再好的產品經理也需要學會做管理。
王興說，當前他的職責有三個：定戰略，而且讓大家理解;選人、培養人;讓公司有錢花。
一個同事推薦王興看傳說中黃石公送給張良的《素書》。王興反覆看了幾遍，「看得渾身直冒冷汗，裡面總結的好多管理錯誤我都犯了」。王興讀管理學的書，將美團的問題與書上的方法論互相映照，還跟很多人聊。他要知其然，更要知其所以然。美團投資方、紅杉資本中國基金董事總經理孫謙說：「王興對感興趣的事喜歡研究得很透徹，做決策也很慎重。」
王興送《喬布斯傳》、《領導力梯隊》等書給管理層，大家研讀之後，在會上討論某件事該怎麼處理，他會說：「我們用《領導力梯隊》第三章第二節有關某某問題的解決方法來處理這個問題。」穆榮均舉了個例子，公司討論時會說，這個事情誰來R?這是運用管理學的RACI模型，R是Responsible，意為誰來負責;A是Accountable，意為誰來授權;C是Consulted，意為向誰諮詢;I是Informed，意為通知誰。
「修身齊家治國平天下，齊家的齊是什麼意思?」王興拋出一個問題，馬上又自問自答：「我看了英文翻譯，齊是Regulate，再譯成中文就是治理、監管。齊家就是管好你的直接下屬，直接向你匯報的人就那麼幾個。現在美團直接向我匯報的大概有八九個人。齊家和治國的區別就在於，治國時不可能直接管理所有的人。我的理解是先管好自己，再管好直接下屬，然後把整個公司管好，最後才能服務好所有的客戶。」
說到「修身」，柳傳志告訴過本刊記者一句話：「以身作則不是建設企業文化最好的辦法，而是唯一的辦法。」
再有硅谷的理想也要適應國情。
同情王興前兩次創業遭遇的人會想，如果王興是在硅谷創業，他有可能做成嗎?王興自己不以為然。「美國的市場化程度比我們高，資源的流動性很強，但是在硅谷，你創業跟巨頭的關係不會比中國有什麼不一樣」，在哪裡都有弱肉強食的叢林法則。
王興去硅谷參觀，在Facebook聽到一句話：好的工程師和差的工程師，差距是10萬倍。這讓他感到震驚，他以為是10倍甚至100倍的差距。Facebook大概有五百名工程師，其中十來名工程師管理著圖片應用的十萬台服務器，Facebook用戶每天上傳上億張照片。「在中國擁有五百名以上工程師的公司太多了，但工作效率沒法跟美國比。」
如果說校內敗於現金流，飯否敗於不懂政治，王興已經不再那麼單純和天真了。他不抱怨中國的創業環境，認為自己是幸運的一代，「如果不是在中國，或者不在這個時代……我對凡是在中國做成一點事情的人有更多一分尊敬。以前我覺得政商關係沒什麼，但是後來知道真不容易。」
王興以另一種「遊戲精神」在創業。他中學時很愛玩遊戲，《三國》、《文明》、《沙丘魔堡》、《刺殺希特勒》……上大學之後就不玩了。「你可以把生活看成是一個終極遊戲，是更大的賭場。」王興如果創業做遊戲會怎樣?「基本上我幹任何事情我都會幹得很開心。」
王興想過，「如果早出生一百萬年，作為一個男人，此刻我應該正在狩獵。我應該圍著獸皮裙，手持標槍，正在捕捉山羊野鹿，也可能正和虎豹豺狼大狗熊做生死之搏。如果我幹不好，我就會被咬死，我的家人族人就會餓死。每想到這裡，我就決定集中精力，回到中國互聯網這個現實叢林中來。」
偏執狂才能生存。
有一天，王興突然沒來由地想起一件飯否主題T-shirt：「你必須很努力，才能做到看起來毫不費力。」王興居安思危的思想很強烈，就算殺出一個很小的競爭對手，他也會幫對手想出若干方案，看哪種方案能打敗美團。左瀟記得，某個晚上開會，王興隨手畫了一張圖：「滿分是100分，我們只有20分的水平。20分不要緊，但不希望一直停留在20分上，必須21分、22分，一點一點地前進。」
創新工場投資總監張亮和王興去柬埔寨旅遊，他看到王興站在水果攤前拿著一個熱帶水果翻來覆去地斟酌，他說：「你能想像他在激烈的市場競爭中要做出無數個決策，能夠持續地做對嗎?」王興對產品有敏銳感。美團分SABCD五級城市，通常單價依照城市等級降低，A高於B，B高於C。在晨會上，王興指出為什麼這裡C比B還高?他經常第一個發現細節問題。
王興上班時大概有1/3的時間在研究新事物，他的習慣是開上一二十個瀏覽器窗口，若有值得關注的新動態，就會發給人看。Groupon併購雅虎移動的一個小團隊，他把這信息發給副總裁陳亮，讓他深入瞭解。王興說：「我不太擔心現有的競爭對手，我們跑得更快。我在思考有沒有更新的模式，如果要革命，我希望自己革自己的命。我始終戰戰兢兢，如履薄冰。」
《有限和無限的遊戲》這本書對王興很有影響。「你的人生，死亡是不可踰越的邊界。與之相比，其他的邊界並不是那麼重要了。」比起阿里巴巴的價值觀「六脈神劍」之一「擁抱變化」，Zappos提倡「Embrace and drive change」(擁抱並驅動變化)，王興更推崇甘地說的「Be the change you want to see」(自己去當你想要看到的那個變化吧)。
賺錢是王道。
第三次創業成功，但王興並沒覺得是「卑賤地活著」。他堅信「互聯網改變一切，沒被互聯網改變的行業都會被改變」。
這三年網絡泡沫不斷，團購、交友、新媒體、3D打印……王興不為所動，美團增長迅速。美團2010年交易額1.4億元，2011年14.6億元，增長十倍;2012年達到55億元，成為第一，佔整個行業30%份額。2013年，美團計劃交易額達188億元，還要實現雙50%：份額超過50%，徹底甩開競爭對手;手機訂單佔總交易額的50%。美團顧問馬佔凱說：「雙50%目標如果是王興說出來的肯定沒問題，他對數字很敏感、很嚴謹，不是那種誇大的人。美團首先得穩固自己在團購的優勢。」
2011年，與美團模式相似的網站最高峰達到5058家，號稱「千團大戰」。據團購導航網站團800統計，2013年春節後還在維持運營的團購網站只剩下943家。創業有時候比拚的是誰犯的錯誤更少，用更少的錢活得更久。在校內身上，王興吸取了教訓，一定要留下充足的資金，對現金流有足夠重視。謹慎控制運營成本，美團成為運營最健康的團購網站之一。
跟團購鼻祖Groupon相比，王興說，「美團是賺錢的，Groupon是虧錢的。美團在毛利率7%-8%的情況下賺錢，Groupon在40%的高毛利基礎上虧錢，因為他們沒有靠譜的CEO和團隊。我們也沒有什麼妙方，就是認清團購是長期追求低成本、高效率。」Groupon創始人安德魯·梅森已經被解僱。
團隊要靠譜。
在王興辦公桌上，擺著一本用聯想集團做封面的雜誌。他說柳傳志的管理三要素很厲害，把建隊伍放在定戰略之前。
一家團購網站的高管認為王興是產品經理型的人，「在他背後應該有一些很強的人在支撐他。我不認為他的戰略非常強，好在美團每條業務線上各司其職的人非常優秀。」金沙江創投合夥人朱嘯虎投資了拉手網，說美團比拉手網做得更好，因為美團引進職業經理人比較成功。王慧文說：「這跟王興的特點有關係，他導致我們引進人才非常謹慎。我們的競爭對手有的一直沒有引進得力的職業經理人，有的則是亂引進。引進一個優秀的高管絕對使公司上一台階，引進錯了就下一個台階，一進一退，差距就拉開了。」
徐悟來自百度，說王興獨立思考能力很強，「在他手底下幹活很累，他質疑一切，邏輯性又強，你給他匯報工作必須說得特別清楚，有一點問題都不行。」
王興有時對人情世故不敏感。2011年王興去杭州挖干嘉偉，兩人見了6次面，次次是後者請客。2011年7月，美團完成第二輪融資，其中有阿里巴巴。當時王興受困於BD(Business Development業務拓展)部門如何管理，競爭對手的挖角讓他不勝其煩。投資人建議他去請教干嘉偉。他比王興大10歲，是阿里巴巴67號員工、負責B2B銷售的副總裁。
談了5個月，王興說服干嘉偉擔任美團COO，管理BD團隊。干嘉偉在杭州觀摩美團城市經理的交流會，坐在最後一排看這幫年輕人情緒高漲，依稀看到了十年前的阿里人。他說，美團做成的概率很大，但最終能做得多大，跟靈魂人物的眼光和胸懷有關係。美團員工譚晨輝說：「王興的感召力越來越強，這是企業靈魂人物需要具備的。」
2012年9月，美團在北京溫都水城舉辦城市經理誓師大會。BD團隊用花轎把王興抬到台上。他們酒酣耳熱，互相叫嚷著「我們今年業績一定打敗你們」，鬥起酒來，最後紛紛把酒碗摔在地下。王興愣了一下。左瀟問：「你有沒有想過會和這樣一幫人工作?」王興知道做O2O會需要很多線下的人，但這種場景他確實沒想到，「很出乎意料，但很有趣。」
「很有趣」是王興常用的評價，他對世界充滿好奇。王興發現美團單子的排序與百度的鳳巢系統相關，他就去學習鳳巢系統。他為這家公司注入特殊的文化：好奇心、快速學習能力、人性化的氛圍。王興的媽媽提醒過，王興你說話太直，後來他注意分寸。現在王興參加活動，會問左瀟：「我該怎麼稱呼對方更得體呢?叫導演是張導、張總還是張老師?」這兩年穆榮均過生日他都送禮物，一次是錢包，一次是名片夾。
王興保持謙虛，「聽起來好像是俗套，我依然要澄清一下，我們離成功的目標還非常遠。我深刻覺得，不用三五年時間做不成一家很像樣的公司。我不知道別人怎麼樣，以我自己和團隊的能力，至少我做不到，我們美團還沒有成型。」
小心在移動互聯網時代落伍。
在移動大潮中，團購似乎過時了。各種APP創業血脈賁張，王興卻在苦逼做線下地推。他有自己的興奮點：「2012年是最後一年第二產業GDP高於第三產業。一般來講經濟越發達，第三產業比重越大。中國還有很大空間。大時代和我們幹的事情是契合的。」2012年中國第二產業GDP佔比44%，第三產業佔比43%。
更勢不可擋的是，移動互聯網席捲天下。2011年末，來自手機的訂單只佔美團交易額的5%，2013年2月這個數據變成35%。2013年，王興希望把比例提升到50%。美團將電影團購業務剝離出來，做成獨立的貓眼電影。王興拿過本刊記者的手機，兩三下就安裝了該APP。通過它可以查詢影訊、選座購票，接到電影院的貓眼電影終端機自助打印電影票，無需再排隊。這是美團的T型戰略，團購是橫，電影是豎。電影團購在美團2012年交易額中佔11%，達到6.5億元。
創新工場投資經理曹飛說：「團購在消費者的認知裡是低價的代名詞，美團淡化團購概念，強調本地服務，想培養消費者形成常態的消費習慣，商家價格也會提升到六至八折的合理折扣區域，服務也會多元化。現在線下商家發實物會員卡，每次身份識別比較複雜，未來可能靠虛擬卡——手機掃瞄。」
干嘉偉說：「美團要把本地生活以最高效率最低成本、保質保量地搬到網上，這是贏的基礎，和2003年的淘寶一樣。淘寶靠小賣家自己搬，但本地生活要靠訓練有素的直銷隊伍搬，很多公司不懂或不屑於做這麼累的活，所以給了美團機會。」
未來將迎來O2O的大爆發。美團副總裁陳亮說，「我們看清大勢，商家需要什麼，消費者需要什麼，我們就做相應的東西。仰望星空，腳踏實地。」
勿忘初心。
兩年前採訪王興，他說：「我相信科技改變世界。」王興老家在福建龍岩，從小喜歡科學。他逃課去爬火車，老師批評他頑皮，他說：「我在研究蒸汽機。」小學五六年級，他和夥伴一起接觸無線電，做錄音機、功放;中學，他們一起讀艾柯卡、蓋茨、戴爾的書，嘗試創業賣調制解調器，討論《未來之路》描述的信息化前景。
《數字化生存》是王興的互聯網啟蒙，書中說互聯網的本質是移動比特比移動原子的速度更快、成本更低。王興的父親做水泥生意，在龍岩最早一批購買電腦。1995年，王興通過撥號登錄廣州的BBS，瀏覽別人的留言，互聯網的奇妙世界就在他眼前開啟。1997年，王興到北京讀書，清華BBS讓他感覺「整個世界就在自己指尖上」。王興也曾讀過《人性的弱點》、《世界上最偉大的推銷員》，但這些書他再未看過，因為「成功學能達到的高度是有限的」。他的夢想不是「成功」，而是來自於他對科技的信仰。從做功放開始，他就「對結構感興趣，從根本上相信這個世界它的運轉是有道理的」。
「喬布斯在斯坦福演講，說很多事情回頭看才能把點連起來。從我最早對電腦感興趣、學編程到後面出國，這些經歷共同影響了我的選擇，去創業。」王興說。他並沒被連續創業「綁架」。《阿甘正傳》裡，有人追隨阿甘全國跑步，但有一天阿甘不跑了，「不要說因為跑了，就一直跑下去」。
有人在知乎上問：作為互聯網從業者，你錯失了哪些創業機會?王興回答：「我一貫而且真實的想法就是：縱情向前。哪有什麼所謂錯過的機會，那本來就不是你的機會。既往不戀，當下不雜，未來不迎。」在美團的牆上，貼著一張海報，上書「縱情向前」四個字。