年代和80年代中期，即開發研製了新型鐵路集便器裝置。
馬剋夫的產品比較低端，不是目前廣泛使用的真空集便器，而是氣水聯動的產品。
據鐵科院當年進行集便器市場調研的人介紹，馬剋夫是翻板式集便器。此種集便裝置在便器底部由一塊翻板封閉。沖水時這塊翻板打開，便器內糞便被衝 進一個接便的容器內；然後，翻板關閉，同時接便容器內一個連接集便箱的閥打開，由壓縮空氣向接便容器加壓，迫使糞便進入集便箱。
從上世紀90年代末開始，中國鐵路系統開始在客車上推廣電控氣水聯動集便器。這一時期，張曙光進入客車處工作，並在1998年當上了客車處處長。
馬剋夫的產品究竟是如何打入中國市場的，目前已難知其詳，但王興對其幫助不小。業內人士稱，該產品在1998年-2003年間是普通列車上的主導產品，1998年最早在廣州鐵路局使用，1999年開始在成都、昆明鐵路局使用，當時長客的車上就配置了這一產品。
在馬剋夫的網站上，現在已經查不到王興與其公司的名字，但網頁歷史記錄顯示了他們之間的關聯：
至遲從2001年10月開始，馬剋夫的中國業務代理即為美國三尼庫國際貿易公司（U.S.Sanliku Int. Trading Co.），「Ms. Xing Wang」是這家公司的聯繫人。
王興1995年9月便成立了三尼庫國際貿易公司，地點在離洛杉磯市20多分鐘車程的Hacienda Heights。公司位於一個兩層寫字樓內，內庭中還佈置了假山和池塘，租戶多是私人診所、小型會計師或律師事務所以及語言學校。
物業公司的工作人員對王興這一名字並不熟悉，只知道一位名為Julia Wang的中國女士已在這裡租了快15年的房子。包括物業公司在內的鄰居，都以為這家公司從事房地產業務，鄰居們則說該公司的工作人員「很少來辦公室」。
1998年到2003年間，中國新造客車數量與今天相比要少得多，2002年、2003年分別只新增了728列、970列。以一列客車20節車 廂計，每年集便器用量大約為3萬套，整個市場規模超過10億元。青島的一家代理商稱，當時馬剋夫壟斷了「大列」（普通列車）的集便器市場。
據前述當年參與調研的業內專家介紹，鐵道部引進馬剋夫是想省錢，一套造價不到5萬元，不足真空集便器價格的三分之一，但翻板「經常翻不起來」，排泄閥容易被污物阻卡失靈，故障率高，隔臭效果差，經常需要更換。
濟南鐵路局青島客運公司的工程師2003年8月在《鐵道車輛》上曾發表文章，稱青島-北京的T25/26次特快列車編掛的25K型客車，其沖便 系統是從馬剋夫進口的，使用中發現部分配件故障率很高。以青島客運分公司為例，在2002年1月-9月期間，A2、A3級檢修的90輛車中，先後更換了 10個沖便按鈕組成（沖洗激勵器）、30個罩杯轉軸、50個連桿水封桶汽缸、70個罩杯和50套便器總成。其更換率都超過了檢修量的50%，有的甚至高達 80%。
到了2003年，幾重因素相加，馬剋夫市場地位岌岌可危。一方面，列車提速後用水要減重，耗水量小的蒙諾格後來居上。據悉，馬剋夫的集便器每次 沖刷耗水1.6升-3升，而蒙諾格、EVAC的真空產品每次耗水只有0.5升。另一方面，2003年SARS肆虐，而糞便是病毒重要的傳播載體，火車是最 容易傳播病菌的地方，由此各方面都對列車集便器的環保和衛生提出了更高要求。中國林業科學研究院研究員王博英就呼籲，「火車開放式廁所應立即改造」，鐵道 部則就此提出「污染零排放」的方針，在新生產列車上，真空集便器成為首選。此前僅於20世紀90年代末在高包車（專列車）上加裝的蒙諾格、EVAC真空集 便器有了擴大市場的機會。
2004年，中國第五次鐵路大提速。提速後的25T型客車都要安裝真空集便器。王興很快搭上了這班提速快車。而這一年的張曙光，也被火速提拔，成為了執掌鐵道部運輸局的局長。
蒙諾格後來居上
蒙諾格的強勢進入，被多位業內人士指為張曙光在幕後操作
蒙諾格迅速成為中國大鐵路市場集便器的壟斷者，業內普遍認為，其大舉進入與張曙光之妻王興有直接關係。
在西方國家，列車真空集便器早已廣泛使用。美國蒙諾格和瑞典EVAC，是真空集便器領域市場份額較大的兩家公司。蒙諾格的主要市場在美國，1970年至2000年間，美國20%的新型列車使用蒙諾格集便器；德國EVAC的市場主要在歐洲。
此時，中國的鐵路供應市場也發生著一場變革。此前幾年，為準備鐵路提速，鐵道部給各路段列車運行統一標準，將招標權力由各路局統一上收。這給鐵路相關供應 商及外資品牌提供了巨大商機。多位經歷此輪改革過程的供應商認為，鐵道部統一招標有利於鐵路的標準化。「此前路局招標，每個路段的車以及配套裝置都不一 樣，五花八門。統一招標後，車型、車的配套措施都指定一或兩個品牌，對標準化和降低成本都有好處。」
這一轉向，也增加了鐵道部運輸局的權力。統一招標後，鐵道部運輸局大權獨攬，一方面分管鐵路裝備購買和招投標，另一方面負責高鐵技術引進。
作為運輸局局長的張曙光，位置令人矚目。當時中國要為提速後的25T型客車選裝真空集便器，最初外資與中國廠商合作的方式定為技術轉讓，其具體操作方式是：鐵道部指定國內幾家生產廠商與外資談判，外資可從中選擇一兩家進行合作，成為鐵道部指定供應商。
最早和中國展開技術合作的公司是德國EVAC。1998年，鐵科院率先和真空集便器外資品牌EVAC進行技術合作，成為其在中國的首家代理。
1998年，濟南機車車輛廠（下稱濟南機車廠）打算拓展鐵路業務，希望尋求外資合作。當時鐵道部客車處推薦了EVAC。據當時鐵道部參與調研的 專家表示，推薦EVAC是因其技術成熟，在全球市場的列車佔有率是60％。經鐵科院牽線，EVAC和濟南機車廠合作，鐵科院隨後退出。2001年，濟南機 車廠與EVAC簽署真空式集便器技術許可，主要生產製造EVAC2000E、EVAC2000P。雙方合作期限為十年，技術轉讓費用約1500萬元人民 幣。這筆費用由鐵道部出，此外建廠房等固定資產投資的2000萬元也由鐵道部出資。濟南機車廠同時開始集便器自主技術的研發。
EVAC似乎已將成為中國集便器市場的贏家，但戲劇性的變化發生了：自2004年起生產的國產化25T客車，最終裝上的是蒙諾格集便器。據 2004年的一份統計，動車已裝的163套封閉型廁所中，EVAC僅佔31套，份額不足20％，濟南機車廠與EVAC合作的型號僅有一套，其餘80％以上 裝的都是蒙諾格。
2003年左右，鐵道部組織專家對幾個外資品牌集便器做了調研，結論傾向於EVAC的產品，對蒙諾格並不看好，明確指出蒙諾格的諸多缺點：「隔 離槽從負壓狀態變為正壓狀態，對零部件的可靠性要求比較高；較真空保持式增加了控制環節，控制系統較複雜，維修技術要求高，較易產生故障。」
為何國際市場佔有率高、率先跟中國進行技術合作的EVAC落了下風？在一位業內資深人士看來，EVAC走錯了路線。「EVAC由下到上，和機車廠談技術合作，再由機車廠推薦給鐵道部，這不適合中國市場推廣的要求。」
當時集便器的招標方針是「原廠原配」——即機車製造借鑑了外國技術，配件使用也要用外資產品。
一位經歷過當時集便器自主研發的專家對財新《新世紀》記者說：「到底是學習外國技術，過渡到自主開發，還是直接引進外資品牌，當時意見不一 致。」儘管自主品牌的產品價格比國外原裝產品要便宜三分之一以上，零部件價格也低，但在「原產原配」的方針下，率先與EVAC進行技術合作的濟南機車廠， 生產的產品便不具備優勢。最終，鐵道部派人考察了濟南機電廠和EVAC的合作產品，稱其產品質量不合格，濟南機車廠就此出局。
據知情人士稱，濟南機電廠為此曾向鐵道部寫檢舉信舉報張曙光，「結果是十年中，濟南機車廠的產品都被排除在外。」
蒙諾格和EVAC也經歷了一輪投標。據當時參與招標的人士介紹，「當時張曙光調查了幾個重要外資品牌在國外的平均售價，在國內招標中一刀切地砍 30％，讓它們接受這個價格，接受得了就做。」砍掉30％後，一套集便器的價格是17.6萬元，當時蒙諾格和EVAC都接受了這個價格，但蒙諾格報價較 EVAC高。
最終，大鐵路（普通鐵路）的機車80％選擇了美國蒙諾格。斥巨資進行技術引進的EVAC和其餘幾個品牌，只佔據了剩餘20％的份額。
蒙諾格的強勢進入，被多位業內人士指為張曙光在幕後操作——在王興的介入下，蒙諾格將中國市場的代理權交給了福建海鵬經貿有限公司（下稱福建海鵬）。
業內對於福建海鵬和王興的關係有各種猜測，甚至有機車廠工作人員直接稱海鵬為「張曙光媳婦」的公司。這種說法過於誇張，不過，濟南一家供應商的 總經理說，「海鵬就是一家皮包公司，根本沒有生產能力，圈裡都知道它和王興有關係，不然外資為什麼要讓它代理，讓它賺取差價。」
不過，這種關係並不體現在股權上。工商資料顯示，福建海鵬成立於1999年，股東為林剛（90％）和黃振芳（10％），公司註冊時，經營範圍和鐵路產品無關。至2000年、2001年，經營範圍發生變更，添加了機車車輛配件和機車車輛配件的銷售代理。
即使在代理馬剋夫時期，王興也非常謹慎，2003年2月，她將三尼庫國際貿易公司負責人的名字換成了Julia Wang，公司地址也更換至附近的工業市卡索騰街的一棟高檔寫字樓。王興1999年購置物業時，在文件上留下的通信地址即是此處。
在張曙光當上鐵道部運輸局局長之後，王興的角色就更為隱蔽。從工商資料看，福建海鵬與王興並無直接的股權關係，但二者關係之緊密在業內不是新 聞。王興行事低調，集便器市場的人很多曾與她的手下打過交道，但極少見到她本人。有人曾在2004年前後的一次鐵路設備展覽會上，看見她與張曙光一同出席 展會。
2004年，馬剋夫與三尼庫國際貿易公司結束了代理關係，開始直接做中國市場。三尼庫國際貿易也已解散，就在張曙光被抓之前，王興關閉了其在工業市的辦公室。
張曙光落馬後，蒙諾格在中國相對壟斷的市場份額有所下降。南車青島四方廠一位員工稱，幾年前福建海鵬「很牛氣」，大鐵路的訂單多得接不完。
神秘中間人
王興在集便器市場的影響通過代理、招標和技術合作等環節來滲透，在不同時期根據形勢的不同遊走於不同品牌之間
王興在集便器市場，更多是以中間人的身份出現，她對集便器市場的影響往往通過代理、招標和技術合作等環節來滲透，而且，按照業內人士的說法，她在不同時期根據形勢的不同遊走於不同品牌之間，而幾大外資品牌在中國的勢力消長，或多或少都有她暗中介入或推波助瀾。
2003年前後，在中國鐵路廣泛使用的是馬剋夫和蒙諾格，代理公司均為福建海鵬。福建海鵬負責人否認王興在公司持股，但並沒有否認認識王興。
馬剋夫和蒙諾格在國外是兩家不同的公司，到了國內，卻被很多業內人士誤以為是一家。一位集便器經銷商告訴財新《新世紀》記者，在鐵路集便器招標 過程中，馬剋夫和蒙諾格給人感覺像是一家公司。兩者的配件都是相同廠家生產的；在招標過程中，常常出現兩家「圍標」的局面。所謂圍標，即串通招標投標，幾 個投標人之間相互約定，一致抬高或壓低投標報價投標，通過限制競爭，排擠其他投標人。
「每年集便器的招標，都是按照這一年的新增列車數量來招，裝真空的還是氣水聯動的集便器要看資金情況。雖然鐵道部在招標前會向幾家外資同時發函，但最終馬剋夫和蒙諾格總是同時中標，並佔有最大的市場份額。」上述人士說。
根據鐵道部組織專家撰寫的調研報告，2004年蒙諾格在中國佔據了80%的市場份額。不過，蒙諾格的影響力主要體現在普通列車上。從2006年 中國大力發展高鐵開始，此前在競爭中失意的EVAC捲土重來，成為鐵道部指定動車使用的集便器品牌。此時，動車集便器市場遠比大列市場更為誘人。按照 2010年底已經交付的453輛動車計算，動車集便器的市場規模就超過25億元，而2010年新造車又有上千輛，集便器市場規模又新增50億元。
據多位業內人士介紹，這裡有兩個大背景，一是曾經是競爭對手的蒙諾格和EVAC在2004年合併成了一家；另外，高鐵要求使用最好的產品，而EVAC的技術業內公認是最先進的。
王興也早已認識到EVAC的實力。據前述知情人士稱，早在2004年，因EVAC的技術過硬，王興曾找過EVAC，但因EVAC已與濟南機車廠 簽訂合同，有專利保護。王興即從中牽線，讓EVAC與無錫萬里實業發展有限公司（下稱無錫萬里）合作，在動車集便器領域簽訂了合作協議。其時，王興亦曾找 過濟南機車廠談合作，卻因技術方向和利益分配的分歧未果。
EVAC也在尋找新的機會。2004年，無錫萬里董事長談國良在公開訪談中提到，因美國蒙諾格不願轉讓核心技術，無錫萬里轉而與德國EVAC進 行了長達兩年的談判。「最終，我們以5000萬元的價格買斷了EVAC核心技術的轉讓。現在無錫萬里在動車集便器市場的佔有率接近70％。」
其中，談國良談到無錫萬里最吸引EVAC的就是「強大的拿單能力」——2003年和蒙諾格合作時，無錫萬里曾一舉拿下了鐵道部「和諧號」5000套系統的訂單。
另一家當年也為蒙諾格生產污物箱的企業青島亞通達鐵路設備有限公司，後來也開始與EVAC合作，並成為京滬高鐵部分列車的供貨商。
近年來，在動車內裝領域異軍突起的青島威奧軌道集團有限公司（下稱青島威奧），在沒有內裝生產經驗時壟斷北車動車內裝市場，2009年也成為EVAC新的合作對象。
這些廠商當年也曾是蒙諾格的合作方。由此，雖然從普通列車到動車，蒙諾格和EVAC主導市場，但國內的合作方卻都是老面孔。
在財新《新世紀》記者拿到的一份國內和EVAC合作廠家的競標材料中，招標主體是主機生產廠家長春客車廠，參與的商家有無錫金鑫、無錫萬里和青 島威奧。前期，長春客車廠邀請EVAC進行交流，其餘商家隨後同EVAC交流方案。其中一家商家曾在與EVAC的交流會上拿出自己設計的系統，被主機廠家 明確拒絕，要求必須採用EVAC真空保持式。最後，和EVAC合作良好的廠家拿到了訂單，廠商負責設計，EVAC負責配套。
今年以來，福建海鵬的新增訂單受到了很大的衝擊，但靠著銷售蒙諾格的零配件，日子還算過得去。現在，國內其他經銷商仍然得從福建海鵬購買蒙諾格的零部件，福建海鵬賺取進銷差價。
一位與其有業務往來的人士說：「和福建海鵬還在合作，因為以前蒙諾格的產品還在普通列車上用，如果壞了，還需要找他們買零配件。車要跑30年，還得合作。」
而在競爭中敗北的濟南機車廠至今未恢復元氣，只是境況有所改善。
張曙光「落馬」後，北車一位工作人員告訴財新《新世紀》記者，當時濟南機車廠的員工們高興地放起了鞭炮。第二天，濟南機車廠就有員工去北車談判，商談引進其自主研發的集便器事宜，濟南機車廠與EVAC的十年合同已於2010年到期。
2011年春天，劉志軍、張曙光「落馬」後，高鐵項目緊急剎車，一些當年風光拿單的企業現在面臨雙重挑戰：一方面因欠款導致企業資金鏈斷裂，另 一方面因張曙光的關係而被調查。據財新《新世紀》記者獲悉，在集便器的國內合作廠商中，已有三位老總接受過調查，有的在國外數月而未回。
王興：團購前三已清晰 討論前十無意義
http://news.cyzone.cn/news/2012/04/29/226455.html從2010年創立國內最大的團購網站——美團網後，王興的曝光度與日俱增。公眾關注王興的原因有二：一是掌管當今話題互聯網業態公司。二是31歲便擁有3次「開拓式」創業史，給國內互聯網界尤其是社交媒體帶來顛覆性的影響。
2011年團購苦難重重：融資、燒錢、裁員、轉型、准破產… 如過山車般的經歷讓團購網站未來的命運成了互解網界最大的謎團。團購網站未來將何去何從?中國式互聯網創新究竟路在何方?近日《中國經營報》記者獨家採訪了美團網創始人兼CEO王興。
團購的市場環境並不惡劣
雖然競爭很激烈，但這是必然結果，在中國沒有任何值得做的事情是沒競爭的。
《中國經營報》：你當時做團購的初衷是什麼?在我的印象裡，國內團購網站的生存狀態並不太好，甚至可以說是所有業態中面臨最多風險和危機的。
王興：當時我們看到一個機會：互聯網跟本地服務業的結合，當時我畫過一個「四縱三橫」的圖。「四縱」是說互聯網
這麼多應用可以分成四大類：獲取信息、溝通互動、娛樂、商務，每一類都會隨著時間推移產生出新的形式。「三橫」是美國五年左右都會有一個大的科技變革，它
會影響著所有領域，包括搜索、社會化網絡和移動互聯網。社交跟商務怎麼結合，會發生什麼影響，這是2009年底我們的思考，所以在2010年初我們開始做
美團網，這是一種思考框架。
從格局來看，現在前三名或者前五名已經是比較清楚的。前兩年很多公司都在做團購網站，那時並不能顯示出排名前幾位的優勢。而現在市場集中度越來越高，這個時候討論前十名已經沒有太大意義了，因為第九名、第十名完全沒有競爭力。
去年團購網站人員高頻率的跳槽現象不太正常，現在整個大環境已經比較穩定了。趨於正常之後肯定還是會有一定的流動率，這是正常的。我也並沒覺得團購
的大環境不好，美團網2010年3月4日上線，那時才十來個人，只覆蓋了北京一個城市，每天常常只有一個單子。但在後來兩年的時間裡，公司擴展到2400
多人，覆蓋了全國接近100個城市，每天有十幾萬的訂單，去年美團完成了15億的銷售額，今年大概可以翻3到4倍。如果我們再抱怨環境不好的話，是沒道理
的。雖然競爭很激烈，但這是必然結果，在中國沒有任何值得做的事情是沒競爭的。
我現在經常跟同事們講，美團雖然去年取得了10倍的增長(從1.5億到15億)，雖然跟零售商相比這還是很小的數字——
一個經營良好的百貨商場每年營業額可能達到50億，但美團覆蓋了全國90幾個城市，而且我們從事餐飲、電影、美發等多種業務，難道還幹不過一家百貨商場
嗎?所以，我們還有很大的上升空間，美團未來要超過一個單體的百貨中心，之後就要超越連鎖。
《中國經營報》：你曾說過，2012年將會是服務電子商務的分水嶺，從字面來看，未來是否團購與電子商務的界限將越來越模糊?
王興：確切地講電子商務其實應該涵蓋了團購，但現在大家基本上會認定銷售商品的網站才是電子商務。不過對於美團來說，重點並不是商品，我們95%的業務都是服務，美團的目標很明確：要做中國最好的第三產業電子商務企業，就是服務業的電子商務。
電子商務在中國發展那麼多年，主要集中在第一、第二產業，比如：農業、工業製成品，可第三產業的地位正在與日俱增，一般隨著一個國家經濟發展，越發
達它的第三產業比重越高。以前國內服務業受互聯網的影響很小，主要是受「服務半徑」所限，不能送貨上門，消費者必須得到店內去消費。怎樣利用互聯網去影響
服務業就是美團所考慮的事，比如：給用戶和消費者提供消費信息，幫提供服務的商家做互聯網營銷等，在用戶跟商戶中間搭一個橋樑。
本地化的挑戰
未來我們會圍繞客戶的需求和美團的核心優勢去發展，我們並不懼怕門戶的競爭挑戰。
《中國經營報》：本地服務究竟應該如何做?很多企業在做本地化時都遇到很多問題，遠程管理、成本投入過高，面對這些問題時，美團是如何解決的?
王興：對團購網站來說，本地化是非常具有挑戰性的。事實上，做好本地化最重要因素就取決於人。美團去年11月聘
任了COO干嘉偉，這是我花了大半年時間尋找到的人，阿干是阿里巴巴早期的員工，工號大概是67號，2000年初加入阿里，他從阿里巴巴的基層人員做起，
做到了Top sales。從業務員變成主管，變成經理，後來成為廣東大區的總經理、銷售部總裁。他做得很好，一步步做過來的，非常紮實。
之所以選擇阿干，是因為我們認為要做好團購，需要阿里巴巴B2B的地面銷售能力，還需要淘寶的線上運營能力，中間則需要百度技術平台的能力，這才是
最好的組合。而在互聯網相關的企業裡面，哪些隊伍的線下銷售能力最強，當時還是阿里巴巴最強。阿干在阿里巴巴幹了接近12年，他是最通曉這一套體系的，所
以我們把阿干請過來。
《中國經營報》：對於美團來說，外界普遍的印象是不差錢，為什麼會給大家這種印象?這種印象對美團來說是好事還是壞事?現在這個時期，最吸引風投的因素是什麼?
王興：我們永遠不敢靠有錢贏得勝利，騰訊和百度比我們有錢的多，沒錢肯定是不行的，但光有錢也是不夠的，還是得把資本跟團隊執行力進行最好的結合。
當然，外界對美團不差錢的這種印象我覺得是好事，至少公司員工不會恐慌。而任何時期吸引風投的因素就是你能否為他賺錢，使他投進來的錢增值，VC只關注這一點。但對於美團來說近期的重點不是吸引風投，我們之前規劃的比較合適，現金流很正常。
《中國經營報》：團購、社交、移動互聯這些互聯網業態如何組合?事實上，這些已經不是新鮮事物了，互聯網很多大佬都在打組合戰，美團的態度是什麼?
王興：團購是一個非常普遍的需求，大家都需要吃喝玩樂，都需要本地的生活服務，都需要娛樂，這是幾億網民都需要
的，同時它的商業模式也是非常清晰的，它是電子商務。但我們做的是本地服務的電子商務，所以需要有隊伍跟本地服務的商家對接，這些東西是傳統門戶網站缺乏
的，也是傳統中國互聯網企業都缺乏的。國有那麼多互聯網企業，但是擁有比較靠譜的覆蓋多城市的線下隊伍卻很少。所以未來我們會圍繞客戶的需求和美團的核心
優勢去發展，我們並不懼怕門戶的競爭挑戰。
創新是為了更好地解決用戶需求
只是當你足夠關注一個問題時，不要太計較解決方法是不是新的，而要看它是不是最好的。
《中國經營報》：我們都知道，國內的互聯網界有一種「抄襲」成風現象，你是國內網界少有的敢於開拓先河的先驅者，創新對於整個互聯網界都是一個極具誘惑但也不易達到的狀態，你覺得到底是什麼樣的原因阻擋了國內互聯網企業的創新意識呢?
王興：看你怎麼定義創新這個事情，或者看你怎麼理解我們跟美國之間的差距，我是這麼認為的：創新是為了更好的解決問題。
互聯網的發展其實並不複雜，當網民數量足夠多時，需求足夠豐富，就會產生各種各樣的應用。上網看新聞的人多，就會出現網頁，但太多找不過來時，就需
要搜索。從這個角度來講，我們相信過去十幾年美國網民的需求是領先於中國網民需求的，因為美國上網的人多，所以更多的互聯網需求先在美國出現。當美國網民
首先有這個需求的時候，美國的創業者、工程師、產品經理就會立刻發現，並盡快設計出好的解決方案。
中國的網民需求通常後出現，這時候中國的創業者、工程師、產品經理通常會參照國外，看類似的問題是不是在別的地方被解決過了，這些方法好不好，這是
一方面。另一方面我們也要承認：在相等的條件下，可能美國人的想像力和創新精神要比中國人更高一些，這跟中國文化、制度、教育是有關係的。
可以說當環境相同、需求相同的時候，沒必要再去創新發明;但當用戶有不同的需求時，我們需要用不一樣的辦法。就像美團干的事情，最初大的模式上是學
習Groupon，這一點我們一直都承認。但是具體執行下來，就有很多不一樣的地方。比如，Groupon是使用信用卡付錢，而我們這裡則用第三方支付，
付完錢用戶要把美團券的密碼給商家，而Groupon它一直都是郵件以及讓用戶打印PDF或JPG的圖。我們一開始就覺得這可能完全不符合中國人的使用習
慣，因為大多數中國人家裡是不方便打印的。但中國的手機使用頻率比美國多，所以美團從一開始就是用手機短信，但我不認為這是什麼大的創新，只是當你足夠關
注一個問題時，不要太計較解決方法是不是新的，而要看它是不是最好的。
《中國經營報》：如今fecabook已經IPO，事實上你創建飯否和校內這樣的社交網站時，它還處於發展初期，如果讓你現在再從事社交領域，你是否還願意?或者有了什麼樣的條件背景支持，你才會再試一次?
王興：中國整個環境跟美國差別很大，美國最近有一個很熱門的事情，就是facebook收購了
Instagram。關鍵是這家公司在只運營了500多天，僅有十幾名員工的情況下就賣了10億美元。這種情況在中國是不可能發生的。首先就要面臨監管問
題，每天上傳那麼多圖片，需要幾十個甚至幾百個人去審核，而在美國幾個工程師就可以輕鬆搞定這個事情。
我當時做飯否之前對於客觀因素考慮的很少，只想做一個隨時隨地記錄、分享，朋友之間溝通的工具。是否再從事社交領域是一個純假設問題，我至少現在並
沒有花時間去思考，現在美團本地服務電子商務已經需要我全身心的去投入了。英國有個諺語，經常用來教育小孩的：You can do anything
you want，but You can't do everything you want。所以對我來說，現在就要專注的把美團做好、做精。
CEO的產品是整個公司
對一個CEO來講，最典型的產品不是他做的某一個東西，而是整個公司。
《中國經營報》：團購網站的員工非常多，你如何管理你的員工? 外界總有關於團購網站人員頻繁跳槽的聲音，你如何幫助員工疏導情緒?
王興：我不需要管理所有的員工，直接接受我管理的就只有六七個人。我認為管理跟做產品有類似之處，對一個CEO
來講，最典型的產品不是他做的某一個東西，而是整個公司。這是一個有趣的轉變，從做一個終端用戶的產品角度，CEO的產品是他的公司，做產品的話你要知道
你的用戶(員工)需求是什麼?哪些人是你的用戶，哪些人是你的潛在用戶?他們想要什麼?你怎麼樣滿足他們?瞭解透了這一切，你就能把合適的人放在最適合的
崗位了，CEO這個事業也就做好了。
《中國經營報》：看你的微博發現，你經常也會團購電影票去看電影，這真的是自己的愛好還是在幫襯自己的企業?很多互聯網老闆喜歡用社交媒體做營銷，你希望給外界高調還是低調的印象?
王興：都有，微博確實也在為美團做推廣。我覺得傳統營銷在新的社會化時代會面臨很大的衝擊。在社會化媒體時代，
每個人都有一個大喇叭。至於說高調還是低調，我想簡單回答：重點不是外界對我的印象，而是他們對美團的印象，我希望外界知道美團在做很有價值的事情，會為
他們帶來很多收穫。
《中國經營報》：你怎麼看待互聯網泡沫問題，或者說等泡沫擠乾淨後，未來做互聯網就跟做實業是一樣的了?
王興：這個行業的發展速度很快，我始終認為互聯網不是一個行業，互聯網是一個新的技術變革，改變信息傳播方式，
它會改變所有行業。所以之前我會跟大家說，凡是還沒有被互聯網改變的行業都即將被互聯網所改變。因此要最好的利用互聯網的發展，包括移動互聯網的發展，去
跟你從事細分的事情結合，把它越做越好，做到最好。目前中國正處於智能手機大爆發的時期，安卓、iPhone的數量急劇增長。
當然，與實業相比，互聯網產業鏈還需要更加成熟和穩固，比如團購是需要預付費的，不像很多商品類電子商務可以貨到付款，所以支付寶做得好不好會直接影響美團的交易成功率，我們不可能每個產業鏈都做，企業還是要有合作夥伴的，希望他們也做的好，整體都好。
山西男籃老闆王興江的雙面事業
http://www.21cbh.com/HTML/2012-9-14/5NNDIwXzUyMTY5Ng.html
從鋼鐵業到籃球，王興江給外界的印象截然不同。
身為山西中宇職業籃球俱樂部（下稱「中宇俱樂部」）董事長，王興江以其另類的風格投資男籃而在業內聲名鵲起。而在鋼鐵業，如果不是2008年山西中宇鋼鐵公司（下稱「中宇鋼鐵」）對中鋼20多億元佔款曝光，王興江依然在業內鮮為人知。
由於中宇俱樂部運營資金基本全部來自王興江的鋼鐵產業，隨著中宇鋼鐵被託管，一直不盈利的中宇俱樂部也陷入經濟窘境。
一位與王興江打了近十年官司的債權人對本報記者表示，「王興江近幾年在籃球隊的風光，都是無數債權人的血淚」。
籃球：賠錢的買賣
在籃球界，王興江被一部分媒體譽為「中國的庫班」。去年，王興江再次在籃球界火了一把。原因是，業內傳言，山西中宇籃球俱樂部將以150萬美元的月薪引入NBA籃球明星科比。不過，王興江很快否認了這一消息。
盛名之下的真相是，中宇俱樂部連年入不敷出。去年，王興江曾給中宇俱樂部副總經理張北海發過這樣一條短信：「幾年來，我虧的錢有多少？我承擔的風險和壓力有多麼不易？一生掙的錢，我沒有留給子孫都賠到球隊了。」
王
興江在籃球上到底虧了多少錢？從2002年組建山西宇晉隊到中宇俱樂部，王興江對外界稱自己在籃球上砸了不下2個億。王興江常常以「籃球狂」這樣的形象出
現在媒體報導裡。王興江最喜歡對媒體說的一句話是，「投資籃球，70%是出於自己對籃球的熱愛，從來沒想過通過搞籃球賺錢。」
但今年2月，王興江接受媒體採訪時卻表示，「有人說我搞籃球是喜歡，如果只是喜歡的話，那我回到老家蓋個球館，養個青年隊，天天陪我打球就好了，還受這罪幹嘛？我的想法是，既然進入這個行業就要搞好」。
今年年初，山西男籃破天荒打入半決賽，反而更加暴露了中宇俱樂部虧損加劇的窘境。
一
般而言，CBA（中國籃協）各俱樂部每年的支出大多在1500萬元到2000萬元之間。但近年來，由於各俱樂部在外援上進行「軍備競賽」，投入費用越來越
高，導致俱樂部財政支出緊張。張北海表示，年初賽季，中宇俱樂部外援身價大幅上漲，「我們兩個外援的工資和經紀人的經紀費，就用了1000萬元」。
以往，球隊每取勝一場，都要發贏球獎，這是CBA的慣例，每場勝利大約需要15萬元。今年年初的賽季，山西隊獲勝20場，僅此一項，就需要支出300多萬元。
張北海並不掩飾中宇俱樂部的窘境，「俱樂部的收入只有兩項，汾酒集團的1000萬元冠名費以及400萬元的門票收入」，如此算來，中宇俱樂部還有近1600萬元的資金缺口。雪上加霜的是，自去年開始，王興江開始減少對中宇俱樂部的投資。
鋼鐵：劣跡斑斑
以鋼鐵業起家的王興江，在業內幾乎聲名狼藉。
中宇鋼鐵逐漸受到外界關注，主要源於2008年中宇鋼鐵對央企中鋼集團20億佔款曝光，一年多後，佔款金額擴至40億元。目前，山西中宇已被山西立恆鋼鐵託管。
實際上，除了中鋼集團，中宇鋼鐵的債權人多達1600多家，債務總額近60億元。
王興江起家於河南漯河仁和線材有限公司，後增資擴股成河南仁和集團。自2003年開始，王興江及其團隊在山西興辦了山西宇晉鋼鐵有限公司（山西中宇鋼鐵的前身）等十幾家關聯企業。
蹊蹺的是，增資擴股後不久，河南仁和集團生產陷入困境而停產，無數債權人蜂擁而至，截至2009年上半年，根據全國法院被執行人信息查詢統計，河南仁和集團在全國各地法院被執行案件達33件。
數位王興江旗下企業的債權人對本報記者表示，仁和集團陷入困境時，王興江等人就已將資金轉移至山西等地。
2005
年，河南仁和集團因偷稅、漏稅而被稅偵機關查獲，成為當年度全國第二大偷稅漏稅案件。來自國稅總局的歷史資料顯示，王興江在山西、河南等地創立的企業通過
虛開發票和隱瞞銷售收入逃繳稅款，國家稅務總局要求補稅6.31億元，罰款1.4億元，加收滯納金3.82億元，合計11.53億元。
本報記者獲得的一份中宇鋼鐵內部資料顯示，上述稅案「影響公司生產，使銀行、客戶恐慌，導致公司資金鏈斷裂」。該資料還顯示，「2006年2月份，又由於河南公安廳調查『涉嫌合同詐騙』一案，公司上自董事長、下至經理等6人被拘捕，使公司再次遭遇沉重打擊。」
2008年1月，山西宇晉鋼鐵及17名被告人觸犯偷稅罪、虛開用於抵扣稅款發票罪，山西臨汾市中級人民法院判處山西宇晉罰金約1.85億元。王興江的弟弟王明山與其他人共11名被告，分別被判處有期徒刑11年至2年不等，並處100萬元至5萬元不等的罰金。
2009年9月，漯河商業銀行向漯河市中級人民法院申請仁和公司破產。同年10月23日，漯河市中級法院在《人民法院報》刊登了仁和公司破產公告。
令人疑惑的是，即使王興江在業內有諸多「前科」，但自2007年起，山西中宇鋼鐵先後獲得包括中鋼集團在內的數家國有企業的投資。
王
興江於2004年涉足籃球領域，成立河南仁和隊，2006年，河南仁和隊與山西宇晉男籃合併，成立山西中宇俱樂部。據本報記者瞭解，自成立以來，中宇俱樂
部幾乎沒有任何盈利，絕大多數費用來自王興江的山西中宇鋼鐵公司。自2008年夏天，山西中宇鋼鐵公司因巨額債務轉讓給中鋼集團後，俱樂部運營資金的主要
來源就是王興江的個人資金，再加上少部分外界捐贈。
自此，中宇俱樂部也不斷傳出欠薪消息。2010年9月，中宇俱樂部外援李本森及其經紀人帕裡斯向國際籃聯仲裁委員會狀告中宇俱樂部欠薪案勝訴。
美團網王興內部講話：O2O注定是既牛逼又苦逼的事
http://www.iheima.com/archives/34986.html王興認為，過去的三年，美團網的增長速度分別是10倍和3.8倍，今年只需要保持3.4倍的增長，即可實現188億的銷售目標。在此基礎上，美團網只需要連續兩年保持2.4倍的增長，即可在2015年實現千億銷售目標。
王興的演講分為三個部分，分別是感恩、目標、人才。以下內容，節選自王興演講的第二部分「目標」：
過去三年我們取得了很好的成績，但是我們不光要看過去，還更要向前看，要看很多將來的事情。所以，我準備了一個非常簡短的PPT，這個只有一頁的PPT，跟大家分享一下。
我們先簡單看一下這個事實，經過三年的努力，我們已經成為無可爭議的「團購老大」，我們的市場份額是第二名的兩倍左右。大家肯定非常關心，更想聽到一個詞，不僅是團購，更是O2O。O2O是一個非常新鮮的詞，它有非常多的解釋，字面解釋是Online To Offline，線上到線下，可以有很多不同的解讀，但是我認為O2O最重要的一個特徵是線上到線下。就是線上交易，線下消費。
大家想一下，傳統的電子商務，不管是C2C，還是B2C，它其實也是線上交易，線下收貨。那麼我們新的O2O，互聯網部分是類似的，一樣線上交易，但是我們做的不是商品的電子商務，我們做的重點是本地服務的電子商務，那麼，最重要的特徵就是線上交易、線下消費，O2O的兩部分中，很重要一部分除了消費就是交易，說到交易的話，最簡單表達它的這個值就是交易額。
我們是2010年3月4號上線，到當年底，總共的交易額是1.4億，到2011年的時候，我們增長了10倍左右。一方面是城市的擴張，另一方面是各個城市的深度挖掘，所以我們2011年實現了10倍的增長，交易額為14.6億。到2012年，我們的團隊進一步增強，而且在移動互聯網方面，我們的市場份額迅速上升，所以又實現了3.8倍的增長，2012年總體交易額是55.5億。但是我們在整個團購市場裡，份額還不超過30%，還是個很小的比例。
過去三年，我們的進展非常順利，在大家共同的努力下，取得了非常可觀的前景。但是，站在這個時間點，我們往前看，就會知道我們之前還是非常小的一件事情。我記得非常清楚，在2011年3月4號，也就是美團上線一週年的發布會上，也就是我們率先提出「過期包退」等消費者保障計劃的會議上，我跟大家交流，可能有些人記得，當時我認為這個事情有900億的規模。現在回頭看，兩年過去了，我們對行業的理解加深了一些，我們知道之前看來非常瘋狂的估計，現在看是非常非常保守的一個事情。
事情的進展比所有人的想像還要更快，55億聽起來是個很大的數字，但它其實只是很小的一筆。我們可以從很多角度來理解這個事情，全國有13億人，55億的意思是，攤到每個人身上只有4塊錢。大家一聽肯定樂起來，對本地服務來講，4塊錢根本不能干任何事情。而我們給消費者提供更多更好更便宜的吃喝玩樂，吃喝玩樂是每個人都需要的，而今天接近一半的人使用互聯網，我們有理由相信隨著時間的推移，隨著我們服務進一步深入，所有人都可以用互聯網、移動互聯網的方式去享受他們需要的吃喝玩樂的服務，所以這是個萬億的市場。
從另一個角度來講，我們前面做了55.5億，而大家知道去年雙十一淘寶天貓一天的促銷活動做了191億，淘寶天貓發展的非常好，他們的主力是做商品的電子商務，我們完全有理由相信服務的電子商務是一個規模完全不遜於商品電子商務的市場。這一點也可以從另外一個報告中看出來，如果大家關注宏觀形勢的話，就可以看出2012年全國GPD和各個產業的分佈，我相信2012年是第三產業產值小於第二產業產值的最後一年。第三產業就是服務業，跟第二產業工業的產值差距在飛速的縮小。從今年開始，統計報告肯定會是第三產業服務業總產值大於第二產業，而美團恰恰做的是第三產業，是服務業的電子商務。
說到這裡，我想說，剛才我們在感謝所有的事情之後，其實我們還要感謝這個時代給了我們這個機會，如果沒有互聯網，沒有移動互聯網的普及，我們沒法接觸消費者，如果沒有整個中國經濟的發展，尤其是日常消費的發展，我們不會有豐富的土壤，我們所有的努力、所有的工作包括創新其實都是在大的土壤上，所以要感謝這個時代。
我們往下看，這個是一個總體的計劃，我們希望2013年美團的交易額能夠達到188億，相比2012年是3.4倍的增長。這是一個非常值得努力的目標，但並不是遙不可及的目標，相反，它跟我們以往一樣，還是一個適度保守的目標。2013年1月，我們的銷售額達到了八億多，開個玩笑，即使我們這一年不進步，十二個月也會超過一百億。以往每年我們都超額完成了目標，都比我們預計的發展得更好。
今天我們開的是年會，也是美團三週年的慶典。我們回顧過去三年，也要展望未來三年。所以，我想跟大家分享另一個目標：2015年美團應該實現全年一千億的目標。
2015年一千億，一千億是什麼意思，難嗎?聽起來是個很大的數字，但其實並不是遙不可及，因為再難的事情，你只要把它分解、分解、再分解，然後每一步都有人負責，都有團隊負責，每個人都靠譜，整個事情就靠譜。如果我們把一千億稍微分解一下，就會發現只要我們順利的完成今年188億的目標，後面2014、2015年，平均每年只要增長140%，也就是每年2.4倍，到2015年就能順利完成一千億的目標。每年增長140%，這是比我們過去幾年都要慢得多的數字。只要我們不犯錯誤，只要我們產品方面更加深入，商品選擇更加豐富，能夠始終保證高品質、低價格，保證非常便利，就一定能夠完成這個目標。因為消費者需求是如此的旺盛，而商家的需求也是如此的強烈，我們有理由非常快速的發展。
大家注意看我的標題是「從美團的三年到O2O的十年」，本世紀第一個十年是傳統電子商務蓬勃發展的十年，到2010年初，隨著團購的發展，O2O才真正開端。那麼，我相信本世紀第二個十年會是一個O2O的十年，而團購因為非常好的契合O2O最重要的特徵，線上交易、線下消費，所以是一個非常好的切入點。隨著三年時間過去，我們和最初相比，從最初只開通一個城市，每天只有一單，每單只放一天，現在已經發生了很多變化。我們現在有94個城市，每單可以放很多天，針對一個商家可以有多個方案，我們同時在線的有幾萬單，消費者選擇越來越豐富。只要我們沿著「更多、更好、更便宜的吃喝玩樂」這個方向去做，給消費者最豐富的選擇，保證低的價格，靠譜的服務以及各種便利的方式，包括PC，包括手機，這是一個O2O最好的切入點。所以，我們掌握O2O的十年，我們要對自己有信心。
經過三年的努力，我們取得了非常好的進展，目前我們有4千萬消費者，20萬合作商戶，而且，前面還有更多的消費者、更多的商戶等待我們去開發。那麼我們大膽的展望一下，到這個十年，也就是O2O的前十年結束的時候，我們希望美團在什麼位置?
到2020年的時候，當O2O的前十年結束的時候，我相信美團全年的交易額能超過一萬億。這同樣是一個看起來非常大的、似乎遙不可及的目標，但是只要把它分解，然後每一步都有人去落實，就不會那麼困難了。我跟大家分享一下最簡單的計算方式，從一千億到一萬億是十倍，如果我們給自己五年的時間，平均每年只要增長60%，也就是1.6的5次方就能實現超過10倍的增長。當整個第三產業是數十萬億規模的時候，當五年後互聯網普及進一步提高，消費者手機上網的普及度進一步提高的時候，我們沒有理由不相信整個產業會是一個巨大的產業。而我們作為這個產業的領跑者，將通過我們的努力，通過我們的創新，通過我們各方面的服務繼續領跑下去。
我們要成為O2O方面最大的平台，那麼到2020年到來的時候，我們有理由相信我們應該把目標設定在超過一萬億上面。所以，這是目標，目標不管宏偉不宏偉，其實你只要去分解它，就可以理解它，而且我相信一個高的目標是會對每個人都會有激勵作用的，這是過去三年給我最大的感受。剛開始的時候，坦率的說我認為自己很樂觀，但是我沒想到消費者需求是如此的旺盛，O2O這個事情發展的如此迅速，而我們的團隊是如此的給力。所以，在這個時間點，我相信我們有理由驕傲，有理由自豪，但是我們更有理由要看到前面還有更長的路，更大的空間。
O2O的十年將注定是一個既牛逼又苦逼的十年。說它牛逼，是因為這個事情會非常非常的大，第三產業怎樣超過第二產業?互聯網將極大影響這個事情。所以，O2O這個事情非常大，將會非常牛逼。但是，另一方面說苦逼，是因為大家都知道，我們不管在哪一個部門，哪一個環節，競爭都非常激烈，消費者、商家各種各樣的需求，而這個事情注定是一個要求高品質、低價格的事情，還有一個很重要的因素是低毛利。我們需要在各個環節通過每個人的努力，通過整個結構的調整，通過管理的提升，通過產品技術的革新，不斷提高效率、降低成本，給消費者提供更高品質、更低價格的服務。
在這裡，我們要記住一句話「你對未來越有信心，你對現在越有耐心」，可能接下來一年、兩年、三年，都會是非常煎熬的苦逼的事情。但是，我們要做的事情是非常光明、有巨大前景的事情，我希望大家跟我一樣對未來很有信心，對現在很有耐心。
王興：美團網如何跳出了惡性競爭的怪圈
http://www.yicai.com/news/2013/06/2813767.html 今年3月，為慶賀美團網三週年生日，王興發了一條激勵團隊的微博：「O2O的十年注定是苦逼又牛逼的十年」。雖然前兩次
創業都出現三年之癢，但現在他卻將自己的創業時間軸延伸到十年。
今年34歲的王興穿著白色T恤，牛仔褲，娃娃臉配著顯著的大腦門，讓人一看就覺得滿腦子奇思怪想，某一瞬間你會覺得他看起來像是科幻小說裡愛思考又長不大的小男孩兒。採訪前，王興還在緊鑼密鼓工作：面試。擴張和招人一直是美團網三年來的關鍵詞。
這是王興第三次創業。2010年3月，王興成立美團之時，團購鼻祖Groupon剛剛成立一年多。與籬笆網、51團購等中國早期團購網站相比，美團網專注的不是產品，而是針對本地白領階層的生活消費服務，比如美食、電影、酒店、KTV。於是短短幾個月時間，美團網就成為中國團購行業第一名。
美好的時光往往短暫。那時，市場上的團購網站以每天10家速度迅速膨脹，一度發展到最高峰時期的5000多家，從百團大戰到千團大戰。2011年上半年，美團在對手激烈的競爭手段下從No.1的位子上掉了下來。2011年底、2012年初，瘋狂進入、瘋狂擴張之後，團購行業終於迎來拐點，大量團購網站開始裁員、關門，「那一年多其實是蠻煎熬的。」王興對《中國企業家》說。
2011年一開始，美團就攤上件大事。2011年2月，知名冰激凌企業DQ與美團網合作不久，公開表示此次團購無效，但當時已有12003名團友以29元「搶」到了價值50元的現金券，卻因此無法消費，投訴不斷。
那段時間，王興和他的管理層團隊不斷開會討論一個問題：客戶第一是許多企業奉若圭臬的法則，但在美團網的業務裡面，到底誰才是客戶？有幾類客戶？如果他們之間發生利益衝突該怎麼辦？這些對於新興的團購行業來說還沒有標準答案。
在王興看來，消費者是C端客戶，商戶是B端客戶，他當然希望兩方面都服務好，然而當二者利益發生衝突，需要在二者之間做出取捨時，王興的選擇是把消費者放在第一位。他們藉機確立了美團網的價值觀排序：消費者第一，商戶第二，員工第三，股東第四。還有，「王興第五」。
這樣一來，具體問題的解決反而變得明朗。在與商家協商無果的情況下，美團網最終決定啟動「先行賠付機制」以「倒貼」方式解決，一次性向會員返還50元至其美團網賬戶，再通過司法渠道與商家協調。
次月，美團網在成立一週年發佈會上宣佈了一項對其自身亦對行業影響深遠的規定：為團購後未去消費的消費者全額退款。這種「自斷其臂」的手段使得沉澱在美團網銀行賬戶裡的1000多萬資金一下子沒了，同行恥笑其譁眾取寵，商家抱怨美團多事兒，但美團網沒有動搖。「既然消費者權益排在商家前面，更排在美團網前面，那麼退款這個事，屬於消費者權益和美團網權益的衝突，必須做。」美團網副總裁王慧文對《中國企業家》說。
最終，有利於天平中弱勢一方的規則慢慢被同行效仿，成為中國團購行業特有的一條行規，也使得美團網從惡性競爭的怪圈中跳了出來。
王興覺得，如此決定本質上還是基於內心對互聯網力量的相信，他認為互聯網在本質上極大降低了信息傳播的成本，同時提高了信息傳播的速度和幅度。「這時候你把精力、資源花在讓消費者滿意上面，獲得更好的口碑傳播，比打戶外、車身廣告更有效。」王興告訴本刊，2011年、2012年第三方對團購網站消費者滿意度調查的評分中，美團網連續第一名。
其實，王興也曾有過躊躇。對手猛砸錢做廣告，無論長期效果如何，至少短期排名沖上去了，一旦率先上市，整個市場格局就會發生大逆轉。是和同行一樣燒錢打廣告，還是不計較特別短期的市場份額，去做一些沒有短期回報又很辛苦的事情？比如花錢進行IT系統建設，解決擴張後的管理問題。這很讓人撓頭。
美團也曾瘋狂過。2010年美團網的交易額有1.4億元，到了2011年一下子衝到14.5億，一年10倍的增長。這一年，美團網的團隊大幅擴張，從200多人擴張至2000多人，也是10倍。速度與激情中管理問題逐漸浮現出來。由於員工入職、離職是家常便飯，一度連王興自己也不知道整個公司有多少名在職員工，到了6月他終於忍無可忍，告別區域經理發EXCEL統計名單的「手工」模式，上了一套專業人力資源的IT系統。
過去的創業經歷讓王興認識到，不僅僅需要明白自己能做什麼，還要知道不能做什麼。
2003年，剛剛25歲的王興中斷了美國碩士學業，回國創立校內網，後因融資失敗以200萬美元賤賣給了陳一舟。一年後，王興二次創業，可惜的是，飯否網也未能走得更遠。
「前兩次我也是非常投入地做事情，但並不是你努力了，就一定能夠怎麼樣。要做好一件事情，真的需要萬事俱備，但把事情做砸的話，任何一個環節都可以。」王興感慨說。正是基於這種冷靜考慮，在百團大戰千團大戰中，王興並沒有大打廣告，而是從外部招聘了許多IT工程師，持續在IT系統上投入。有趣的是，2011年競爭對手到處挖人，美團網被挖走的大部分是銷售人員、區域經理，卻沒有IT工程師。王興認為，挖走銷售人員對業績可以有立竿見影的提升，但建設IT系統是長期工作，會有指數級的提升。
除此之外，2011年下半年，當美團網將業務擴張到90多座城市時，還撤掉了三四座城市的業務，從開到關就兩三個月。更重要的是，王興花了半年多時間，補充管理團隊，並且幾次赴杭州，終於挖來了阿里巴巴副總裁干嘉偉，現在擔任美團網的COO。
放下眼前的競爭，王興還做了一些佈局未來的事，比如美團網的移動戰略也是在這一年起步，從2011年初王興開始籌備移動開發團隊，從安卓到iPhone、iPad的產品，推廣、反覆迭代。現在，美團網近半的成交行為都發生在移動端。
美團的第二輪融資也是在這一年啟動。儘管團購是一個可以立刻產生現金流的商業模式，當時美團網的資金儲備充裕——2010年第一輪融資時紅杉投資的2000萬美元還存在銀行賬戶上，但過去融資失敗的經歷使得王興警醒：當行業寒冬來臨時再融資就晚了。美團網在當年8月完成阿里巴巴、北極光、華登國際、紅杉資本的B輪融資，總計5000萬美元。比起競爭對手動轍上億美元的融資，這還算克制。
「怎麼樣能夠創業成功，我不清楚。但是創業失敗無外乎是有兩個原因，第一是沒有錢了，這時哪怕團隊再團結，你付不出錢那也不行；第二就是沒有信心了，通常沒錢以後，團隊很容易沒有信心，所以資金需要保障，不能斷。」王興總結說。
由於2011年的有所為和有所不為，經歷過巨浪險灘的2012年是團購行業的整合之年，美團網不僅倖存，還佔據40%以上的市場份額(第二名點評團購佔據20%的市場份額)，毫無懸念地坐上團購行業第一把交椅。在2013年年會上，王興首次提出了「2015年成為千億銷售平台」的目標。但現在他淡定許多，「我對『無法速成』這個想法比兩年前更加清晰。我覺得以我們的能力，甚至包括多數公司的能力，不可能在兩年、三年，甚至五年之內做成一個非常好的公司。」
幾番折騰，王興越來越堅信，難走的窄路才能越走越寬，「不管是之前的創業還是現在的美團，面臨選擇時，我覺得一個大的原則就是，要堅持做正確的事，而不是容易的事。」
王興：恨在中國創業
http://www.iheima.com/archives/44161.html一個不成熟男人的標誌是願意為了某項事業英勇地死去，一個成熟男人的標誌是為了某項事業卑賤地活著。
直到最近，王興才知道這句文青范兒的成長格言是出自小說《麥田裡的守望者》。他有些惆悵，有些欣慰，又有些苦澀。在中國的創業名人堂裡，他已經「英勇地死去」兩次了：他先後創辦了中國第一家類Facebook的網站校內網、第一家類Twitter的網站飯否網，但都令人矚目地失敗了。他再次領風氣之先創辦的美團網從團購紅海中殺出，成為市場第一，但這時候的熱點已經變成了移動互聯網，微信、大數據、可穿戴設備……團購再成功，也像「失去了氛圍的星星」。
創業和人生一樣，就是這麼殘酷。2013年6月，美團在慶祝「團購邁入10億時代」，其5月份交易額達10.5878億元，消息在功利逐熱的新媒體上一閃而過。但王興很淡定，「本地服務業(O2O)是個市場空間非常廣闊的行業，月交易額超過10億只是一個新的起點。」
眼看美團要取得商業上的成功了：2012年交易額55億元，穩居團購市場第一;王興制定的目標是，美團2013年將實現188億元，2015年這個數字將變成1000億元，2020年為10000億，即今天阿里巴巴的交易額水平。它也將去海外上市。王興對《商業週刊/中文版》說，他創辦了三家公司，「其實美團是我做的時間最長的一件事情，其他的公司沒有做過三年。」
這個中國最好的產品經理之一、很受業界尊重的硅谷極客式創業者，終於變得「成熟」了。王興在努力成為一個好的管理者，有領導力、對公司的掌控力、在一線的接觸能力(他親自去咖啡館做地推)、跟人的溝通能力。他也在成為一個赤果果的商人，考慮賺錢、成本、規模效應。
王興曾經被期待像創辦了Twitter、Square的傑克·多西(這是他的偶像)一樣，不停地創業，做一個(不見得)成一個，在科技創新上大放異彩，那將是怎樣的傳奇啊。但誰能逃脫地心引力呢?
在互聯網代際上，生於1979年的王興屬於2004年前後的第二代創業者。風雲流散，如今，60後的馬云、史玉柱已經退休了，1968年出生的李彥宏、1971年生的馬化騰還是霸主，80後、90後已經撲上來了。做一家好的公司、賺錢的公司或偉大的公司，成敗正常，享受過程，不再那麼多靈魂衝突。王興的「創業十誡」，濃縮了一個連續創業客的嬗變歷程和成長代價。
做哈姆雷特，還是馬基雅維利主義者，這是個問題。
如果微博、微信由王興來做，可能會不一樣嗎?王興說，這沒法假設。「手機即時通訊出現的時候，無數人看到了，騰訊看到了，雷軍看到了，我也看到了，但這個事情不屬於我們。跟騰訊是沒有辦法比的，除非你有很原創的想法。」
王興跟做微信的張小龍聊過，兩人對傑克·多西惺惺相惜。王興認為，微信做得很好，不在於那些人文情懷的細節，那是錦上添花，關鍵是滿足人的根本需求。「如果騰訊不做的話，一定會有別人做到。現在回頭看，也沒有什麼創業公司能夠做，因為騰訊看得足夠早，足夠強，足夠堅決。」
王興有一絲遺憾。他把微信形容為「手機上的中國的增強版的Facebook」，而這事兒，他第一次創業的時候就試著做過了。2003年11月底，在美求學的王興給五位同學發了一封郵件：「這是改變信息傳播的巨大機會。」他中止學業，回國與兩位同學王慧文、賴斌強創辦社交網站校內網。
2004年五一，王興買了一部智能手機，西門子，鍵盤在兩側。他想過把校內搬到手機上，也像後來的Kik、米聊、微信那樣通過手機通訊錄來建立用戶關係。但當時太早了，喬布斯2007年推出iPhone才改變了這一切。
「光看到機會沒用。」這是王興得到的重要教訓。「我們關於商業的考慮不那麼具體，但是回頭看也沒有錯，我們當時做校內，哪怕最後賣了的時候，我們也不認為這個事情沒有前途了，我們認為還有很大的發展，問題是需要很長時間、很多錢。就算我們有耐心，我們也沒有錢了。」2006年底，校內因為資金鏈斷裂賣給陳一舟的千橡集團，即人人網的前身。
很多創業者有類似問題：他是很好的機會把握者、有創新衝動的思考者，但往往行動力不強，執行力不夠。他像哈姆雷特，優柔寡斷，顧慮太多，內心戲大於動作戲。他不能像「馬基雅維利主義」，通權達變，機動靈活，兼具狐狸的狡猾和獅子的勇猛，為達到目的可以不擇手段。
最像馬基雅維利主義者的莫過於史玉柱了。儘管他有道德爭議，但他的確是高段位的人性市場學家。比王興更像哈姆雷特的是張朝陽，他頂著中國互聯網先驅者的光環，卻尋師問藥，似乎看透紅塵。他說如果喬布斯在中國一定成不了，「中國這個環境，想做成功的企業家，一定會犧牲自己的性格，委屈做人。所以中國做得很大的企業家都陰著臉，活得不暢快。」
哈姆雷特過了頭，就成虛無主義了。馬基雅維利主義過了頭，就近乎陰謀論了。王興感慨：「越來越覺得，無論是炒股做空，還是創業創投，還是其他事情，這兩點都同樣重要：1.站在歷史正確的那一邊;2.能扛到那一天。」
創業多艱，「企業家精神」是根本的動力。
若干年前，一個記者準備採訪馬化騰，問王興有什麼想問的。王興：「他是怎樣堅持下來的?」這位年輕創業者歷經磨難。2007年5月12日王興推出中國第一個微博客飯否，比Twitter晚了半年。截至2009年上半年飯否用戶已達數百萬。該年7月飯否因涉敏感言論被關閉505天，新浪微博則在一個月後面世。
王興四處奔走，無解決之路，但團隊並沒散夥，僅有兩人離職。「老大是一個堅持的人，影響著大家的狀態，我沒想過自己逃跑，除非公司徹底解散。」飯否聯合創始人、後來美團聯合創始人、技術副總裁穆榮均說。2009年底，飯否開了小小的年會，討論「假如這個公司明天就不存在了，大家會怎麼樣?」王興當場哭了。那是他不多的動情時刻。
2012年一天夜裡12點，美團電影團購業務「貓眼電影」負責人徐悟向王興訴說難處，王興沉默了一會兒，嚴肅地說：「你知道什麼是真正的Entrepreneur精神嗎?企業家精神就是知道自己的目標是什麼，想著如何實現目標，不管自己現在擁有什麼資源，哪怕手上什麼都沒有。」徐悟一開始覺得美團是野路子，現在很多東西規範了，王興也在變，「他以前就是一個充滿熱情、很聰明的創業者，我原以為他就是負責產品的副總這種級別的，但他現在更像企業家了。王興說美團的願景是讓人和生意的關係變得更緊密。我第一次見他，他可沒說這個。」
王興從喬布斯那兒得到一些激勵。「喬布斯第一次和第二次擔任蘋果CEO，他的瘋狂、執著沒有變，只是重返蘋果之後管理能力強了很多。」反思失敗，王興最重要的結論是：「一是內心要足夠強大;二是我現在的管理水平還是在比較低的段位，但是之前更低。」
企業家要有掌控力。
校內賣掉後，陳一舟將之打包上市，號稱人人網是中國最大的像Facebook的社交網站，一度享盡資本風光。王興意識到，「光有企業家精神還不夠，你還要學會跟人溝通和容忍。」
他仍然不肯透露當年交易細節(有媒體稱校內賣了200萬元)，他是否被陳一舟忽悠了他也不在意，「沒有什麼事情是被迫的，商業遊戲規則之內所有決策都是自願做的。」他只是遺憾以前對公司的控制力不夠。當時是否賣，校內三位創始人意見分裂。賴斌強(現美團行政部總監)強烈贊成賣，王慧文(現美團副總裁)強烈反對賣，王興居中偏向不賣。賴斌強說：「這是我和他倆性格深處不太一樣的地方，他倆比較偏執，不考慮退路。我會考慮退路，不想背一屁股的債創業。賣掉的話，有了現金，我們完全可以再繼續開始。」
美團辦公室牆上貼著「要麼牛逼，要麼滾蛋」的標語。這是翻譯自Facebook的口號「Go big or go home」。2011年某天凌晨兩三點，美團市場總監左瀟看到王興急急忙忙地從會議室裡出來，滿頭大汗，似乎有問題正困擾著他。2011年初美團不過200人，瘋狂擴張，在全國到處開設分站，這一年6月份，王興才真正弄清楚公司到底有多少人。「2011年人員擴張了十倍，這中間有幾個管理人數的檻，200人、500人、1000人，我被業務拖著，一下子過了這幾個檻，肯定有後遺症。那麼快是不紮實的，回頭還得做很多功課。」
2011年某個週六，美團高管爬完山後又回到辦公室商量新的晉陞通告，從下午6點討論到凌晨1點。王興拆得很細，一條一條分析為何要晉陞這個人，如何晉陞。美團COO干嘉偉說：「你得抓大放小，授權給別人。如果每件事都按照這種風格來做，你會累死的。」王興說：「五六個小時能討論好，效率已經很高了。美團一開始沒建章立制，直到今天也沒有完全成型。」現在問王興最關心什麼，他說：「如何更好地掌控公司。」他補充道，「我覺得劉強東很強悍，對公司的控制力特別強。」
再好的產品經理也需要學會做管理。
王興說，當前他的職責有三個：定戰略，而且讓大家理解;選人、培養人;讓公司有錢花。
一個同事推薦王興看傳說中黃石公送給張良的《素書》。王興反覆看了幾遍，「看得渾身直冒冷汗，裡面總結的好多管理錯誤我都犯了」。王興讀管理學的書，將美團的問題與書上的方法論互相映照，還跟很多人聊。他要知其然，更要知其所以然。美團投資方、紅杉資本中國基金董事總經理孫謙說：「王興對感興趣的事喜歡研究得很透徹，做決策也很慎重。」
王興送《喬布斯傳》、《領導力梯隊》等書給管理層，大家研讀之後，在會上討論某件事該怎麼處理，他會說：「我們用《領導力梯隊》第三章第二節有關某某問題的解決方法來處理這個問題。」穆榮均舉了個例子，公司討論時會說，這個事情誰來R?這是運用管理學的RACI模型，R是Responsible，意為誰來負責;A是Accountable，意為誰來授權;C是Consulted，意為向誰諮詢;I是Informed，意為通知誰。
「修身齊家治國平天下，齊家的齊是什麼意思?」王興拋出一個問題，馬上又自問自答：「我看了英文翻譯，齊是Regulate，再譯成中文就是治理、監管。齊家就是管好你的直接下屬，直接向你匯報的人就那麼幾個。現在美團直接向我匯報的大概有八九個人。齊家和治國的區別就在於，治國時不可能直接管理所有的人。我的理解是先管好自己，再管好直接下屬，然後把整個公司管好，最後才能服務好所有的客戶。」
說到「修身」，柳傳志告訴過本刊記者一句話：「以身作則不是建設企業文化最好的辦法，而是唯一的辦法。」
再有硅谷的理想也要適應國情。
同情王興前兩次創業遭遇的人會想，如果王興是在硅谷創業，他有可能做成嗎?王興自己不以為然。「美國的市場化程度比我們高，資源的流動性很強，但是在硅谷，你創業跟巨頭的關係不會比中國有什麼不一樣」，在哪裡都有弱肉強食的叢林法則。
王興去硅谷參觀，在Facebook聽到一句話：好的工程師和差的工程師，差距是10萬倍。這讓他感到震驚，他以為是10倍甚至100倍的差距。Facebook大概有五百名工程師，其中十來名工程師管理著圖片應用的十萬台服務器，Facebook用戶每天上傳上億張照片。「在中國擁有五百名以上工程師的公司太多了，但工作效率沒法跟美國比。」
如果說校內敗於現金流，飯否敗於不懂政治，王興已經不再那麼單純和天真了。他不抱怨中國的創業環境，認為自己是幸運的一代，「如果不是在中國，或者不在這個時代……我對凡是在中國做成一點事情的人有更多一分尊敬。以前我覺得政商關係沒什麼，但是後來知道真不容易。」
王興以另一種「遊戲精神」在創業。他中學時很愛玩遊戲，《三國》、《文明》、《沙丘魔堡》、《刺殺希特勒》……上大學之後就不玩了。「你可以把生活看成是一個終極遊戲，是更大的賭場。」王興如果創業做遊戲會怎樣?「基本上我幹任何事情我都會幹得很開心。」
王興想過，「如果早出生一百萬年，作為一個男人，此刻我應該正在狩獵。我應該圍著獸皮裙，手持標槍，正在捕捉山羊野鹿，也可能正和虎豹豺狼大狗熊做生死之搏。如果我幹不好，我就會被咬死，我的家人族人就會餓死。每想到這裡，我就決定集中精力，回到中國互聯網這個現實叢林中來。」
偏執狂才能生存。
有一天，王興突然沒來由地想起一件飯否主題T-shirt：「你必須很努力，才能做到看起來毫不費力。」王興居安思危的思想很強烈，就算殺出一個很小的競爭對手，他也會幫對手想出若干方案，看哪種方案能打敗美團。左瀟記得，某個晚上開會，王興隨手畫了一張圖：「滿分是100分，我們只有20分的水平。20分不要緊，但不希望一直停留在20分上，必須21分、22分，一點一點地前進。」
創新工場投資總監張亮和王興去柬埔寨旅遊，他看到王興站在水果攤前拿著一個熱帶水果翻來覆去地斟酌，他說：「你能想像他在激烈的市場競爭中要做出無數個決策，能夠持續地做對嗎?」王興對產品有敏銳感。美團分SABCD五級城市，通常單價依照城市等級降低，A高於B，B高於C。在晨會上，王興指出為什麼這裡C比B還高?他經常第一個發現細節問題。
王興上班時大概有1/3的時間在研究新事物，他的習慣是開上一二十個瀏覽器窗口，若有值得關注的新動態，就會發給人看。Groupon併購雅虎移動的一個小團隊，他把這信息發給副總裁陳亮，讓他深入瞭解。王興說：「我不太擔心現有的競爭對手，我們跑得更快。我在思考有沒有更新的模式，如果要革命，我希望自己革自己的命。我始終戰戰兢兢，如履薄冰。」
《有限和無限的遊戲》這本書對王興很有影響。「你的人生，死亡是不可踰越的邊界。與之相比，其他的邊界並不是那麼重要了。」比起阿里巴巴的價值觀「六脈神劍」之一「擁抱變化」，Zappos提倡「Embrace and drive change」(擁抱並驅動變化)，王興更推崇甘地說的「Be the change you want to see」(自己去當你想要看到的那個變化吧)。
賺錢是王道。
第三次創業成功，但王興並沒覺得是「卑賤地活著」。他堅信「互聯網改變一切，沒被互聯網改變的行業都會被改變」。
這三年網絡泡沫不斷，團購、交友、新媒體、3D打印……王興不為所動，美團增長迅速。美團2010年交易額1.4億元，2011年14.6億元，增長十倍;2012年達到55億元，成為第一，佔整個行業30%份額。2013年，美團計劃交易額達188億元，還要實現雙50%：份額超過50%，徹底甩開競爭對手;手機訂單佔總交易額的50%。美團顧問馬佔凱說：「雙50%目標如果是王興說出來的肯定沒問題，他對數字很敏感、很嚴謹，不是那種誇大的人。美團首先得穩固自己在團購的優勢。」
2011年，與美團模式相似的網站最高峰達到5058家，號稱「千團大戰」。據團購導航網站團800統計，2013年春節後還在維持運營的團購網站只剩下943家。創業有時候比拚的是誰犯的錯誤更少，用更少的錢活得更久。在校內身上，王興吸取了教訓，一定要留下充足的資金，對現金流有足夠重視。謹慎控制運營成本，美團成為運營最健康的團購網站之一。
跟團購鼻祖Groupon相比，王興說，「美團是賺錢的，Groupon是虧錢的。美團在毛利率7%-8%的情況下賺錢，Groupon在40%的高毛利基礎上虧錢，因為他們沒有靠譜的CEO和團隊。我們也沒有什麼妙方，就是認清團購是長期追求低成本、高效率。」Groupon創始人安德魯·梅森已經被解僱。
團隊要靠譜。
在王興辦公桌上，擺著一本用聯想集團做封面的雜誌。他說柳傳志的管理三要素很厲害，把建隊伍放在定戰略之前。
一家團購網站的高管認為王興是產品經理型的人，「在他背後應該有一些很強的人在支撐他。我不認為他的戰略非常強，好在美團每條業務線上各司其職的人非常優秀。」金沙江創投合夥人朱嘯虎投資了拉手網，說美團比拉手網做得更好，因為美團引進職業經理人比較成功。王慧文說：「這跟王興的特點有關係，他導致我們引進人才非常謹慎。我們的競爭對手有的一直沒有引進得力的職業經理人，有的則是亂引進。引進一個優秀的高管絕對使公司上一台階，引進錯了就下一個台階，一進一退，差距就拉開了。」
徐悟來自百度，說王興獨立思考能力很強，「在他手底下幹活很累，他質疑一切，邏輯性又強，你給他匯報工作必須說得特別清楚，有一點問題都不行。」
王興有時對人情世故不敏感。2011年王興去杭州挖干嘉偉，兩人見了6次面，次次是後者請客。2011年7月，美團完成第二輪融資，其中有阿里巴巴。當時王興受困於BD(Business Development業務拓展)部門如何管理，競爭對手的挖角讓他不勝其煩。投資人建議他去請教干嘉偉。他比王興大10歲，是阿里巴巴67號員工、負責B2B銷售的副總裁。
談了5個月，王興說服干嘉偉擔任美團COO，管理BD團隊。干嘉偉在杭州觀摩美團城市經理的交流會，坐在最後一排看這幫年輕人情緒高漲，依稀看到了十年前的阿里人。他說，美團做成的概率很大，但最終能做得多大，跟靈魂人物的眼光和胸懷有關係。美團員工譚晨輝說：「王興的感召力越來越強，這是企業靈魂人物需要具備的。」
2012年9月，美團在北京溫都水城舉辦城市經理誓師大會。BD團隊用花轎把王興抬到台上。他們酒酣耳熱，互相叫嚷著「我們今年業績一定打敗你們」，鬥起酒來，最後紛紛把酒碗摔在地下。王興愣了一下。左瀟問：「你有沒有想過會和這樣一幫人工作?」王興知道做O2O會需要很多線下的人，但這種場景他確實沒想到，「很出乎意料，但很有趣。」
「很有趣」是王興常用的評價，他對世界充滿好奇。王興發現美團單子的排序與百度的鳳巢系統相關，他就去學習鳳巢系統。他為這家公司注入特殊的文化：好奇心、快速學習能力、人性化的氛圍。王興的媽媽提醒過，王興你說話太直，後來他注意分寸。現在王興參加活動，會問左瀟：「我該怎麼稱呼對方更得體呢?叫導演是張導、張總還是張老師?」這兩年穆榮均過生日他都送禮物，一次是錢包，一次是名片夾。
王興保持謙虛，「聽起來好像是俗套，我依然要澄清一下，我們離成功的目標還非常遠。我深刻覺得，不用三五年時間做不成一家很像樣的公司。我不知道別人怎麼樣，以我自己和團隊的能力，至少我做不到，我們美團還沒有成型。」
小心在移動互聯網時代落伍。
在移動大潮中，團購似乎過時了。各種APP創業血脈賁張，王興卻在苦逼做線下地推。他有自己的興奮點：「2012年是最後一年第二產業GDP高於第三產業。一般來講經濟越發達，第三產業比重越大。中國還有很大空間。大時代和我們幹的事情是契合的。」2012年中國第二產業GDP佔比44%，第三產業佔比43%。
更勢不可擋的是，移動互聯網席捲天下。2011年末，來自手機的訂單只佔美團交易額的5%，2013年2月這個數據變成35%。2013年，王興希望把比例提升到50%。美團將電影團購業務剝離出來，做成獨立的貓眼電影。王興拿過本刊記者的手機，兩三下就安裝了該APP。通過它可以查詢影訊、選座購票，接到電影院的貓眼電影終端機自助打印電影票，無需再排隊。這是美團的T型戰略，團購是橫，電影是豎。電影團購在美團2012年交易額中佔11%，達到6.5億元。
創新工場投資經理曹飛說：「團購在消費者的認知裡是低價的代名詞，美團淡化團購概念，強調本地服務，想培養消費者形成常態的消費習慣，商家價格也會提升到六至八折的合理折扣區域，服務也會多元化。現在線下商家發實物會員卡，每次身份識別比較複雜，未來可能靠虛擬卡——手機掃瞄。」
干嘉偉說：「美團要把本地生活以最高效率最低成本、保質保量地搬到網上，這是贏的基礎，和2003年的淘寶一樣。淘寶靠小賣家自己搬，但本地生活要靠訓練有素的直銷隊伍搬，很多公司不懂或不屑於做這麼累的活，所以給了美團機會。」
未來將迎來O2O的大爆發。美團副總裁陳亮說，「我們看清大勢，商家需要什麼，消費者需要什麼，我們就做相應的東西。仰望星空，腳踏實地。」
勿忘初心。
兩年前採訪王興，他說：「我相信科技改變世界。」王興老家在福建龍岩，從小喜歡科學。他逃課去爬火車，老師批評他頑皮，他說：「我在研究蒸汽機。」小學五六年級，他和夥伴一起接觸無線電，做錄音機、功放;中學，他們一起讀艾柯卡、蓋茨、戴爾的書，嘗試創業賣調制解調器，討論《未來之路》描述的信息化前景。
《數字化生存》是王興的互聯網啟蒙，書中說互聯網的本質是移動比特比移動原子的速度更快、成本更低。王興的父親做水泥生意，在龍岩最早一批購買電腦。1995年，王興通過撥號登錄廣州的BBS，瀏覽別人的留言，互聯網的奇妙世界就在他眼前開啟。1997年，王興到北京讀書，清華BBS讓他感覺「整個世界就在自己指尖上」。王興也曾讀過《人性的弱點》、《世界上最偉大的推銷員》，但這些書他再未看過，因為「成功學能達到的高度是有限的」。他的夢想不是「成功」，而是來自於他對科技的信仰。從做功放開始，他就「對結構感興趣，從根本上相信這個世界它的運轉是有道理的」。
「喬布斯在斯坦福演講，說很多事情回頭看才能把點連起來。從我最早對電腦感興趣、學編程到後面出國，這些經歷共同影響了我的選擇，去創業。」王興說。他並沒被連續創業「綁架」。《阿甘正傳》裡，有人追隨阿甘全國跑步，但有一天阿甘不跑了，「不要說因為跑了，就一直跑下去」。
有人在知乎上問：作為互聯網從業者，你錯失了哪些創業機會?王興回答：「我一貫而且真實的想法就是：縱情向前。哪有什麼所謂錯過的機會，那本來就不是你的機會。既往不戀，當下不雜，未來不迎。」在美團的牆上，貼著一張海報，上書「縱情向前」四個字。
連續創業者王興：大學生「不應該」創業
http://www.iheima.com/archives/49094.html成功來自瞭解用戶需求
王興創造了人人網、飯否網、美團網三個不同領域的互聯網產品，都受到網友的高度歡迎，他是怎麼發覺互聯網用戶的這些需求呢?
王興說，首先是對互聯網有信心，「這是一場革命，幾乎任何領域都會被互聯網改變，這是大的背景。」他說，由於在美國讀書，能近距離瞭解很多美國的互聯網產品，「美國人有這個需求，很多中國人也會有。」所以，一方面受美國的啟發，一方面聯繫中國用戶的實際需要，王興在三個不同領域成了創始人。
以後還有新的創業方向嗎?王興說，目前還沒有下一個目標，而是要集中精力把美團繼續做大。「我們花了三年的時間，做到了100多個億的市場，但本地生活服務電子商務會有幾萬億的市場，我們還有很大的空間可以開拓。」
模仿不一定會阻礙創新
由於中國不少互聯網產品都有美國類似產品的印記，一些評論者認為這會阻礙原始創新。對此，王興並不認同。他說，創新是對問題的解決，「有了問題，就要想新的解決辦法，這時就會有創新。」
「很多問題是只有中國才存在的，這時候就會出現中國企業的創新。」王興舉例說，比如360安全衛士、搜狗輸入法、起點中文網，都做出了外國人沒有的創新。「再比如騰訊，內部革新非常讓人敬佩，雖然一些產品不是原創，但都有組合式的創新。」
大學生「不應該」創業
越來越多的大學生選擇創業，有的甚至為此放棄了學業。而曾經放棄美國學業回國創業的王興，對此怎麼看呢?
「如果有人問我該不該創業，我的回答一直都是：『不應該。』」王興說，在得到這個回答後，如果真正有強烈的創業願望的人，是不會顧及答案，仍然會選擇創業的。而那些就此偃旗息鼓的人，實際上他們的創業衝動可能並沒有那麼強烈。
【人物】張濤和王興的創業十年
來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1222/57308.html
今年是大眾點評CEO張濤和美團CEO王興創業的第十個年頭。他們分別在2003年的年初和年底從美國回到上海和北京，開始了自己的創業之旅。從年齡上看，張濤年長於王興。他在回國前一年成為了賓夕法尼亞州沃頓商學院 MBA，而王興則是放棄了特拉華大學的博士學位回國創業。張濤回國後幾個月就推出了大眾點評網，一做就是十年，但在前7年並沒有形成很大的影響力。王興則是典型的連續創業者，在美團之前，他創辦過校內網、飯否和海內網，不算成功也不算失敗。在移動互聯網和本地生活服務的浪潮推動下，大眾點評和美團才成為真的明星公司，張濤和王興也成為創業者的典範。十年前，他們或許根本沒有想到現在各自的公司會成為中國團購行業的第一第二名。而他們達到這個成績卻是走了不同的路，可謂“殊途同歸”。i黑馬向大家推薦騰訊科技的這篇《張濤和王興的創業十年》，希望給在路上的創業者一些啟發。同為海歸創業張濤曾在接受媒體采訪時表示，自己創業的初衷是因為自己喜歡美食，但是回到上海後發現找美食並不容易。於是產生了自己做網站創業的念頭。2003年4月，正是“非典”最嚴重的時期。張濤利用不便外出的這段時間寫了出了大眾點評的雛形zsurvey.com。最初之所以取這個域名，是因為張濤在美國非常喜歡美食雜誌《ZAGAT
SURVEY》。2003年中國網民並不多。中國互聯網絡信息中心的數據顯示，2003年6月全國網民數量為6800萬。不過上海經濟發達，而且上海人對吃比較講究，這讓大眾點評很快成為了頗受當地人喜歡的一家網站。這個時候，王興還在美國讀博士。不過雖然他到年底才回國，但在一年前就已經有了創業的想法。校內網聯合創始人、現美團副總裁王慧文告訴騰訊科技，王興在2002年就開始和他以及其他一些清華同學開始討論創業，並且確定了創業方向會是社交領域。雖然王興後來有過多次創業，但他認為自己每次創業還是都圍繞著社交。他曾對媒體表示，校內是社交平臺，主要影響人們獲取信息和通訊，但社交還會影響商務，而美團就是一個社交平臺和電子商務的結合。那麽，按照王興對社交的理解，他這十年的創業和張濤一直做大眾點評一樣，也是不斷延續的。共同的投資人紅杉資本資本是創業公司的推手。對於王興和張濤而言，紅杉資本在他們的創業過程中起到了非常重要的作用，同時紅杉資本也是他們創業過程中相似的一點。紅杉資本的合夥人沈南鵬也是海歸，因此他和張濤認識的較早。2005年沈南鵬離開攜程加入紅杉資本，年底的時候大眾點評網就從紅杉資本拿到了第一輪融資。差不多在相同的時間，大眾點評在北京開設了分支機構。這個時候，王興也應該已經聽說了大眾點評。和張濤相比，王興的融資經歷可以說充滿曲折。在做了幾個不是那麽成功的項目之後，王興在2005年秋天創立了現在人人網的前身校內網。校內網主要面向大學生，發展非常迅速。王慧文表示，校內網之所以成功很重要的原因是當天他們的團隊是國內“有經驗的創業者里最懂大學生的，又是懂大學生的創業者里最有經驗的”。但是網站發展需要資金的支持，所以王興也聯系上了紅杉。關於校內網的融資有兩則被媒體廣泛報道的小故事：一是說王興去見紅杉合夥人張帆的時候將商業計劃書落在了出租車上，只能現場手寫了幾頁紙;二是說王興要給紅杉另一位合夥人計越做演示的時候Linux系統的電腦硬是無法連接上投影。最終紅杉並沒有投資校內網，反而投資了校內網的直接競爭對手占座網，而沒有拿到投資也成為了校內最終出售給千橡的原因之一。不過紅杉資本和王興一直保持著聯系，包括校內網出售、王興創立飯否、海內等網站的時候也和紅杉資本都有過交流。王興也曾對媒體表示飯否在2009年7月曾拿到過投資的框架協議，但是突然的關停也讓這次融資只能作罷。最終，王興在2010年成立美團之後拿到紅杉資本的投資。有意思的是，2011年4月，大眾點評完成了1億美元的第三輪融資，紅杉資本是投資方之一。數月之後，美團宣布完成5000萬美元的第二輪融資，這輪融資同樣有紅杉資本的產於。雖然大眾點評和美團都是紅杉資本投資的公司，但在投資的時候，紅杉資本或許並沒有想到這兩家公司會成為彼此最大的直接競爭對手。穩定的創業團隊張濤和王興創業的另一個共同點是，他們都能吸引到最優秀的人才，而且他們都有創業10年的合作夥伴。大眾點評的創始團隊在2005年正式形成，創始團隊成員除了張濤，還有李
美團王興：苦盡甘來，重啟外延式擴張
來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0307/59294.html
作者 尹生 《福布斯》中文版副主編在聖誕節後的那個星期六的上午，在一輛從山東棗莊開往聊城的大巴上，31
歲的山東小夥子鄭德磊不時翻看一下手機屏幕，心思完全沒有在窗外的美景上，盡管棗莊是一個以悠久歷史、濕地以及全球最大的石榴園林著稱的旅遊城市。他正趕往聊城去參加月底的美團豫魯區經營會議。他對這個城市已經太熟悉了，作為美團網棗莊市的城市經理，他在2013
年初通過競聘單槍匹馬來到這個三四線的城市，從那時起就開始了這種大部分時間都在路上的狀態，從一個商戶到另一個商戶，一個城區到另一個城區。現在，鄭手下已經有一支14
人的火力團隊，其中絕大部分是面向商戶拓展的銷售人員。“沒有一個人是需要長期呆在辦公室的，我們都處於在路上的狀態，每個人都拼盡全力以跟上業務增長的速度。”在電話的那端，大巴的發動機聲音穿插其間。在剛剛過去的12 月份，美團在棗莊的交易額已經突破了1,000 萬元，而在兩個月前，這個數字還只有500
萬元。更重要的是，在短短一年內，棗莊業務已經接近盈虧平衡。鄭將這一成績歸功於美團的規模優勢，以及消費者對團購消費模式的越來越認可。實際上，這樣的情況不僅僅在棗莊出現，在美團開展業務的近200 個城市，都或多或少感受到了這種形勢的積極轉變。2013 年美團的交易額超過了160
億元，同比增長接近200%，在最後一個月，交易額達到了22 億元，而最後一天則突破了1 億元。而在一年半前，美團創始人王興在接受《福布斯》中文版的訪問時，控制和調整還是公司的主旋律。當時，美團一個月的交易額為3.7
億元，份額為21%，排名第二的窩窩團為2.5 億元，份額為14%，這表明當時行業仍然很分散，美團的領先優勢也不太明顯。在整個2012 年，美團一個新的城市都沒有進入。受到資本市場對中國概念股信心下降的影響，以及團購領域的惡性競爭(在頂峰期的2011
年，中國一共擁有超過5,000 家的團購網站)，中國團購網站在這一年陷入了低谷，一半以上的網站倒閉。但美團的內生式增長並沒有停止，因為王興在之前的泡沫膨脹期一直堅持有節制地擴張，因此，當競爭對手們紛紛陷入困境時，美團卻有充足的資源和空間可以充分利用這一機會。比如，在危機爆發前，美團的員工人數只有同等交易額規模的公司的一半左右(因此不用像其他網站那樣大規模裁員，給員工士氣造成糟糕的打擊)，而且它沒有像一些公司那樣，為追求較高的毛利率和規模擴張，而轉向需要線下物流的實物團購領域。“這段時間我聽到的最讓我感到欣慰的事情之一，是我認識的一家團購網站的新CEO
上任後，所做的第一個重大決策，就是將前任留下的幾百輛電動自行車處理掉，它們曾經是這家網站在實物商品團購領域雄心勃勃擴張計劃的標誌。”王興回憶道。實際上，一伺行業整體回暖(從2013 年開始，這種趨勢出現了)，美團又重新啟動了外延式的擴張。2013 年，美團開展業務的城市增加了16
個，總數達到近200 個，在所有團購網站中領先，這和其他因素一道，幫助美團牢牢確立了中國團購之王的地位。根據第三方的團購監測網站團800 的數據，11月份美團交易額為17 億元，排名第二的大眾點評為10 億元，兩家公司分別占有45% 和26%
的份額，而一年前這個數據分別為29.4% 和18.7%，2013 年前11 個月美團和點評分別占41.6% 和23%。和大多數成功創業者一樣，王興非常擅於抓住一個簡單的商業模式，並將其潛力發揮到極致。這一點讓他和其他幾千名團購創業者區別開來。這位中學時被保送到清華大學電子工程系後又以全額獎學金赴美繼續攻讀電子工程(但他博士肄業便急著回國創業了)的創業者，自稱非常堅信市場自身的力量。體現在美團的創業史中，這種信念表現為：如果團購對商戶和消費者都是有價值的，那麽遲早會被接受和賦予相應的價值，而不用管資本市場、媒體和其他從業者如何看，只需堅持自己的節奏。王興說，在過去這些年，通過對他所尊崇的亞馬遜公司的研究，他意識到要想創業之路能走得更遠，就必須在看待事物的維度上做出改變。“你可能需要用三年、五年甚至十年去行動，並驗證一個想法。”他說。他認為美團過去一年多快速的增長，正是對團購價值的驗證。“中國網民有6
億，很多都有網上消費需求，而線下吃喝玩樂總體呈現供過於求，一旦兩邊打通，好比幹柴烈火，很快就爆發了。”這背後的邏輯還可以表述為：當一些富有嘗試精神的商家從團購中獲得好處，並轉變為競爭中的優勢時，其他相對消極的商家也會被迫跟進;而在消費者那里，物美價廉永遠是最有殺傷力的，同樣是團800
的數據顯示，整個2012 年中國團購用戶的規模一直位於4,000 萬以下，但到2013 年的11月份，用戶規模已經上升到6,000 萬。與此同時，美團的盈利狀況也持續好轉。除了少數幾個月，2013 年的大多數月份，美團都是盈利的，這幫助美團在2013
年首次實現了年度盈利，盡管只是微利。盈利主要受三股力量的推動：一是來自主動登錄用戶的增加――
在美團主網站上，主動登錄的用戶超過了50%，這降低了支付給外部流量導入者的廣告費用比例，同時，移動端流量的快速增長則使後續的流量成本微乎其微，因為除了初期的吸引安裝的費用外，移動端用戶全部來自主動登錄。二是規模增加導致單位交易額的營銷、技術和其他基礎設施上的成本下降。很顯然，對於維持一家像美團這麽大的網站而言，所支付的這些成本在一定時期內是一項固定開支，因為無論交易額是多少，這些維持基本運轉的開支都是必須的。比如，由於美團擁有了完備的基礎設施，當它進入新城市或新的業務領域時，就有可能降低
這些成本。三是人均生產力的提高。一年半前，美團月交易額是3.7 億元時，它的員工總數將近3,000，而現在收入相比當時增加了近500%，員工僅增加了不到1
倍。而這很大程度上又歸功於消費者和商戶對團購的認可，以及美團品牌認可度的提升。但在通常認為的可能改善盈利狀況的最直接因素―― 傭金率(即每100 元的交易額中美團能夠留下的金額)上，美團仍然沒有呈現任何上升的趨勢，平均只有5%
左右。和一年半前采訪時的觀點一樣，王興認為團購本身就是一項低傭金率的生意。在這一點上，他和他創業之初的學習標桿Groupon 所做的有本質的分歧。在2010 年初創辦美團時，王興幾乎完全Copy了Groupon
的模式，比如一日一團，但很快兩家公司的模式便越走越遠。在Groupon 那里，它更像是一家廣告營銷平臺，瞄準的是商家推廣的需求，而不是交易的需求，因此，Groupon
的傭金率非常高，通常超過40%。但王興將美團定位於和亞馬遜一樣的中間交易渠道，因此它必須既討好消費者，又努力讓合作商家從每筆合作中賺到錢。“我們瞄準的是一個規模非常大的市場，規模可能上萬億，因此傭金率不能太高，會很長時間一直停留在10%
以下，低的時候3%-5%，高的時候也就是6%-8%。”現在還不能說哪種模式更好，但美團模式的強勁後勁已經顯露出來。相比美團200%的增長(王興認為即便到了現在的規模，美團未來幾年仍然能夠保持這一增長水平)，Groupon
則顯得後勁不足，其過去四個季度的交易額是56.8 億美元，同比增長僅為11.8%。還有，美團過去一年是盈利的，而Groupon 仍然處於虧損中。但換個角度，即便美團具備了提高盈利率的能力，王興也仍然不會輕易行動，因為那樣做可能使美團冒著失去市場領導力的危險――行業仍然處於高速擴張期，潛在的對手仍然虎視眈眈，如果這個行業顯得過於有吸引力，那麽新的資本可能又會湧入，從而使好轉的行業格局夭折。現在王興更關心的，是如何抓住大好時機繼續增加美團的廣度和深度，前者是指將美團帶入更多的城市，並給消費者提供更多的產品，後者是指一項名為“T
戰略”的計劃。對於前者而言，首要的挑戰，還是如何在擴張的同時控制成本，保持執行力。在這方面美團已經有自己的一套完整而行之有效的系統――對於電子工程出身、喜歡琢磨各種數學問題的王興而言，這自然不在話下。具體來說，美團首先會找到那些能帶隊伍打仗的排長連長，然後充分授權、強大支持、關鍵指標實時控制。比如僅擁有高中畢業文憑的鄭德磊就是被這套系統發現的黑馬之一，他於2011 年底在他的家鄉、一個臨近棗莊的城市濟寧加入美團，在2013
年初從眾多的競聘者中脫穎而出。鄭德磊認為棗莊的快速成長，全是拜美團強大的平臺支持所賜，用他的話說，“騎自行車再好，也不如火箭飛機”。由於擁有強大的IT
系統，銷售員在商戶那里就能通過網絡完成合同簽訂，整個過程耗時不到半個小時，而且總部能隨時掌控全國每個城市每個銷售員的業務進展，而一切都處於近乎透明狀態中。美團的平臺優勢還不僅這些，由於美團是一家真正全國化的團購網站，這讓它享有其他區域性網站沒有的優勢。以棗莊為例，由於美團在山東所轄17個地區中的13個已經有業務，其中就包括棗莊周邊的幾個城市，這讓美團在進入棗莊之前，就已經擁有約兩萬名通過棗莊電話註冊的用戶，他們大多數是學生或經常出差的白領。“由於他們在其他城市已經是美團的用戶，因此他們回到棗莊時，也把我們帶到這里。而其他城市的美團用戶來到棗莊時，他們也成為我們一些產品的首批用戶，比如酒店。”鄭德磊說，據他透露，目前美團在棗莊的用戶已經增長到15
萬。不過，不容忽視的是，兩年前泡沫膨脹時期建立的數量眾多的地區團購網站，也在用戶的培育過程中做出了重要貢獻，只不過它們沒有成為最終撿果子的人。當鄭德磊第一次來到棗莊時，這里還有7
家當地的團購網站，正是通過它們的網站鄭德磊和同事了解到了棗莊商戶的一手資料。但現在，只有兩家網站還在勉強度日，其他幾家要麽關掉，要麽轉行了。除此之外，為了保持這些位於遠離中心的三四線城市的團隊的戰鬥力，美團還要求鄭德磊他們必須每個月組織一次員工團隊建設活動，以“增加團隊凝聚力，激情工作，快樂生活”。這個周末，鄭德磊剛剛組織了這個月的OUTING，所有員工和家屬一共30人一起去滑雪。美團的要求只有一個：每個城市都要“狂開店，狂上單”。因為只有這樣，才能保持對消費者的吸引力，並搶先圈占最優質的商家資源，少給後來者機會。至於“T 戰略”，表面上是為了在更多的領域進行精細化經營，而掩藏在背後的則是巨大的野心。實際上據負責美團貓眼電影業務的徐悟透露，早在2011 年他入職時，王興就告訴他，團購只是美團的冰山一角，是美團切入更加龐大的O2O 市場的切入點。貓眼電影是美團深入垂直領域的第一個嘗試。2012 年，當美團決定執行“T
戰略”時，電影貢獻了美團接近30%的交易額，更重要的是，由於中國政府規定，每個新的電影院開業時，都必須從六種指定售票系統中選擇一種進行安裝，這導致電影業的IT
化程度較高，而且較為標準。此外，過於畸高的電影票價，以及整體的供過於求，也為團購業務留下了足夠空間。不過很快，美團就提高了對貓眼電影的預期，將其作為公司的第一個O2O
試驗業務。比如，之前美團電影僅定位於電影票團購環節，而現在借助完全基於移動端的貓眼電影，美團將業務覆蓋到了電影營銷、團購、訂座、評價和交流的所有環節。2013 年，美團來自電影票的交易額大約為16億-18
億元，可能會占到中國電影票房的8%-10%，其中貓眼電影的交易額也已經上億。與美團有合作的電影院已經超過1,500
家，其中就包括了萬達和金逸兩家知名院線的幾百家影院。在1,500 家電影院中，有約1/3 可以支持美團貓眼電影。2013
年年中，被熱炒的《小時代》上映時，貓眼就初露鋒芒，在高峰時通過貓眼購買電影票的用戶中，有90%的用戶都看了《小時代》。而在重慶解放碑附近的一家電影院開業時，貓眼電影提供了該電影院當天80%的用戶來源。而現在，王興打算將貓眼電影的模式複制到更多領域。比如最近美團剛剛上線了專註於餐飲外賣的業務，並且由他長期的搭檔、公司副總裁王慧文親自掛帥。在這項業務中，美團將自己定位於信息和交易平臺，而將配送這樣的環節交給商家或第三方的專業配送公司負責。他的這一靈感來自於一位朋友，該朋友之前是物流巨頭DHL
的一位管理人員，後來創辦了一家社區服務類的電商網站，但由於既做交易又做配送，因此進展緩慢，最後這位朋友剝離了交易環節，專註於做社區配送，現在業務欣欣向榮。對美團而言，發展類似垂直業務，還有一個難以被覺察的好處，那就是使美團能夠形成一個龐大的根系，這能提高美團在仍然充滿不確定性的市場的抗風險能力，形成一種東方不亮西方亮的格局，這種策略之前在奇虎360那里得到了絕佳應用――為數眾多的客戶端使後者避免了被騰訊、百度這樣的強大對手迅速剿殺。王興對此已經有所預見。目前，關於這家中國最大的團購網站未來前途的主要擔憂包括：以微信為首的移動互聯網力量可能會改變用戶的習慣，在地圖環節的缺乏可能會使美團在未來的O2O
布局中出現漏洞，以及盈利的可持續性。他的判斷是：既有的模式會不斷整合，新的會不斷起來，而在移動上沒有誰可以預測未來，他傾向於認為未來會是多入口的，而手機也不會是移動設備的終極形式。而美團能做的，就是牢牢抓住已經選擇的核心定位：連接商戶與個人。何況，美團在移動端的影響也穩步上升，目前其移動端用戶超過了5,000 萬，超過65%
的交易額是移動端產生的。“也許商戶在團購上的經驗都會成熟，而正是這一點限制了他們對團購的接受，但他們太小太分散，沒有能力支付一個線上交易團隊的成本，這讓它們會繼續依賴於我們的線下服務團隊，而那些沒有這方面資源的競爭者很難逃脫積累這樣一個團隊的時間限制。”至於地圖，他抱有同樣的觀點，那就是只要這個市場上存在兩家地圖供應商，美團就暫時沒有必要建立自己的地圖，因為公司還有其他更緊迫的事情要做。也許唯一的問題是，現在主要的地圖服務商之一高德已經納入阿里巴巴的旗下，而阿里巴巴只是美團的一個小股東，而未來另一家主要的地圖服務商也有可能被某個巨頭完全掌控。按照他的計劃，到2015 年，美團的年交易額將超過1,000
億元(如果這個目標能夠達成，美團將成為近年中國乃至全球成長最快的重量級互聯網公司之一，完全可以媲美京東，並徹底超過它的師傅Groupon)。這對於一家這個級別的公司而言，如果想仍然保持獨立，就必須避免任何讓戰略上受制於人的漏洞，而地圖可能就屬於這樣的漏洞。總的來說，還有很多需要花錢的地方，而公司離上一次融資5,000
萬美元(也是公司第二輪融資)已經過去兩年有半，在新一輪融資落實之前，所有的錢都必須有選擇地用在刀刃上。之前曾有一種觀點認為，美團應該抓住行業洗牌的機會大量收購，但相比而言，招募這些網站的員工可能是一個更好的選擇，因為既不用背負大量的包袱，又能節省資金，而這會降低美團對資本的需求和緊迫性。但即便如此，為了滿足未來兩年的增長計劃―― 按計劃美團開展業務的城市數和員工可能要增加2-4 倍，這意味著相應的資金需求也會成倍增加――
美團仍然需要抓住資本市場對中國概念股重新燃起的熱情，迅速弄到足夠的新彈藥。不過這不算什麽，王興已經習慣了在這種錯綜複雜的處境中，排除幹擾保持節奏。“你只需要在一個問題上始終保持清醒，那就是一切都處於變化中，凡是你認為你已經搞明白、變化不大的時候，危險可能已經來到附近。”
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數據來自 創業項目庫
作者：尹生 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜
王興：創業長跑中堅持的創新的維度
http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=22456美團網的辦公地點，已經搬了五次，最近的一次，是在一個月前，從北京北五環外，搬到五環內望京一處遠離喧囂的辦公樓。很難想像這是一家擁有5000名員工，和上百個分公司的龐然大物，這和它的聚集在北京最繁華地帶寫字樓辦公的競爭對手們形成鮮明對比。和5年前乃至10年前相比，王興的樣子很神奇地並沒有發生太大改變，胖了一點，但仍然是鬆鬆垮垮的襯衫和長褲，搭配一雙永遠直視對方的眼睛，媒體常把它們形容為「清澈的眼神」。「讓我們開始吧。」他說。在親手引爆團購商業模式，讓團購成為億萬中國人的生活方式後，中國曾經一度有6000家同類網站，一度被稱為「千團大戰」。而在百度投資糯米，騰訊入股大眾點評後，堅持獨立發展的，僅剩下王興創立的美團一家—一家獨大的一家，也是唯一盈利的一家。5月中旬，美團宣佈完成C輪3億美元融資，並啟動赴美上市。王興的10年創業長跑，終於要開花結果了。「最會抄的人」沒人能準確說出，王興到底啟動過多少個創業項目。
在剛剛回國，創辦校內網之前的兩年，王興做過輸入法、短網址、社交網站，甚至地圖，沒人能說清它們的原型究竟是誰，但如此頻繁的更替，如此快速的迭代，唯一的解釋就是，他有自己視為目標的模板，並在為此頻繁試錯。2005年底，王興創辦校內網，這個項目的靈感依然來自外部，一個典型的例子就是，它的內部代號是「Facebook」。但這一次王興不再試錯，他在項目最初，就一改此前重技術輕推廣的策略，招募了300名「校園大使」，輔以近20種令人眼花繚亂的推廣手段，一炮而紅。一年之後，校內網開拓的社交風潮已經席捲全國，數十家定位各異的網站一哄而上，將校園社交攪成一片紅海。而校內網卻因融資失敗，不得不以200萬美元賣給千橡集團的陳一舟。5年後，陳將由校內改名而來的人人網，以「中國最大的社交網絡」概念在美上市，市值一度在中國互聯網僅次於騰訊和百度。2007年，王興又一次啟動了創業的腳步，創立類Twitter網站「飯否」，短短半年上線人數即達到百萬，引發國內的微博熱潮，不久之後，他又啟動了類似校內、但範圍更廣的社交類網站「海內」，發展勢頭同樣良好。但好景不長，2009年，飯否因「言論奔放」被有關部門關閉，連帶著同服務器的「海內」，也一起關張。但門戶微博卻在此後迅猛生長，5年之後，用戶最多時高達5億的新浪微博在美上市，為王興開啟的這一場微博盛宴，畫上了句號。
這之後到2010年創立美團之間的短短半年多時間，據說王興又做過至少5個創業項目，但沒人知道項目的具體名稱、網址甚至是粗略的方向，唯一可以肯定的是，王興又開始了新一輪「大規模試錯」。試錯的結果不得而知。但正如5年前那樣，王興很快又高調啟動自己的新創業項目，從內容到形式幾乎完全拷貝自美國Groupon的團購網站，美團網。校內網時曾經看過的戲碼再度上演，僅僅兩個月後，已經有大量媒體以「百團大戰」為題，形容效仿者一擁而上的亂象，半年之後，這個名詞又悄悄改成了「千團大戰」。到美團為止，王興始終未能擺脫一個創業怪圈，即模仿-爆紅-被模仿-出局-重新開始，這樣一個怪異的循環，更令人驚奇的是，中國的創業者何止千萬，但這種大起大落的情況，幾乎只發生在他一個人身上。很多人篤信這是王興的宿命，是「打小抄」帶來的惡果。在很長一段時間裡，王興幾乎是「copy to china」這個模式的代言人，例如，360創始人周鴻禕就曾不點名地說王興「見一個抄一個」。更多的評論則認為，因為缺少自己的創新，「最會抄」的王興在面對同樣被抄的窘境時，才會束手無策。但事實果真如此嗎?創新的維度位於美國東海岸的特拉華大學是美國最古老的大學之一，這裡有茵茵的綠草，和古色古香的仿古式教學大樓，因培育出多位獨立宣言和憲法簽署人而知名，校訓是「知識即心靈之光」，這所學校以計算機科技知名，在王興離開這裡，回國創立校內網的同時，該校將多點觸控技術賣給了喬布斯，後者以此為核心打造的iPhone一鳴驚人，並最終成為全球市值第一的科技公司。對於周鴻禕等的質疑，王興最喜歡用來回應的一句話是，「創新和科學發現是兩碼事。喬布斯也借鑑了他人的創新。」模仿也是創新。對於王興來說，「抄」只是網站成立之初用於吸引眼球和關注度的一種手段，和原版相比，他在國內拷貝的項目，從來都在一開始就顯現出根本的不同。在校內網，是完全與Facebook不同的推廣路徑和「二手市場」等迥異的功能設定;在飯否，則是一開始就支持中文140字，支持短信，並支持圖片;在美團，則從根本的立足點就發生了差異—Groupon的思路是商家第一，消費者第二，在美團則恰恰相反。
這讓「王興系」的創業項目，在一片紅海中始終顯得格外醒目。很多人都很納悶，王興挑選項目的「感覺」為什麼那麼好。比如，噹噹網CEO李國慶就曾經發問，在一個城市做到第一不奇怪，中國有那麼多團購網站，美團怎麼能在那麼多城市做到第一呢?「機會總是有很多，但重要性不同。CEO最重要的工作，就是保證重要的工作，能夠總是得到很好的貫徹實施。」王說。「例如，(美團)對品質的強調，比如三高三低，持續不斷地強調高品質低價格、低成本高效率、高科技低毛利，是我們一開始就想清楚的。」王興說，「沒有好的IT系統，沒有好的執行團隊，這些都不可能做到。我們不可能完全控制整個產業鏈條，只能儘可能施加力量，中國的服務業問題很多，美團會好一些，但是有合理的預期，我們可以通過隨時退等業務的推出，來慢慢改善。」
對這個問題，王興的對手、騰訊CTO張志東曾經給出過一個中肯的答案。他說，做團購，王興一定比馬云和馬化騰強，因為「核心團隊的認識是決定性的，執行力好，成本、節奏、次序做得好，策略準確冷靜，在大家都燒錢時，選擇了最經濟、效率、持久的方式。」「我們始終保持著創業者的心態。」王興對《南都週刊》說，「三個事情別人永遠無法代勞，設定公司的願景，尋找合適的人才，保持足夠業務運轉的現金可以用。」焦慮，或者老外形容創業的「情緒的過山車」始終如影隨形。今天還覺得「我們要成為行業領袖」，明天就覺得「我們要完蛋了」，完全是生活的常態。王興已經習慣這樣的生活。十年來，他幾乎保持著完全不變的工作節奏，早八點起床，喝碗粥吃個雞蛋，燙點青菜，吃完上班，很晚下班，事無鉅細永遠親歷親為，家永遠搬到離公司最近的地方，回到家裡睡覺之前所做的事，還是研究業務，「還有那麼多人沒有用美團」。王興的大學同學、舍友、創業夥伴王慧文說。包括大學時光在內，他和王興一起在同一個屋頂下生活過十幾年，不是為了省錢，而是為了討論業務方便，甚至在雙方都結婚成家之後，這樣的狀態還延續了很久。
「王興是一個研究型創業者。如果要尋找一個跟他相似的人，我覺得是亞馬遜的貝索斯。」王慧文說。研究型創業王興的創業歷程，幾乎從頭到尾都是在黑暗中摸索著度過。美團的初創團隊大部分來自當初飯否時期的技術工程師，現任美團COO的干嘉偉，當年為投資方阿里做調查時，就曾直言美團的團隊「缺乏經驗」。用王慧文的話說，王興絕不是個「文藝青年」。他不看電視，也很少旅行，偶爾出去，也表現得像是普通的遊客，乏善可陳。但無論何時出門，他的包裡永遠都裝得滿滿的：Macbook、iPad、Kindle、iPhone和Nexus。無論是王興還是他的團隊，幾乎無時無刻都處於永無休止的學習和研究狀態中。最初開始創業沒有程序員，他和他的團隊硬是自學了編程，校內網需要推廣，他們又無師自通地開發了自己的推廣套路，美團現在需要得到資本的認可，他又學會了和資本打交道的方法。今年早些時候，王興還提出了自己摸索的「四縱三橫」預言：娛樂、信息、通信、商務這四大縱向的領域，每5年會遭遇一次「橫向」的技術變革，過去的三橫是搜索、社交、移動，即將到來的第四橫，是物聯網。「Vision從何而來?你能看到多遠的過去，就能看到多遠的未來。相信一些事情，我們為此努力，不行三年再試一次，6年，甚至9年，總會證明你是對的。」三個亞馬遜出品的Kindle電子閱讀器，這是王興與傑夫·貝索斯最緊密的連接。他仍然保持著對互聯網高度密切的關注，行業內的書看，行業外的書也看，「因為所有的東西都是連在一起的」。他像貝索斯一樣，「用集體閱讀保證團隊的注意力不會分散」，他同樣會拿出專門的時間來思考未來。但是貝索斯對他影響最大的，還是「用戶至上」的思維方法，和始終如一的「堅持」。有人曾經總結過王興成功的幾個法寶：眼界、執行力、運氣、堅持。也有人說他是「每挨一棍子下次都跳得更高」。學習帶來遠見，親歷親為的執行力帶來用戶，運氣提供勇氣，而堅持則帶來希望。以至於媒體經常會用一句高盛公司的座右銘來形容這家公司，「我們貪婪，但我們長期貪婪。」但這一切都需要有一個核心的理由，來保證人才在團購人才流動最瘋狂的時期保持穩定，管理層在燒錢的誘惑面前保持鎮定，團隊在最低谷的時期仍堅持前行。「我們相信規則的力量，」王興說，「公平終將戰勝不公，尊重契約終將戰勝踐踏契約，有序終將戰勝無序，這就是我們一直堅持到現在的原因。」
文章來源：《南都週刊》原標題《信仰的和不信仰的》
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