再好的產品經理也需要學會做管理。
王興說,當前他的職責有三個:定戰略,而且讓大家理解;選人、培養人;讓公司有錢花。
一個同事推薦王興看傳說中黃石公送給張良的《素書》。王興反覆看了幾遍,「看得渾身直冒冷汗,裡面總結的好多管理錯誤我都犯了」。王興讀管理學的書,將美團的問題與書上的方法論互相映照,還跟很多人聊。他要知其然,更要知其所以然。美團投資方、紅杉資本中國基金董事總經理孫謙說:「王興對感興趣的事喜歡研究得很透徹,做決策也很慎重。」
王興送《喬布斯傳》、《領導力梯隊》等書給管理層,大家研讀之後,在會上討論某件事該怎麼處理,他會說:「我們用《領導力梯隊》第三章第二節有關某某問題的解決方法來處理這個問題。」穆榮均舉了個例子,公司討論時會說,這個事情誰來R?這是運用管理學的RACI模型,R是Responsible,意為誰來負責;A是Accountable,意為誰來授權;C是Consulted,意為向誰諮詢;I是Informed,意為通知誰。
「修身齊家治國平天下,齊家的齊是什麼意思?」王興拋出一個問題,馬上又自問自答:「我看了英文翻譯,齊是Regulate,再譯成中文就是治理、監管。齊家就是管好你的直接下屬,直接向你匯報的人就那麼幾個。現在美團直接向我匯報的大概有八九個人。齊家和治國的區別就在於,治國時不可能直接管理所有的人。我的理解是先管好自己,再管好直接下屬,然後把整個公司管好,最後才能服務好所有的客戶。」
說到「修身」,柳傳志告訴過本刊記者一句話:「以身作則不是建設企業文化最好的辦法,而是唯一的辦法。」
再有硅谷的理想也要適應國情。
同情王興前兩次創業遭遇的人會想,如果王興是在硅谷創業,他有可能做成嗎?王興自己不以為然。「美國的市場化程度比我們高,資源的流動性很強,但是在硅谷,你創業跟巨頭的關係不會比中國有什麼不一樣」,在哪裡都有弱肉強食的叢林法則。
王興去硅谷參觀,在Facebook聽到一句話:好的工程師和差的工程師,差距是10萬倍。這讓他感到震驚,他以為是10倍甚至100倍的差距。Facebook大概有五百名工程師,其中十來名工程師管理著圖片應用的十萬台服務器,Facebook用戶每天上傳上億張照片。「在中國擁有五百名以上工程師的公司太多了,但工作效率沒法跟美國比。」
如果說校內敗於現金流,飯否敗於不懂政治,王興已經不再那麼單純和天真了。他不抱怨中國的創業環境,認為自己是幸運的一代,「如果不是在中國,或者不在這個時代……我對凡是在中國做成一點事情的人有更多一分尊敬。以前我覺得政商關係沒什麼,但是後來知道真不容易。」
王興以另一種「遊戲精神」在創業。他中學時很愛玩遊戲,《三國》、《文明》、《沙丘魔堡》、《刺殺希特勒》……上大學之後就不玩了。「你可以把生活看成是一個終極遊戲,是更大的賭場。」王興如果創業做遊戲會怎樣?「基本上我幹任何事情我都會幹得很開心。」
王興想過,「如果早出生一百萬年,作為一個男人,此刻我應該正在狩獵。我應該圍著獸皮裙,手持標槍,正在捕捉山羊野鹿,也可能正和虎豹豺狼大狗熊做生死之搏。如果我幹不好,我就會被咬死,我的家人族人就會餓死。每想到這裡,我就決定集中精力,回到中國互聯網這個現實叢林中來。」
偏執狂才能生存。
有一天,王興突然沒來由地想起一件飯否主題T-shirt:「你必須很努力,才能做到看起來毫不費力。」王興居安思危的思想很強烈,就算殺出一個很小的競爭對手,他也會幫對手想出若干方案,看哪種方案能打敗美團。左瀟記得,某個晚上開會,王興隨手畫了一張圖:「滿分是100分,我們只有20分的水平。20分不要緊,但不希望一直停留在20分上,必須21分、22分,一點一點地前進。」
創新工場投資總監張亮和王興去柬埔寨旅遊,他看到王興站在水果攤前拿著一個熱帶水果翻來覆去地斟酌,他說:「你能想像他在激烈的市場競爭中要做出無數個決策,能夠持續地做對嗎?」王興對產品有敏銳感。美團分SABCD五級城市,通常單價依照城市等級降低,A高於B,B高於C。在晨會上,王興指出為什麼這裡C比B還高?他經常第一個發現細節問題。
王興上班時大概有1/3的時間在研究新事物,他的習慣是開上一二十個瀏覽器窗口,若有值得關注的新動態,就會發給人看。Groupon併購雅虎移動的一個小團隊,他把這信息發給副總裁陳亮,讓他深入瞭解。王興說:「我不太擔心現有的競爭對手,我們跑得更快。我在思考有沒有更新的模式,如果要革命,我希望自己革自己的命。我始終戰戰兢兢,如履薄冰。」
《有限和無限的遊戲》這本書對王興很有影響。「你的人生,死亡是不可踰越的邊界。與之相比,其他的邊界並不是那麼重要了。」比起阿里巴巴的價值觀「六脈神劍」之一「擁抱變化」,Zappos提倡「Embrace and drive change」(擁抱並驅動變化),王興更推崇甘地說的「Be the change you want to see」(自己去當你想要看到的那個變化吧)。
賺錢是王道。
第三次創業成功,但王興並沒覺得是「卑賤地活著」。他堅信「互聯網改變一切,沒被互聯網改變的行業都會被改變」。
這三年網絡泡沫不斷,團購、交友、新媒體、3D打印……王興不為所動,美團增長迅速。美團2010年交易額1.4億元,2011年14.6億元,增長十倍;2012年達到55億元,成為第一,佔整個行業30%份額。2013年,美團計劃交易額達188億元,還要實現雙50%:份額超過50%,徹底甩開競爭對手;手機訂單佔總交易額的50%。美團顧問馬佔凱說:「雙50%目標如果是王興說出來的肯定沒問題,他對數字很敏感、很嚴謹,不是那種誇大的人。美團首先得穩固自己在團購的優勢。」
2011年,與美團模式相似的網站最高峰達到5058家,號稱「千團大戰」。據團購導航網站團800統計,2013年春節後還在維持運營的團購網站只剩下943家。創業有時候比拚的是誰犯的錯誤更少,用更少的錢活得更久。在校內身上,王興吸取了教訓,一定要留下充足的資金,對現金流有足夠重視。謹慎控制運營成本,美團成為運營最健康的團購網站之一。
跟團購鼻祖Groupon相比,王興說,「美團是賺錢的,Groupon是虧錢的。美團在毛利率7%-8%的情況下賺錢,Groupon在40%的高毛利基礎上虧錢,因為他們沒有靠譜的CEO和團隊。我們也沒有什麼妙方,就是認清團購是長期追求低成本、高效率。」Groupon創始人安德魯·梅森已經被解僱。
團隊要靠譜。
在王興辦公桌上,擺著一本用聯想集團做封面的雜誌。他說柳傳志的管理三要素很厲害,把建隊伍放在定戰略之前。
一家團購網站的高管認為王興是產品經理型的人,「在他背後應該有一些很強的人在支撐他。我不認為他的戰略非常強,好在美團每條業務線上各司其職的人非常優秀。」金沙江創投合夥人朱嘯虎投資了拉手網,說美團比拉手網做得更好,因為美團引進職業經理人比較成功。王慧文說:「這跟王興的特點有關係,他導致我們引進人才非常謹慎。我們的競爭對手有的一直沒有引進得力的職業經理人,有的則是亂引進。引進一個優秀的高管絕對使公司上一台階,引進錯了就下一個台階,一進一退,差距就拉開了。」
徐悟來自百度,說王興獨立思考能力很強,「在他手底下幹活很累,他質疑一切,邏輯性又強,你給他匯報工作必須說得特別清楚,有一點問題都不行。」
王興有時對人情世故不敏感。2011年王興去杭州挖干嘉偉,兩人見了6次面,次次是後者請客。2011年7月,美團完成第二輪融資,其中有阿里巴巴。當時王興受困於BD(Business Development業務拓展)部門如何管理,競爭對手的挖角讓他不勝其煩。投資人建議他去請教干嘉偉。他比王興大10歲,是阿里巴巴67號員工、負責B2B銷售的副總裁。
談了5個月,王興說服干嘉偉擔任美團COO,管理BD團隊。干嘉偉在杭州觀摩美團城市經理的交流會,坐在最後一排看這幫年輕人情緒高漲,依稀看到了十年前的阿里人。他說,美團做成的概率很大,但最終能做得多大,跟靈魂人物的眼光和胸懷有關係。美團員工譚晨輝說:「王興的感召力越來越強,這是企業靈魂人物需要具備的。」
2012年9月,美團在北京溫都水城舉辦城市經理誓師大會。BD團隊用花轎把王興抬到台上。他們酒酣耳熱,互相叫嚷著「我們今年業績一定打敗你們」,鬥起酒來,最後紛紛把酒碗摔在地下。王興愣了一下。左瀟問:「你有沒有想過會和這樣一幫人工作?」王興知道做O2O會需要很多線下的人,但這種場景他確實沒想到,「很出乎意料,但很有趣。」
「很有趣」是王興常用的評價,他對世界充滿好奇。王興發現美團單子的排序與百度的鳳巢系統相關,他就去學習鳳巢系統。他為這家公司注入特殊的文化:好奇心、快速學習能力、人性化的氛圍。王興的媽媽提醒過,王興你說話太直,後來他注意分寸。現在王興參加活動,會問左瀟:「我該怎麼稱呼對方更得體呢?叫導演是張導、張總還是張老師?」這兩年穆榮均過生日他都送禮物,一次是錢包,一次是名片夾。
王興保持謙虛,「聽起來好像是俗套,我依然要澄清一下,我們離成功的目標還非常遠。我深刻覺得,不用三五年時間做不成一家很像樣的公司。我不知道別人怎麼樣,以我自己和團隊的能力,至少我做不到,我們美團還沒有成型。」
小心在移動互聯網時代落伍。
在移動大潮中,團購似乎過時了。各種APP創業血脈賁張,王興卻在苦逼做線下地推。他有自己的興奮點:「2012年是最後一年第二產業GDP高於第三產業。一般來講經濟越發達,第三產業比重越大。中國還有很大空間。大時代和我們幹的事情是契合的。」2012年中國第二產業GDP佔比44%,第三產業佔比43%。
更勢不可擋的是,移動互聯網席捲天下。2011年末,來自手機的訂單只佔美團交易額的5%,2013年2月這個數據變成35%。2013年,王興希望把比例提升到50%。美團將電影團購業務剝離出來,做成獨立的貓眼電影。王興拿過本刊記者的手機,兩三下就安裝了該APP。通過它可以查詢影訊、選座購票,接到電影院的貓眼電影終端機自助打印電影票,無需再排隊。這是美團的T型戰略,團購是橫,電影是豎。電影團購在美團2012年交易額中佔11%,達到6.5億元。
創新工場投資經理曹飛說:「團購在消費者的認知裡是低價的代名詞,美團淡化團購概念,強調本地服務,想培養消費者形成常態的消費習慣,商家價格也會提升到六至八折的合理折扣區域,服務也會多元化。現在線下商家發實物會員卡,每次身份識別比較複雜,未來可能靠虛擬卡——手機掃瞄。」
干嘉偉說:「美團要把本地生活以最高效率最低成本、保質保量地搬到網上,這是贏的基礎,和2003年的淘寶一樣。淘寶靠小賣家自己搬,但本地生活要靠訓練有素的直銷隊伍搬,很多公司不懂或不屑於做這麼累的活,所以給了美團機會。」
未來將迎來O2O的大爆發。美團副總裁陳亮說,「我們看清大勢,商家需要什麼,消費者需要什麼,我們就做相應的東西。仰望星空,腳踏實地。」
勿忘初心。
兩年前採訪王興,他說:「我相信科技改變世界。」王興老家在福建龍岩,從小喜歡科學。他逃課去爬火車,老師批評他頑皮,他說:「我在研究蒸汽機。」小學五六年級,他和夥伴一起接觸無線電,做錄音機、功放;中學,他們一起讀艾柯卡、蓋茨、戴爾的書,嘗試創業賣調制解調器,討論《未來之路》描述的信息化前景。
《數字化生存》是王興的互聯網啟蒙,書中說互聯網的本質是移動比特比移動原子的速度更快、成本更低。王興的父親做水泥生意,在龍岩最早一批購買電腦。1995年,王興通過撥號登錄廣州的BBS,瀏覽別人的留言,互聯網的奇妙世界就在他眼前開啟。1997年,王興到北京讀書,清華BBS讓他感覺「整個世界就在自己指尖上」。王興也曾讀過《人性的弱點》、《世界上最偉大的推銷員》,但這些書他再未看過,因為「成功學能達到的高度是有限的」。他的夢想不是「成功」,而是來自於他對科技的信仰。從做功放開始,他就「對結構感興趣,從根本上相信這個世界它的運轉是有道理的」。
「喬布斯在斯坦福演講,說很多事情回頭看才能把點連起來。從我最早對電腦感興趣、學編程到後面出國,這些經歷共同影響了我的選擇,去創業。」王興說。他並沒被連續創業「綁架」。《阿甘正傳》裡,有人追隨阿甘全國跑步,但有一天阿甘不跑了,「不要說因為跑了,就一直跑下去」。
有人在知乎上問:作為互聯網從業者,你錯失了哪些創業機會?王興回答:「我一貫而且真實的想法就是:縱情向前。哪有什麼所謂錯過的機會,那本來就不是你的機會。既往不戀,當下不雜,未來不迎。」在美團的牆上,貼著一張海報,上書「縱情向前」四個字。