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從彰化蜜餞小販到中國千億營收輪胎大王 正新創辦人羅結 84硬漢傳奇

2009-12-21  今周刊





半世紀前,正新集團董事長羅結只是一個挑著扁擔,在彰化鄉下賣蜜餞為生的小販,憑著過人的膽識,以及幾近於固執的執著,打造了傲視全球的輪胎帝國。

今年正新營收逼近千億元,是中國第一大輪胎廠,他個人更躋身台灣前10大富豪。84歲的他,中風二次,卻仍帶領集團攻城略地,這位新科富豪,他的成功傳奇,值得你我關注。

撰文‧李建興

一件一百二十億元的投資案,需要考慮多久?﹁我們評估一個星期就決定,毫不遲疑!﹂正新橡膠總經理陳榮華說。

二○○九年十一月二十三日,彰化縣長卓伯源一早就領著縣府一級官員,引頸企盼地等待著,他等待的不是別人,就是正新投資人每年只能在股東會見到一面的正新集團董事長羅結!

羅結當著卓伯源面前大筆一揮,一件巨額的投資案馬上定案,今年全亞洲最大的輪胎投資案,就落腳在目前仍是一片甘蔗田的彰南科技園區,彰化縣也馬上憑空增加二千五百個就業機會,他的氣魄令人吃驚!

這位已經八十四歲的董事長,不僅是彰化縣的企業投資大戶,更是足不出戶的中國輪胎大王。每天有一百萬條四輪、二輪車胎從正新中國五家工廠生產線進入大陸市場,產能稱霸中國,正新同時也是全球第十大輪胎廠,集團市值近一千二百億元。

傳奇典範

白手起家躋身台灣十大富豪當電子業、金融業遭金融海嘯衝擊,營收、獲利下滑之際,羅結領軍的正新集團,○九年營收卻將逆勢創下九百億元、稅後淨利高達一二二億元的歷史巔峰紀錄,EPS︵每股稅後純益︶預估高達八元!

不僅替公司、 股東賺錢,羅結的個人資產也隨之倍增,依據︽富比世︾(Forbes)雜誌六月最新公布的﹁二○○九年台灣富豪排行榜﹂顯示,羅結今年資產排名大躍進,擠 下奇美許文龍、新光吳東進、遠東徐旭東等富豪,從去年的十六名擠進前十名,與國泰蔡宏圖、鴻海郭台銘及康師傅魏應州並列台灣最有錢的富豪!

相對於這些富豪排行榜上的常客,羅結可說是台灣知名度極低的傳產富豪。這二十年來,不僅投資人很少看過他,就連投信、外資法人頂多也只能從一年一度的股東會見到他,對外極少曝光的他,因此蒙上一層神祕的面紗。

羅結一生替自己賺進約新台幣五百億元的財產,更率領正新從一家中型上市公司,成長到年營收九百億元的巨型企業,很難相信半世紀前,羅結還只是一位挑著蜜餞四處叫賣的年輕小販,他的一生,可說是台灣橡膠業傳奇的最佳典範。

事 實上,發跡在早期、集結上百家輪胎廠,而素有台灣艾克隆(Akron,位於美國俄亥俄州,為輪胎重鎮)之稱的彰化縣員林鎮,羅結比起同樣起家於員林,地方 士紳起家的華豐橡膠顏家、張家以及建大工業的楊家來說,創業最晚,背景也最寒微。來自於佃農家庭,只有小學學歷的羅結,畢業後,十幾歲的他只能挑著蜜餞四 處叫賣。

二次世界大戰後,台灣物資缺乏,當時有人開始利用戰時留下的各式報廢車胎,透過斬胎、抽取紗布的作法,翻製成自行車胎販售獲利,早 期羅結便在彰化縣員林鎮的北門輪胎行當學徒。在看好輪胎為民生必需品,前景可期下,羅結於是創立了大新輪胎,當起了老闆,到一九五一年,再與連榮車行老闆 李陳榮合資設立連新輪胎,只不過最後因理念分歧而拆夥。

性格執著

媽祖遶境,身體不便仍堅持鑽轎底據員林當地一 位輪胎界大老透露,連新分家時,硬生生地在工廠正中間畫下分隔線,資產對分,互不侵犯,惟商標「連新」被李家標下,羅結則以「正連新」為名,另起爐灶,但 卻引來李家抗議,後來則拿掉「連」字,更名為「正新」。沒想到財力較豐的李家進一步動作,硬是買下緊鄰羅結工廠外圍的土地,逼得羅結只好另覓土地,並找了 外甥蔡文順︵現為上櫃公司富強輪胎董事長︶等人集資六百萬元,一九七八年在今天彰化縣大村鄉正新總廠位址設立了新據點,開啟了輪胎王國的傳奇故事。

極 少與外人接觸的羅結,是一位低調、話不多的人,據熟悉正新的人士透露,羅結天生硬骨子的執著個性,即使已經二度中風,○六年媽祖遶境時,時年八十一歲的羅 結,仍堅持坐在輪椅上迎轎。等媽祖鑾轎一到,他突然要求鑽轎底(以示誠心),當時家人一再勸阻,羅結發脾氣丟掉枴杖,奮力地撐起上半身硬要鑽轎,這時孫子 馬上趴在輪椅下,讓祖父趴在身上,祖孫倆用力往前爬,因為兩人疊在一起,神轎班還特地把轎子抬高,以讓祖孫二人爬過去。即使高齡八十四歲,羅結硬漢的性格 還是依然鮮明!

這樣強烈的性格,充分反映在羅結事業的經營上。從自行車胎起家,羅結不甘於只做台灣競爭最激烈的小胎,在小池塘裡當大魚,他堅持游到大池塘練身手,提升正新的競爭力。因此他成為台灣第一家轉入汽、卡車等大胎的小車胎廠、第一家從內銷打進外銷的輪胎公司、第一家從台灣布局大陸的台灣車胎業者,甚至目前生產上百種的品項,成為全球產品線最完整的輪胎企業。

「遲早要做的事,不如早做!」這是羅結領導正新集團四十多年來的名言,總是比別人早一步,成為羅結致勝最重要的關鍵。

轉型外銷

成 功打進美國原廠車配胎市場啓以正新成立之初為例,當時員林鎮有數百家小工廠在做自行車胎,彼此競爭激烈,利潤微薄。當時美國正流行迷你摩托車,由於時值日 本經濟大幅成長,日本輪胎廠因紛紛轉型做汽車胎,根本看不上機車胎訂單,而台灣同業也認為美國流行的東西「來得快,冷得也快」,風險太高,但羅結卻認為, 這是正新從自行車胎跨入機車胎、由內銷轉入外銷的大好時機,因此大膽接下訂單,沒想到這一項連羅結都自認是吃了「好膽藥仔」(大膽藥)才敢碰的生意,竟源 源不絕而來,讓羅結挖到創業的第一桶金。

極具膽識的羅結,總是敢挑戰同業不敢挑戰的市場。九○年代初,羅結已指揮正新軍團渡海到美國紮營練 兵多年,雖然正新一直只能在售後維修市場徘佪,始終擠不進汽車原廠配胎市場,直到九九年,由於當時美國福特汽車的探險者休旅車︵SUV︶採用普利司通的輪 胎,發生了多起爆胎翻車意外,因而解除合約,羅結一接獲消息,立即指示正新前線業務員與美方接洽,終於說服福特高層一口氣全部換用正新的MAXXIS(瑪 吉斯)輪胎,不但讓正新在北美市場一炮而紅,更開啟了原廠車配胎市場大門。台灣第二大輪胎製造廠建大工業董事長楊銀明就佩服地說:「羅結總是比同業早一步 切入新市場,這步棋是走對了!」跨出自行車輪胎業,耕耘美國市場,都是羅結創業歷程中的突破,但相對於這些小步伐,一九八九年決定到中國投資,可說是羅結 人生最大的一個跨步。

布局中國

砸二千萬美元在廈門設廠

一九九二年,具有冒險性格 的台商紛紛搶灘中國進行投資。這一年,康師傅控股董事長魏應州帶了五百萬美元到中國北方天津做最後一次拚搏;旺旺集團董事長蔡衍明則帶著一千萬美元深入中 國尚未開發的湖南長沙設廠;但羅結這一出手就砸下二千萬美元在廈門設廠,手筆之大,當時可說是震驚兩岸!

八○年代末期,儘管正新在台灣就像 一隻充滿動能的猛虎,成長快速,但當時羅結認為台灣的輪胎產業已過了快速成長期,加上時值熱錢流入,台幣大幅升值,一般民眾又沉迷於股票等金錢遊戲,造成 產業大缺工,他數度感嘆地說:「我們就像在大路中遇到『狹橋』,看似前程似錦,面臨的卻是生死存亡瓶頸。」為了埋下正新下一個世代的生存種子,羅結赴中國 投資,不像當時一些台商採取打帶跑策略,準備撈一票就走,他反而花大錢買最新的設備成立生產線。羅結的二女婿陳榮華就回憶,西進之初,相較於許多台商,多 半把台灣廠二手、半淘汰的機具拿到大陸生產,正新一開始就堅持砸大錢用全新的機具,為的就是做出最好的品質。

不過,正新之所以能在百家爭鳴 的大陸市場站穩腳步,成為全世界第十大輪胎廠,其實與羅結擇善固執的性格有絕對的關係。據了解,早期有不少企業人士慫恿羅結在大陸做一些可以較早回收的速 成事業,以免因政治不確定性,蒙受損失,但羅結卻反駁:「既然害怕就不要去,如果去了,就要打著長期投資、永續經營的算盤!」為了求生存,許多台商寧願低 調,在台面下偷偷轉進大陸投資,但是個性執著的羅結卻認為,投資就是有關公眾利益,因此決定在九一年九月,趁著政策解禁,將廈門投資案送到投審會審核,但 由於投資金額太大,當時還引起一些人嚴厲批評羅結「資匪」、「利益輸送」。

面對外界的批評,羅結高分貝地說:「投資廈門,只是一個工業園丁 對兩岸產業規畫與分工的第一步,不是『資匪』,也不是『利益輸送』!我並不那麼在乎錢,這種指控,對我十分不公平!」後來在羅結的堅持和奔走下,加上產業 界紛紛出面為正新發出不平之鳴,終於讓當局態度軟化,在一個月之後同意正新投資案。

除了提早大手筆布局大陸搶占市場外,正新以強勢品牌的姿 態嚴格管理全中國五千多家輪胎經銷商,也是脫胎自正新在台灣設計的制度:採銷售搭配完整售後服務的方式來穩住客源,並嚴格控制價格,避免混亂。其在大陸的 經銷商通路採三階經銷商制模式經營,即使是最末端的小輪胎店老闆,都知道正新的批發價格,讓這些小老闆都願意與正新做生意。

除了AM市場︵ 售後維修通路︶外,正新也積極在大陸爭取OE︵原廠委託製造︶的訂單,目前已是上海通用、福特江鈴、四川豐田、南京FIAT、江蘇悅達及蘇州金龍、吉利汽 車等大陸整車廠主要供應商。其中上海GM通用汽車更已全數採用正新輪胎,其餘車廠也都有意提高對正新的採購比重。

經過二十年的布局,正新在大陸從一座廠擴增到五座廠,日前更宣布將在重慶投資三千萬美元設立新廠搶攻西部市場,法人預測,正新有機會打入年產量達二百萬輛汽車的長安汽車集團供應鏈。

權力平衡

二子二女各擁領土、勢均力敵如今四輪大胎、二輪小胎加起來,大陸正新每日的生產量達一百萬條,堪稱是中國的輪胎王,如今中國的營收已占正新集團營收的七成,未來隨著中國車市的爆發成長,正新將有如踏上風火輪狂飆。如果沒有羅結在二十年前的大膽決策,就不會有今天的成果。

羅結奮鬥了近六十年,才建立正新的輪胎帝國,雖然行動不太方便,但是羅結依然堅持每日一早到員林總部上班,是台灣最勤奮的董事長之一。雖然在全球七十幾個國家擁有工廠、銷售據點,但重大決策在經理人研究評估後,還是由羅結做最後定奪,至今他仍掌握著正新的經營方向。

關於第二代,羅結不採王永慶的信託模式,也不用國泰蔡萬霖的相互持股模式,而是選擇家族權力平衡模式。羅結育有二子二女,大兒子羅明和性格不羈,因此集團經營大任集中在次子羅才仁、長婿陳秀雄和次婿陳榮華身上,號稱正新三傑。

其中陳秀雄早年從中油基層幹起,進入正新後一路跟在羅結身邊,打拚事業長達三十年,對於工廠基層事務十分熟稔,因此當集團前進大陸時,陳秀雄就受命為先鋒部隊,負責廈門廠。

陳榮華是眾子婿中學歷最高的,台大經濟系畢業後,又攻讀交大EMBA,是品牌、行銷、管理的長才,目前被安排留在台灣掌管總部,以及擘畫全球投資、品牌行銷大策;至於次子羅才仁則是研發專才,駐守品項最高階、競爭最激烈的大陸昆山廠。

有趣的是,看似被邊陲化,與接班絕緣的羅明和,卻擁有正新一一%的股權,大幅超越﹁三傑﹂,這樣的安排,巧妙地平衡了二子二女間的勢力。

陳 榮華說,正新有一套大樹理論,也就是放任枝葉自由發展,但卻又被樹幹緊緊牽繫。換言之,正新內部是兄弟登山各自努力,各廠營運自負盈虧,如要擴廠,總部不 辦現增而由各廠的盈餘投資,只是決策最終歸由中央裁定,這種既是地方自治又中央集權的策略,造成第二代的良性競爭,放手在各自的舞台上發揮。

只做一事

用 畢生的精力把輪胎做到最好除了聰明布局,羅結的安內之道也繫於其嚴謹的治軍風格。誠如台灣橡膠公會總幹事陳亞欣所言:「早年羅董沒中風時,每次公會開會, 從不缺席!」他自律甚嚴,早期連星期假日,都還會到工廠查看機器設備的保養情況,每每一談起輪胎,就眉飛色舞。正新一位退休的老員工指出,羅董從來沒有 vocation(假期),連出國搭飛機,別人在閉目養神,他還是利用機艙裡的微弱光源,翻閱工業相關雜誌。而經營事業更講究專心,羅結曾說:「上市公司是讓人投資,不是賭博。」也因此,即使集團實力雄厚,卻沒有任何業外轉投資。

六十年就做一件事,羅結用畢生的精力把輪胎做到最好、最大,法人估計明年正新集團將正式衝破千億元營收大關,早年羅結曾發下豪語:「正新是我一手創造的,希望在有生之年,能夠發揚光大,成為名列世界前茅的國際化大公司!」看來,他已經做到了!

羅結

出生:1925年

現職:正新橡膠董事長

學歷:小學畢業

家庭:育有2子2女

從修車胎廠到輪胎帝國

正新集團營收成長大事紀

從1987年上市至今,正新一路攻城略地,目前已成為營收9百億元、市值超過千億元的輪胎帝國。

1967 年 羅結自立門戶,成立正新,資本額600萬元,員工178人,揭開打造輪胎王國的首幕1971年 率業界之先,打進外銷市場,業績開始第一階段大躍進1974年 擺脫小胎競價束縛,開始生產卡車與汽車用輪胎,是後來能搭上中國汽車大成長的關鍵抉擇1987年 正新股票上市,進入資本市場,羅結由蜜餞小販成為上市公司老闆集團營收:30億元1989年 羅結以私人名義成立廈門正新公司, 率業界之先西進大陸,為日後成為中國輪胎王走出第一步 集團營收:50億元1993年 於上海近郊昆山設廠生產汽車胎,順利搭上中國汽車業成長之路,從此營運大幅躍升 集團營收:70億元2002年 羅結輪胎帝國版圖伸入東南亞泰國,再搭上東協成長列車,布局更為完整 集團營收:200億元2009年 中國祭出補貼政策,汽車成長力道爆發,成為全球第一大汽車消費國,正新歷經多年產能擴充,營運收成,成為全球第10大輪胎廠,羅結也名列台灣10大富豪 2009年集團營收:900億元

羅結家族位列台灣

第10大富豪

——2009年台灣富豪排行榜排 名 姓名 財產(億美元)1 蔡宏圖(霖園集團) 51 2 蔡萬才(富邦集團) 42 3 蔡衍明(旺旺集團) 36 4 郭台銘(鴻海集團) 33 5 魏應州(康師傅集團) 32 6 林榮三(聯邦集團) 23 7 林百里(廣達集團) 21.5 8 王雪紅(宏達電集團) 21 9 林堉璘(宏泰集團) 19 10 羅 結(正新集團) 15(約相當於483億元台幣)

資料來源:《富比世》

正新躋身全球第10大

輪胎品牌

——全球前10大輪胎廠

排名品牌國別2008營業額

(億美元)

1 普利司通 日 本 234.35 2 米其林 法 國 228.2 3 固特異 美 國 186.26 4 馬 牌 德 國 81 5 倍耐力 義大利 60.03 6 住 友 日 本 48.43 7 橫 濱 日 本 39.76 8 庫 柏 美 國 36.86 9 錦 湖 韓 國 26.93 10 瑪吉斯(正新) 台 灣 26.41 資料來源:Tire Business.com 羅結巧妙部局,兒子女婿各擁天下,勢力均分

羅結

現職:董事長

股權:7.13%

妻:羅黃葉

現職:大股東

股權:10.9%

長子:羅明和

現職:

大股東,為最大單一股東

股權:

11.42%

次子:羅才仁

現職:副董事長、掌管大陸昆山廠

股權:7.67%

妻:邱麗卿

現職:無

子:羅元佑

羅元隆

長婿:陳秀雄

現職:總經理,掌管廈門、天津、廣西廠

股權:1.62%

妻:羅銘鈴(羅結長女)

現職:大股東

股權:3.22%

子:陳柏嘉、陳涵琦、陳涵馨

次婿:陳榮華

現職:正新總經理,掌管台灣、泰國、越南廠及台灣營運總部

股權:0.73%

妻:羅銘釔(羅結次女)

現職:監察人

股權:3.64%

子:陳秉豪、陳麗榛、陳季盈兩岸三地最大輪胎帝國的全球布局

天津廠天津大豐

地點:天津市北辰經濟特區

成立時間:1994年

主要負責人:陳秀雄

概況:生產機車及自行車外胎,2009年日產能為9萬條

上海廠中國正新

地點:江蘇省昆山市

成立時間:1993年

主要負責人:羅才仁

概況:生產轎、貨車輻射層外胎,為大陸各廠中品項最高規,2009年日產能為5.2萬條

海燕廠廈門海燕

地點:廈門市海滄特區

成立時間:2001年

主要負責人:陳秀雄

概況:生產卡、客車輻射外胎,2009年日產能為6000條

廈門廠

廈門正新

地點:廈門市杏林鎮

成立時間:1989年

主要負責人:陳秀雄

概況:生產自行車、卡車及機車外胎,為正新在大陸第一座廠,2009年日產能為31萬條

廣西廠

正新實業

地點:廣西省欽州市

成立時間:1998年

主要負責人:陳秀雄

概況:生產各式車輛內胎及輪胎半成品,2009年日產能為50萬條

泰國廠

泰國正新

地點:泰國

成立時間:2002年

主要負責人:陳榮華

概況:進軍東協、印度的據點,生產轎、貨車輻射層外胎,2009年日產能為3.7萬條

越南廠

越南正新

地點:越南

成立時間:2004年

主要負責人:陳榮華

概況:生產機車外胎,2009年日產能為1萬條

台灣廠

台灣正新

地點:台灣彰化縣大村、溪州、花壇一帶

成立時間:1967年

主要負責人:羅結、陳榮華概況:含總部以及五座工廠,產製各式車胎,2009年日產能為15萬條
 



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友嘉工具機 挑戰全球十大 朱志洋:2015年合併營收拚400億 將整合關係企業 在台港滬各推一家上市公司 擬發TDR

2009-10-08  THT





工具機大廠友嘉實業集團參加義大利米蘭工具機展(EMO),展場面積是前五大,廣告行銷經費居台灣業界之冠。友嘉集團總裁朱志洋指出,集團的工具機事業兩年前合併營收突破100億元,預期至2015年工具機合併營收將挑戰400億元,邁向世界前十大工具機廠目標。

他強調,將整合關係企業,分別在上海、台灣、香港各推出一家上市公司。目前已在香港掛牌的友佳國際,不排斥回台發行存託憑證(TDR)。以下是專訪摘要:

問:台灣今年上半年工具機出口較去年同期衰退54.7%,景氣何時回升?

答:日本工具機業今年第一季衰退80%、歐洲衰退70%、台灣下滑60%,大陸衰退三至四成。第二季普遍略為回升,但是與金融海嘯前的水準仍有一段距離。以台灣工具機相關上市櫃公司為例,今年前八月銷售量平均減少幅度約65%。

不過,工具機產業第四季將比第三季好,平均回升二至三成。第四季與去年同期相比,應可增加三成以上。但這仍只是大幅衰退後的反彈,未來會慢慢回升。

問:政府鼓勵企業回台灣上市或發行TDR,友嘉是否有此打算?

答: 友嘉在全球有52家公司。其中友佳國際在香港上市;祥裕、友銓在台灣掛牌。未來台灣的關係企業將要整合出一家年營收約100億元的公司上市、香港要有一家 年營收約5億美元的企業掛牌、大陸要整合一家年營收約人民幣50億元的公司在上海上市。友嘉國際則不排除回台灣發行TDR。

問:友嘉工具機產銷量在不景氣時為何能大增?

答:全球不景氣,日本、德國、美國等工具機大廠產銷量大減,日本一家世界級大廠每月銷售量由1,000台減至200台,現在即使回升至300台,降幅仍大。

友嘉工具機產銷量也衰退,但因擁有完整產品線,降幅較輕,旗下友佳國際所屬的友佳精密(杭州),10月起月出貨量可增破200台,加上旗下台灣麗偉及友盛(上海)精密等公司,僅大陸廠月出貨量就可增至250台至260台,今年底應會突破300台。

友嘉集團在全球有20座工廠,包括台灣、大陸等廠工具機月總出貨量可達380台,今年底目標是400台。不景氣反而給友嘉產業地位躍升的機會。

由 於堅持提升產品品質,強化產品線、提升產品精準度及專業化、增加功能性、開發大型化產品等,有助提高平均銷售單價(ASP),預計到2015年,大陸廠工 具機的ASP可由目前200萬元倍增到400萬元,屆時集團工具機年出貨量目標為1萬台,年營收達400億元,並進入全球前十大行列。

問:友嘉為何此次盛大參加米蘭工具機展?

答:台灣是工具機第四大出口國,參加EMO展的廠商家數排名第三,但使用的攤位面積普遍不大,行銷不夠強勢,也連帶影響台灣製造的產品形象與價格定位,相當可惜。

友 嘉投下巨資,在展場積和區位與日、德國、美國等工具機大廠抗衡,更在米蘭地鐵大手筆廣告,未來將提撥集團營收3%做廣告行銷,全力打造 「FFG」(Fair Friend Group)為世界一流企業的招牌。以至2015年營收400億元估計,一年投入的預算就高達12億元。



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超商篇 全家超商展店七十七家、營收破新高 潘進丁用差異化策略反守為攻


2010-02-08  今周刊





便利商店在台灣發展日趨飽和,尤其受到金融海嘯、經濟不景氣影響,去年整體市場首度出現總店數減少的情況,產業龍頭統一超的展店速度也趨緩,但此際,全家便利商店反而逆勢展店,並帶動業績同步成長,全家董事長潘進丁打的是什麼算盤?他又是怎麼做到的?

撰文·黃玉禎

有沒有注意到,「你家」附近冒出越來越多的「全家」?

以「全家就是你家」為口號的全家便利商店,在董事長潘進丁喊出三年開五百家店的目標下,二○○九年淨增加七十七家店,和整體便利商店總店數下降、市場龍頭統一超商首次出現負成長的情況對比,不得不讓人注意到全家便利商店異軍突起的表現。

全家便利商店不但在大環境不佳中逆勢擴充,○九年的營收、獲利表現同樣亮眼。全家自結去年營收為三九二.○六億元,突破歷年新高並首度逼近四百億元大關,前三季稅後淨利達五.八三億元,年增率約五%,每股盈餘二.六一元,同樣創下新高紀錄,交出亮眼的成績。

觀察十多年來便利商店的發展,在二○○○年時達到高峰,當時正好有預購、代收等新服務導入,該年度便利商店總體淨增加店數高達八百家,總數約為四千三百 家,之後便利商店持續發展,隨著銷售品項越來越多,展店的動作也未見停歇,每年淨增加店家至少都有五百家的規模。

擴大市占

景氣不好成加速展店良機

時至今日,全台便利商店已經超過九千二百家,比起十年前多了一倍以上!平均每兩千五百人就有一家便利商店,密度高居全世界之冠。不過這兩年的展店數明顯趨緩,去年更首度出現負成長,對此,統一超商總經理徐重仁就坦言,便利商店的展店已經接近飽和。

除了市場競爭激烈、趨近飽和,○八年爆發的金融海嘯讓消費者緊縮荷包,也是便利商店家數減少的原因之一。大環境不佳,不僅加盟者意願降低,便利商店業者對於開放加盟也更為保守,而一些體質不良、經營不善的門市更在此時慘遭淘汰。

但也有人在危機中看到機會,「景氣不好正是加速展店好時機!」潘進丁在○八年十二月,全家便利商店二十周年慶時做出這樣的宣示。為了證明這不只是精神喊話而已,潘進丁更進一步立下「三年開五百店」的目標,預計在一一年,達到兩千八百家店的規模。

潘進丁表示,全家比統一超晚十年進入市場,要在店數上超越已經不太可能,也沒有必要。但位居市場老二、站在競爭者的立場,還是要有相當的市占率,全家希望達到三○%的市占率,藉以維持並發揮一定程度的規模優勢。

他也指出,過去國內房地產行情高漲,想要擴大經營,店面一店難求且成本過高,不過如今卻有很多素質佳的商圈店面釋出,讓全家有更多的機會去選擇,也進一步去達成擴張計畫。

此外,○九年整體環境不佳,全家的營業額和獲利卻都是新高,潘進丁說:「這給我們很大的啟示,也告訴我們危機即是轉機。一直以來專注本業經營的全家,資金非常充足,對我們而言,現在絕對是個好時機!」他表示,回顧過去一年來的表現,也證明了當初的決策是正確的。

「市場看起來已經飽和,其實還有很多空白的區域!」潘進丁說,對便利商店需求超高的繁榮商圈,以及還沒有便利商店進駐但其實消費潛力足夠的鄉鎮,都是全家未來展店的機會所在,「只要有機會、有潛力,我們就會進去插旗。」

自己的路

營造獨特性,業績逆勢成長「未來便利商店之間互相爭食的情況會越來越明顯。」全家公共關係暨品牌促進室經理林翠娟指出,這也是消費者可以在一個十字路口發現四個轉角都有便利商店的原因,甚至還有開到六家的激烈戰況,「就像下圍棋,業者間都是有策略性的拓點,全家現在已經反守為攻!」不過基於商業機密,無法進一步透露其擴張性拓點的策略。

對於全家積極的擴展,雖然不願意公開評論同業的表現,但統一超內部主管表示,全家便利商店的確展現了強烈的企圖心,「是個可敬的對手。」至於統一超目前約 有四千七百五十家店,徐重仁不只一次強調:「店質比店量重要!」而營運長謝健南也指出,統一超商未來以調整店的體質為重,不再只是追求店數量的增加,而是 要去轉變成讓坪效更高的經營模式。

台灣連鎖暨加盟協會祕書長洪雅齡分析,身為市場第二大的全家便利商店,面對勢力強大的競爭者,卻始終沒停下腳步,以「拉近」而非「超越」為目標,持續地展店,「潘董很積極,面對龍頭,即使難以正面迎擊,卻走出了一條自己的路」。

洪雅齡所謂「自己的路」,也就是全家刻意營造的「獨特性」。○九年全家不僅逆勢展店,業績也逆勢成長,最主要的原因就是全家試圖在品牌、行銷、商品和服務上,營造出專屬的獨特性,而這戰略顯然奏效。

策略聯盟

與霹靂國際合作帶來效益

例如全家和霹靂國際的策略聯盟即是一例。潘進丁表示,面對日益成熟、同質性過高的便利商店產業,要思考的是如何能再開發新服務、提供不一樣的商品,搶攻外部市場。而全家內部本來就有例行的腦力激盪會議,以由下而上的方式,提供經營策略上更多的點子。

「這是我們一位霹靂迷同事的提案。」負責此專案的商品本部協理黃國龍表示,那位同事覺得傳統錄影帶店不太方便,「看片總要配零嘴和飲料,還要多跑一趟便利商店。」因此察覺DVD租賃市場似乎有機可乘。

就在此時,其實霹靂國際也有了通路移轉的念頭。董事長 黃強華表示,霹靂國際二十年來都在傳統錄影帶出租店發行霹靂布袋戲影集,近幾年來卻意識到傳統店鋪萎縮,再加上資訊不透明的問題,「就像以前的雜貨店逐漸 被便利商店取代一樣,錄影帶店有一天可能也會消失,這樣戲迷要去哪裡租片?」因此雙方開始進行合作的洽談,黃國龍表示,為了引進霹靂的產品,得重新建置租 片系統,以及流通平台的機制,進一步才談到行銷宣傳等活動,原本籌備期要半年以上,預計今年第一季開始運作,卻因為雙方的高度期待,讓效率不斷提升,竟然 在三個月之內就完成,提前在去年九月正式推出。

黃強華指出,過去影集授權給傳統錄影帶店後,面對盜版拷貝等問題無法管制,且價格也不統一,導致市場混亂。公司規 畫的行銷活動,通路商因為互為競爭者而不願配合,「和全家合作後,因為租片流程嚴格控管,數量從五萬片提升至八、九萬片。此外,他們是行銷專家,我們可以 更專心在節目製作上。」和霹靂國際的獨家策略聯盟不僅成功製造話題,也帶來了額外的來客數,潘進丁保守預估,一年下來會多出五億元的營業額,這數字還不包 括這些來店霹靂迷的其他消費。

此外,不讓對手的CityCafe專美於前,全家也開始大動作搶攻高達四百億元的咖啡市場,設有咖啡機的店鋪數從年初的五百家,一口氣增加至一千兩百家, 並與國內咖啡業龍頭金車共創新品牌「全家.伯朗咖啡館」,再找來當紅藝人趙又廷代言。雖然和統一超較勁意味頗濃,但在品牌策略、合作夥伴、目標客層的明顯 區隔,也是為了加強差異化,創造獨特性。

充分授權

加盟店長有一定的發揮空間至於最能展現便利商店表現差異化、彰顯品牌形象的重點項目「鮮食」,全家當然也沒放過,尤其在消費緊縮及飲食通路轉移的影響下, 便利商店的鮮食商品有了更大成長空間。而全家在鮮食上不僅品項多、口味也豐富,例如麵包就有分各種系列,還不斷研發、推陳出新,並規畫季節性的限定商品, 「所以鮮食部的同事最常加班!」潘進丁開玩笑說。

全家雖然不是市占率最大的便利商店,但加盟比率超過九成,為業界之冠。洪雅齡分析,加盟其實是知識型產業,業主賣的是經營know-how,全家扮演了專 業顧問的角色,同時提供總部資源,卻也很授權,讓店長有一定的發揮空間。而這說法也得到了加盟者認同,在高雄擁有三家店的店長楊晴瀅就表示,像他可以在店 裡辦年菜試吃或送滿額贈禮等活動,吸引消費者上門,若成效好還會被公司引用至其他店鋪,「這在同業間是不可能有的機會。」靠著把握「不景氣的好時機」,創造品牌獨特性,以及與加盟主之間的良好配合,全家逆勢打了漂亮的一役,接下來能否達成兩千八百家店的目標,擁有超過三○%的市占率,將是全家下一個更大的挑戰。

潘進丁

出生:1951年

現職:全家便利商店董事長學歷:日本筑波大學經濟政策研究所經歷:吉野家董事、全家便利商店總經理

全家便利商店

成立:1988年

董事長:潘進丁

總經理:張仁敦

資本額:22億元

近三年營收、獲利:

200620072008 營業額(億元)307334378 淨利(億元)6.296.327.05

逆勢贏家心法

一、 增加市占:景氣不好正是加速展店好時機二、 品牌差異:強化品牌不可取代的獨特性、力求差異化三、 強化管理:加強服務,建立與加盟業者間的良好互動

全家便利商店加盟成本

特許加盟

加盟金30萬元

保證金60萬元

裝潢設備費用120~150萬元

利潤分配加盟主65%

委託加盟(總部直營店交由加盟者代為經營)

加盟金30萬元

保證金60萬元

利潤分配加盟主30%~40%

(視營收調整)

2009年全家 TOP5熱銷鮮食商品

排名銷售數量

1現煮拿鐵3500萬杯2『超麵包』系列720萬個

3涼麵500萬個

4現切水果160萬個5『Sweet+』泡芙162萬個
 



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華科事業群營收衝千億 焦佑衡登筆電PCB龍頭

2010-04-15  TNM





歷經2度事業的挫敗後,華新科董 事長焦佑衡登山攻頂沉澱,一次次挑戰個人極限的同時,他領軍的華科事業群也默默登上全球筆電印刷電路板(PCB)第一大,市占率逾4成。焦佑衡主掌的瀚宇 博德,3月24日收購寶成集團的精成科後,他定下新目標,今年合併營收要破千億元。

這幾年,華新科技董事長焦佑衡迷上登山。「有次到珠 峰大本營,放眼環伺高山,心想都到這麼高了,還有更高的山。」自去年底非洲第一高峰吉力馬札羅山之旅後,焦佑衡決定不再眷戀登高的美景。

併精成科 市占暴衝

「登山很有挑戰,不過也危險,很吸引人,但考量自身的年紀跟體力,不爬了。」焦佑衡說,登山跟他經營企業有異曲同 工之妙,那就是「量力而為、步步為營」。最近他才低調吃下寶成集團旗下的精成科四成股權,在印刷電路板(PCB)的市占率逾四成。

三月二十 四日以瀚宇博德併下精成科後,焦佑衡立刻風塵僕僕到大陸巡廠。四月初返台時他說:「這是雙贏的策略,筆記型電腦成長動能看好,今年需求仍強。」「感謝寶成 蔡董給華科事業群機會,這是一樁好的交易。」

PCB其實是相當耗能、耗水的產業,加上中國限制排污,因此限發工廠新設執照,但中國筆記型電 腦市場今年需求仍旺,連帶使筆電PCB板需求動能看好。瀚宇博德吃下精成科,同時接手大陸的六個廠,不但居全球筆電PCB第一,市占率達四成,還拉長產品 線,擴增主機板用板、硬碟板、多媒體板,打入日本市場,因而備受矚目。

焦佑衡小檔案

現職:PSA華科事業群董事長

生日:1961.10.2

學歷:美國金門大學企管碩士

經歷:1991年起逐步接掌華新集團下華新科等被動元 件事業; 2002年因挖角遭對手國巨嚴厲反擊,沉潛6年,期間接手瀚宇博德營運;2006年重出市場,帶華新科等11家公司自立門戶。

家 庭:妻子陳昭如曾為台視主播,育有4子

布局完整 營收看俏

主導這筆交易的焦佑衡,今年四十九歲,卻有張永遠二十八歲 的娃娃臉,因鮮少曝光,外人始終搞不清楚他的事業版圖有多大?掌控幾家上市櫃公司?焦佑衡是華新麗華創辦人焦廷標三子,他主導的華科事業群包括:華新科、 信昌電,以及後來加入的瀚宇博德、華東科、精成科等公司,其中八家上市上櫃。

「小衡最會賺錢。」一位焦家的友人表示。去年下半年,焦佑衡看 準景氣翻揚,加碼布局印刷電路板與被動元件市場,併精成科後,他定下今年新目標,華科事業群合併營收衝上九百五十億元到一千億元。

至於被動 元件部分,焦佑衡說:「去年表現不好,但是今年看起來會好,目前看來需求面還不錯,只要不過度擴充,就可以賺到合理的利潤;IC封測部分,由於是以記憶體 為主,今年把握度最高。」法人觀察,「華科集團布局完整,產品線多元,實力不容小覷。」

慘痛學費 重新扎根

焦佑衡默默交出亮 麗成績單的背後,卻是二次慘痛挫敗換來的。一九九二年,他銜父命接下華新科時,從產品、製程到會計制度,一竅不通,是個門外漢;一九九八年華新科剛上櫃, 就遇上被動元件景氣衰退,產品跌幅動輒達「三成」「五成」,一年就虧損三億元,相當於四分之一個資本額。

「那時的我,回到辦公室卻不知要從 哪裡救起。」焦佑衡回想當時的情況。虧損連連,還一度讓他動了賣掉華新科的念頭。就在重新扎根技術、管理後,配合景氣反轉,二○○○年四月,華新科股價來 到三百二十八元高點,也讓焦佑衡起了爭產業第一的念頭。

沒想到「爭第一」的念頭,反埋下第二次挫敗的因子。為了爭奪最新技術、快速擴產,焦 佑衡決定向外求才,卻遭到競爭對手國巨董事長陳泰銘以「非法挖角、違反併購保密協定」,向法院聲請假扣押三十億元,當時華新科資本額不過才二十六億元,也 因此連累集團所有公司股價。

在二次挫敗後,焦佑衡體悟到:「每家公司都會有願景,這是自然的,但是要避免掉入市占排名的陷阱中,尤其是為了 爭奪市場第一而盲目擴產,這會掉入過度投資、擴產的危險中,危及整個產業的生存發展。」他下結論說:「商場不需拚得你死我活,第一以外的公司還是有生存空 間。」

華新焦家家族表

專注分工 聚焦獲利

不盲目求第一,焦佑衡轉而「聚焦」。以PCB為 例,沒有一家可以完全吃下手機、面板、電腦所有的市場,瀚宇博德因而以筆記型電腦板為主,精成科則以主機板、硬碟板、多媒體板及PCBA為主。

焦 佑衡發現,「越聚焦,越有競爭力,專心做自己能做的事情就好,把公司做好、賺錢最重要。」焦佑衡雖已獨當一面,但還是經常跟父親焦廷標請益。

華 新麗華集團是從電線電纜起家,焦廷標則是創辦人。很多人對於華新麗華焦家的印象,往往停留在投資股票一流,連許多專業的法人都比不過焦廷標的神準功力,因 此市場人士尊稱他為「焦師傅」。

一位資深投資法人說:「焦師傅從不跟股票談戀愛,該殺就殺、毫不戀棧。」依循「人賤我取、人取我棄」的哲 學。

但在焦廷標眼裡,「只靠股市,沒有一點真功夫,能發百億的財嗎?」焦家長子焦佑鈞也說:「事實上,父親對於股票是有戒心的,一直很怕四 兄弟會沉迷於股票當中,所以不太讓我們碰股票。父親常說:『種田錢是萬萬年、生意錢是眼面前、股票錢是一呼煙。』」

在家歷練 外出創業

因此,焦廷標鼓勵兒子創業。他曾說︰「如果只傳給一個兒子,其他都會來吵,乾脆每個人都放手讓他們做,才公平。」他要每個兒子都到華新 麗華擔任總經理歷練,培養班底後,他再出資幫小孩創業。

焦廷標一九八五年間生了一場大病,提前交棒給長子焦佑鈞,二年後,焦佑鈞另行創業, 斥資百億成立華邦電子,進軍半導體,本業華新麗華改由老二焦佑倫接手。

老么焦佑麒一九九八年回國,拿著父親給的創業基金,以四億多元買下 PCB廠「太平洋科技」,改名「瀚宇博德」,後來又與人合資一○八億元成立「瀚宇彩晶」,因轉戰面板事業大虧,焦佑衡接手瀚宇博德,幫弟弟解圍,並請出父 親焦廷標接任董事長。為方便管理,二○○二年焦佑衡另外成立「華科事業群」,以降低營運成本。至於焦師傅的股票投資功力,多教給女兒焦佑慧。

在家歷練 外出創業

因此,焦廷標鼓勵兒子創業。他曾說︰「如果只傳給一個兒子,其他都會來吵,乾脆每個人都放手讓他們做,才公 平。」他要每個兒子都到華新麗華擔任總經理歷練,培養班底後,他再出資幫小孩創業。

焦廷標一九八五年間生了一場大病,提前交棒給長子焦佑 鈞,二年後,焦佑鈞另行創業,斥資百億成立華邦電子,進軍半導體,本業華新麗華改由老二焦佑倫接手。

老么焦佑麒一九九八年回國,拿著父親給 的創業基金,以四億多元買下PCB廠「太平洋科技」,改名「瀚宇博德」,後來又與人合資一○八億元成立「瀚宇彩晶」,因轉戰面板事業大虧,焦佑衡接手瀚宇 博德,幫弟弟解圍,並請出父親焦廷標接任董事長。為方便管理,二○○二年焦佑衡另外成立「華科事業群」,以降低營運成本。至於焦師傅的股票投資功力,多教 給女兒焦佑慧。

PSA華科事業群版圖

事業群總資產:658億元(至2009年第3季)

傳產轉型 老店新生

焦家四兄弟各擁一片天,華新麗華也從電線電纜老廠,跨足特殊鋼、創投、建設、電子等產業,而電子產業中又涵蓋DRAM、面板、 被動元件、印刷電路板、LED等,成了台灣少數成功轉型科技業的傳產企業集團。

儘管焦廷標已退居幕後,擔任榮譽董事長,但集團內部幹部皆知 道,焦師傅仍是靈魂角色,重大決策聽他的,準沒錯。

前年金融風暴前夕,在焦師傅拍板下,華邦電、彩晶分別出脫半導體八吋晶圓廠及面板三代 線,將衝擊降至最低。去年下半年景氣快速回溫,焦廷標看準景氣循環,先是宣布跨足LED、中國房地產,還幫瀚宇博德四處招親,焦佑衡得以和寶成接觸,併下 精成科,使成軍四十四年的華新集團,再度動起來。



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地下室教父 打造三億營收夜店王國

2010-05-24 商業周刊





什麼樣的生意,在店還沒開張,就 有廠商願意捧著千萬元現金上門贊助?

只靠三百萬原始創業資金,六年後就滾出三億元營收,這是以知名夜店ROOM18起家,現擁有六家夜店 的十八房娛樂事業集團執行長文前錦的故事。

提到ROOM18,最多人想到的是明星老闆庹宗康,其實幕後的實際經營者正是文前錦。

「有 沒有興趣一起投資夜店?」同是泰北高中同學的庹宗康說,當初是從加拿大念書回台的文前錦這樣一問,才開始「鴉片館」(opium den,簡稱O.D.)等夜店合夥事業。

時間回到二十五年前,高中畢業的文前錦在唱片公司上班,只是送黑膠唱片到地下舞廳的小弟,開始接 觸夜店。

現在的他,叼著菸,拿著香檳,看著日前國片《獵豔》的演員與導演在他的店BarCode裡舉行首映後派對,就連今年最賣座的國片 《艋舺》的慶功宴也選在這裡。

教父心法一:賣酒更賣人際網絡

憑著庹宗康的藝人光環,幫文前錦打響十八房娛樂事業的夜店 王國名聲,成為藝人、名流最知名的社交場所之一,去年集團營收達三億元,成為台北市最大的夜店集團。

文前錦說,他真正賣的不是酒,他賣的 是「Networking」(人際網絡)。

一九九六年,文前錦從加拿大念書回台,跟四個朋友集資六百萬元,重拾他高中時代最有興趣的夜店 生意。在現在的帝寶豪宅對面的一個地下室,開了一家夜店「鴉片館」,與當時流行的地下舞廳不同的是,他賣的是香檳與氣氛。

沒想到,鴉片館 開不到兩個月,就賺了六百萬,讓他與股東全部回本。「突然就中了,有點嚇到,太賺、賺死了。」

笑稱自己莫名其妙賺錢的他回想,鴉片館開了 四年,讓他投資一百萬,賺到近兩千萬,獲利十九倍,但也因不知怎麼成功,花光這人生第一桶金。

事後檢討成功因素,有著外在環境變化,當時 碰上一九九七年香港回歸,「許多外商人士從香港搬到台灣避風頭。」文前錦指出,當時有個英籍外商股東,把從香港來的外商人士引到鴉片館來,這批香港來的客 人喜歡店內的雅痞風格,才讓鴉片館一夕爆紅,「否則當時一定會失敗。」

教父心法二:變強勢通路,大賺贊助財

這些外商人 士,需要一個聚會的場所。這個社交場所提供的是人際網絡的服務;有了人際網絡,客人就會不斷上門,成為一個強勢的夜間通路。

夜店,是一個 進口菸酒的夜間行銷通路,販賣坪效比不過連鎖便利商店與大型賣場。文前錦看到這個機會,與其他夜店不同的是,他開始將夜店當成通路經營,又有分眾考量。

二 ○○一年鴉片館因建案收業,挾著品牌與通路,文前錦同年再轉戰台北信義威秀影城地下室,打造ROOM18,成功吸引原本鴉片館的客層。

三 年後,因為生意太好,店租遭漲破五成,他一氣下決定與房東拆夥搬家。他只籌了三百萬元資金,搬到一百公尺旁,相對較缺乏人潮的Neo19開店,菸酒商二話 不說,捧上超過一千萬年度贊助,等於還沒開店就先賺到贊助費。

Neo19董事長王超立分析,講究新鮮感的夜店生命週期很短,如果經營者不 求新求變,不用兩年,就有超過八成夜店會被淘汰。他認為,文前錦很會藉品牌知名度與通路效應,運用廠商資源,還能不斷改變與創新,用好奇心留住客人。

教 父心法三:玩分眾經營,擴大生意線

和其他生命週期一到,就改為「喝到飽」因應,或歇業的夜店不同。文前錦發現,訴求年輕人跳舞、喝酒的 ROOM18,原來的客人年紀大後,就離開了,為了留住客人,讓他開始分眾、經營不同定位的夜店。

他用「母雞帶小雞」的策略,從 ROOM18這隻「金雞母」開始,他已陸續發展出18lover、BarCode(台北、高雄)、babe18、the den等版圖。藉此擴張出六家店的規模經濟,也等於強化夜店通路的價值。「(運用)客戶分眾,生意可以crossover(跨業),extent(延伸) 出去。」文前錦透露,「等於一次給你(廠商)四種或五種業種,他給你的錢當然又不一樣。」

文前錦打造出國內首個橫跨各年齡層的夜店集團, 使得去年進口酒商、菸商「進貢」的通路贊助費就將近一億元。

「(BarCode)客層與消費者profile(屬性),是台灣夜店的強勢 通路,獨一無二的強勢通路,」全球第二大菸商、英美菸草夜間通路經理陳柏睿說。

他指出,文前錦旗下夜店品牌,不只位處台北信義計畫區精華 地段,還囊括從上到下、從貴到便宜的客層,「全台灣沒有類似這樣的(夜)店,」英美菸草因此願意投注全台夜間通路最高的贊助金。

在十八集 團營收中,行銷贊助費用占三成,能否聚集「人際網絡」,取得先期的菸酒商贊助費,也是他開店與否最重要的評估因素。

在台灣的成功,讓許多 人找他赴上海合作。考量兩岸品牌知名度不盡相同,文前錦不願貿然登陸。「網路點閱率就等於知名度,知名度就等於人際網絡的人氣。」目前官網點閱率破兩百萬 人次,他說大陸網友約占近八萬,預計等破二十萬人次時,就打算進軍上海。

從最早的歪打正著,到看透人際網絡與強勢通路生意經,文前錦很清 楚夜間通路的議價能力,這位專門在地下室開店的地下室教父,才能創造出剛開店就能賺錢的夜店王國。



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幫統一超衝高營收的蔬果大軍

2010-6-21 商業周刊





五月營收公布,超商龍頭統一超以 九十六億元的業績改寫單月歷史次高紀錄。其中,鮮食產品占比超過一六%,換算一下,靠著賣便當、涼麵、三明治、沙拉等鮮食產品,統一超一個月就賣了十五億 元以上;若拿這個數字和所有的上市櫃食品類股相比,只低於統一和大成長城兩家大企業,遠遠勝過其他二十家食品廠。

在支撐這個數字的背後,除 了消費者飲食習慣的改變,還有一群禁得起磨練的「蔬果大軍」,每天即時提供高規格的蔬果,才會讓統一超的鮮食市場規模不斷擴大。

做為統一超 鮮食部門的農產食材供應商,更經歷了一段幾乎可說是改寫台灣農業史的「超限度產業升級」。

「追量追不停,都要做到頭暈眼花了!」即使已經和 統一超合作十年以上,雲林縣新湖合作農場理事主席陳清山談到目前的供貨壓力,仍然戰戰兢兢。他的合作農場組織三十多個契約農戶,統一超販售的蔬果,約有一 半的量來自這裡。

在過去十年高度成長的過程中,陳清山與新湖合作農場的農家們,是最能直接感受到「成長壓力」與「成長果實」的一群。

種 植升級:農藥減量、分析營養成分

早期,合作農場扮演的角色只是單純的蔬菜供應商,把收成的菜賣給統一超旗下的鮮食廠。在各家便利商店投入鮮 食市場後,統一超商也推出「光合沙拉系列」,由於沙拉的食材主要為蔬果,食材來源更要嚴格檢驗與把關,「而且用量也開始增加,所以我們決定直接尋求供貨源 頭。」負責此業務的統一超行銷群專案部部經理吳勁甫說。

要做到差異化,讓農民徹底改變生產流程和態度是最大的關鍵。

過去,農 民扮演的是「愛什麼就種什麼,種什麼就收什麼、賣什麼」的生產者角色,當轉變為需要田間管理、產區移轉、分析市場需求,甚至連作物的營養成分都要分析,其 中當然有一段無可避免的磨合期,歷經數不盡的成長陣痛。

陳清山表示,以前大家沒有田間管理概念,農民儘管大量使用農藥,只要種得出來,長得 漂亮就好;而統一超卻嚴格要求符合農糧署規定的農藥殘留量,並請來檢測單位監測、管制。

一方面要求農藥減量,但對農作物的外觀和品質可沒有 降低標準,陳清山舉例,像是紅蘿蔔,統一超就希望每根都能長得一樣直,還拿標準色卡來比對顏色;芭樂的形狀也希望盡量是正橢圓形;美生菜外邊不漂亮的葉片 全得拔掉丟棄,只有內部脆度、甜度達標準才採用。

陳清山表示,起初農民會反彈:「這哪有可能!」而大家當然也想過要放棄,「為什麼要這麼麻 煩?」但是農民們也意識到,大環境已經改變,如果不轉型,遲早會做不下去,加上陸續有第二代加入,他們比起老一輩的農民更能接受這樣的觀念。

加 工升級:蔬果切洗、運送都有標準

除了種植過程講究,加工過程也有所要求。陳清山指出,為追求小黃瓜的適口性,切絲的寬度以○‧五至○‧七公 分為限,另外還要用絲瓜布將表面凸起的顆粒磨平,否則口感會偏苦,「就連清洗時間也有規定,因為他們說會影響脆度。」

碰到的難題還不只在農 作物本身。過去農民收成作物,簡單加工後,塞入紙箱就可以送出去賣,「現在規定要用四格籃裝,說這樣可以讓空氣對流,保持新鮮,還有方便堆疊,可降低耗損 率。」陳清山侃侃而談這些專業用語與原則,從他身上不難看出,這群人再也不是只會栽種作物的農民了。

此外,為配合便利商店供貨的穩定度與標 準化,合作農場要協調「產區移轉」,例如需較低溫環境才能生長的美生菜,夏季時就由位於海拔較高地區的契約農戶栽種。而為快速因應市場變化,合作農場也會 參與研發,隨時「生」出超商要的東西,「像是目前正主打的五色鮮蔬,一盒內就有十種蔬果,為了增加豐富性,我們特地引進罕見的黃蘿蔔來栽種。」陳清山說。

角 色升級:從供應商變合作開發夥伴

這套供貨系統的建立,是向日本7-Eleven學習的「製販同盟」,吳勁甫表示,這指的是供應商、製造商與 便利商店合作,透過便利商店的POS系統(銷售時點情報系統)進行商情統計、資料分析,並精確反映消費者需求,藉此共同開發出更具商機的產品。

統 一超從「採買」走向全流程開發,也連帶讓新湖合作農場面臨產業的轉型與升級,如今農場不再只是單純的「蔬菜供應商」,陳清山驕傲的說:「我們現在是從生產 到加工,從農地到工廠,一條龍通通包辦!」

統一超商公關莊靜如表示,沙拉是屬於「體感型商品」,受天氣變化影響大,因此門市需求量差異很 大,又需要兼顧新鮮程度,因此合作農場要學會庫存備料的概念,以保持供貨彈性。

如今,新湖合作農場的蔬果產量已經是十年前的十倍,契約農民 也因此有了穩定收入,可以租或買更多土地來耕作,陳清山說,為了應付統一超龐大的量,今年年初趁淡季,把加工廠原本三條生產線擴充為五條,合作農場的規模 越做越大,他充滿期望的說,要實現農業企業化的願景!



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里仁「賣不掉的好東西」 創十億營收

2010-6-21  商業周刊





一般的商業行為,都以獲利為最大 目標,而且以消費者需求為導向,有一家公司卻是從生產者角度出發,以利他精神為經營方向,更精準的說,這家公司是從賣「賣不掉的好東西」開始。

特 別的是,這家公司以這樣的理念,從一間十坪不到的小店面開始,十二年來,已經有七十家直營門市,五百位員工,年營業額超過十億元。

這是「里 仁」,一家販售標榜有機、健康、自然環保的蔬果與加工食品、日用品,也是全台最大的有機、健康產品的專賣店。

聽起來令人覺得不可思議,它如 何茁壯發展至今天的規模?

時間拉回十三年前,一位佛教人士日常法師成立了「慈心有機農業發展基金會」,帶著一群佛家弟子推廣有機的理念,並 向農友們宣導有機耕作,然而,因為缺乏經驗,種出來的菜就像網球拍一樣,坑坑洞洞,還有果肉不紅、口感不甜的「貧血西瓜」,以及「拇指牛蒡」、「五爪胡蘿 蔔」等,可想而知,這些賣相不佳的農產品銷路當然不好,只能靠基金會的人發揮善心購買。

壓低售價,採取契作產銷

在經驗累積和 專家的協助下,有機農產品的種植技術有了改善,加入有機耕作的農友也逐漸變多,產品供應量隨之增加。然而接下來的問題是,農民們栽種了有機作物,卻不知道 可以賣給誰。

為了能讓有機產業持續發展,民國八十七年,基金會董事長賴錫源成立了里仁公司,賴錫源表示,透過這個通路平台,不但讓有機作物 有了出口,也讓消費者有購買有機產品的管道。靠著這些努力,里仁的產品從「賣不掉的好東西」逐漸變成「受歡迎的好東西」。

一般來說,超市通 路販售的有機農產品多為進口,而里仁因為和國內農民契作,價格相對壓低,經由口耳相傳,吸引越來越多消費者上門。

里仁雖是販售商品給消費者 的通路,卻是從生產者的角度出發,來決定所販售的商品品項和內容。

研發新品, 解決盛產難題

里仁商品部經理韓敬白舉例,民國 九十一年,稻米盛產,導致大量滯銷,有機米的情況更為嚴重,「都已經要收割新米了,倉庫裡卻還堆滿上一期的穀子。」當時里仁得知這樣的情況,開始和農友們 一起想辦法如何「消耗」滯銷的有機米。起初鼓勵大家多吃飯,後來發現這個做法速度太慢,最後,里仁找了多家食品廠商,研發出米饅頭、米麵包、米餅乾、米果 等新產品。

這些新口味的米類製品,出乎意料的大受歡迎,在里仁店鋪熱賣,韓敬白指出,當時曾經一天就用掉一千公斤的有機米,不但幫農友們解 決滯銷問題,也替有機米找到新出路。

三年前的中秋節前夕,一場強烈颱風使得花蓮地區災情嚴重,尤其是當地以有機、無毒方式栽種的柚子,禁不 起風雨摧殘,落果滿地,里仁為幫助農友,向他們收購這些柚子,「但肯定是賣不出去的」,於是里仁便找廠商合作,研發成「文旦柚茶」販售。

去 年,柚子盛產,這回除了「文旦柚茶」之外,里仁還找上有三十多年經驗的鳳梨酥工廠鴻福,希望鴻福可以仿效鳳梨酥的做法,利用柚子為原料製成柚子酥,老闆鄭 芳榮表示,柚子要剝皮、去籽,處理過程更為複雜,後來經由其他廠商的合作,才成功做出「文旦柚酥」。

看起來,里仁成立的目的是為了幫農友們 解決盛產、賣不出去的農作物,但是,要如何保證消費者一定埋單?

故事行銷,打動顧客的心

韓敬白指出,這些不使用或盡量減少農 藥和化肥的有機作物,對環境、對人體都是正面的,而里仁也會在店內透過店員和顧客講解每項作物背後的故事,「消費者是會被感動的!」他說。

「至 少和我們合作的農友,可以有較穩定的收入,對於靠天吃飯的農業來說,是一種很大的支持。」韓敬白說,里仁不擔心店內商品賣不出去,「唯一的風險大概就是農 友不願意再栽種有機作物,賣給我們。」

韓敬白特別說明,里仁不是「有機商店」,他表示,所謂的有機,是要通過農委會認證的,標準較嚴格,而 有些作物只能盡量做到不撒農藥、不用化肥。至於里仁的加工食品,則是在製程中盡量少用化學添加物。

台灣有機產業促進協會理事長陳世雄指出, 目前國內有機相關產品約有五十億元的市場,許多大企業也看好這商機,紛紛投入這塊市場,如統一集團旗下的統一有機及聖德科斯、中天生技轉投資的棉花田生機 園地,經營者越來越多。

而隨著有機風氣盛行,里仁近五年來每年以十家以上的店數成長,如今在全台已有七十家直營門市,韓敬白強調,「絕對是 有那個(需求)量在才會一直開店啊!」

打破商場既定規則還能成功,除了需求,更應該說是一種回饋與利他的情感推動了里仁的今天。



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姜靜宜:3年後營收翻倍達百億

2010-7-30 SLC




中國內需市場起飛,成立37年的老牌飲料包材公司—大華金屬,決定大舉擴充產能,鮮少接觸媒體的大華金屬(9905)董事長姜靜宜在接受《Smart智富》月刊獨家專訪時表示:「3年內會在大陸再蓋一座新廠,那時候營收大概可以達到100億元。」

業務積極》連續擴建新廠誓言將大陸產能翻1倍

大華去年合併營收僅54億8,900萬元,要達到姜靜宜所說的目標,等於3年內營收將要翻升1倍。相較於過去5年,大華營收只成長31%,這家老公司確實展現了不同於以往的企圖心。

在 台灣飲料包裝材料業者中,大華是最老牌、也是財務最穩健的公司。攤開大華財務報表,這家股本30億元的公司,帳上現金連續5年都保持10億元高水準,長期 負債一直掛零,公司負債比只有16.68%,近2年毛利率卻維持在18%~20%之間。更厲害的是,過去12年每年都只配發現金股利,僅2008年因為金 融海嘯稍微減少,只有0.9元,其餘年年都配1~1.5元的現金股利。

由於家族持股比重高達7成,使得大華一直給外界低調、保守的印象,尤 其是相較於同樣做包材的上市公司宏全國際(9939),宏全原本只是生產瓶蓋、鋁蓋的小公司,卻在7年之間將營收規模從29億元滾成100億元,成長 2.4倍,而生產鋁罐的大華,同期間卻只成長58%,從原本營收規模比宏全大,到現在營收只有宏全的一半左右。

不過,保守的大華,看好中國 蓬勃成長的飲料市場,決定要急起直追了!去年才敲定在山東濟南斥資3,500萬美元(約合新台幣11.25億元)建造新的鋁罐廠,預計今年8月正式量產。 如今,新廠產能還沒開出,姜靜宜卻已宣誓還要再建一個廠,要把大陸廠的產能翻1倍達到40億支,在中國的市占率也將設法向前3名挺進。

財務保守》長期不負債、不籌資頂多考慮部分銀行貸款

雖 然在業務面積極擴張,但是,在財務上卻依舊保守。以山東廠建廠為例,第1期所需的2,300萬美元(約合新台幣7.39億元)全由公司自有資金支應,公司 完全沒有任何籌資計畫。至於第2期所需的1,200萬美元(約合新台幣3.85億元),姜靜宜表示,還是不會對外募資,只考慮部分用銀行貸款。而這已是這 家老牌公司30多年來的創舉,因為打從1973年跨入鋁罐生產後,大華就不曾向銀行借款。 不愛借錢的大華如今要大手筆擴產,法人圈盛傳,大華之所以大動作在濟南擴產,是因為手中已經握有中國第3大啤酒廠——燕京啤酒的單子,濟南廠絕大部分產能 是要供燕京啤酒使用。

兆豐證券研究部資深襄理陳右坤分析,大華經營相當保守,若非手中已掌握訂單,否則不會貿然斥資蓋新廠。

目前大華在中國的獲利正逐季向上攀升,若3年後營收能達100億元,他估計該公司全年每股盈餘將挑戰4元,會是目前獲利水準的2.25倍。

對手如林》皇冠、中糧包裝背景雄厚大華要靠靈活度搶市占

中國飲料市場目前已掀起一場大戰,康師傅就嗆聲要打敗可口可樂。這場戰火更直接擴散到包材廠,大華的鋁罐所要面對的對手,包括有可口可樂支持的美國最大廠皇冠控股(Crown Holdings Inc.)以及中國本地中糧集團旗下的中糧包裝公司(0906.HK)。

大 華在台灣擁有近3成市占率,為台灣市場老大。但在中國市場排名落後於皇冠、中糧包裝、太平洋製罐、寶鋼集團旗下的寶翼製罐,目前暫居第5。大華金屬財務部 協理姜筱梅說,濟南廠8月完工、年底投產後,大華總產能可達20億支,在中國市占率可達15%,將能擠下寶冀,站上第4名。

不過,大陸市場並非唾手可得。不僅大華在擴產,包括皇冠、中糧包裝等也都積極擴增產能,姜靜宜說:「今年底,大陸市場對鋁罐的需求量是150億支,但屆時總產能會增加到200億支,因此大陸將會看到一場鋁罐大戰!」

這場大戰,大華面對的是硬底子對手。皇冠不但在中國市占率最大,並且跟可口可樂關係密切的太古公司合資成立香港皇冠製罐,負責皇冠在中國生產基地的拓展。目前皇冠在北京、惠州、上海及佛山4處設廠,可口可樂是主要訂單來源。

追 蹤皇冠長達20年的基金操盤人O.S.S. Capital Management總經理奧斯卡.雪弗(Oscar Schafer)在近期美國《霸榮週刊》的圓桌論壇中,就把皇冠列為2010年下半年的推薦股。因為皇冠2009年營收為79億美元,其中有20億美元來 自中國、巴西等新興市場,且持續在這些地區進行投資,營運成長力道看好。

至於在香港上市的中糧包裝公司則是由中糧集團與涼茶大王王老吉的母公司加多寶所合資成立,大福證券研究部資深分析師黃薰輝認為,中糧包裝是中國本土第1名的包材業者,在中國擁有20間各類包材工廠,不僅在鋁罐占有一席之地,在寶特瓶、利樂包等飲料包材也都有涉入。

不像皇冠、中糧與飲料業者策略聯盟,大華客戶群分散,包括百事可樂、可口可樂、青島啤酒、雪花啤酒。面對這場大戰,大華要如何勝出?姜靜宜說:「皇冠跟可口可樂關係密切,中糧則是跟王老吉,大華在這方面是比較弱,但卻也多了訂單調配的靈活度,大家在經營上其實各有巧妙。」

跟 上述兩大業者比起來,大華看似弱勢,但鴨子划水的實力卻也不容小覷。姜靜宜對大華首度跨足華北市場顯得相當有信心,他說:「啤酒這種產品是愈冷愈有生意, 因為北方天氣冷,所以都待在暖房裡,對啤酒有一定需求量。」除了濟南廠今年12月可望投產之外,包括上海廠、重慶廠目前產能均已滿載,現有產能不敷使用, 因此,今年也將陸續有擴產計畫。

ECFA利多》鋁製品列早收清單關稅降低有利銷往大陸

問姜靜宜這麼多樂觀因素加總起來,大華 今年是否會比往年好很多?姜靜宜不改保守態度說:「會隨中國市場發展穩定成長。」不過,國泰證券研究部研究員王冠穎對大華獲利是樂觀看待。因為去年大華低 價購入大量鋁原料,使得今年毛利率可穩定維持在18%~19%間,每股盈餘可望挑戰2元。

此外,大華在台灣市場還有另一個新利多,就是 ECFA。在這次ECFA簽署的早收清單中,外界忽略了鋁製品也是受惠族群之一。根據協議,中國出口到台灣只開放鋁片降關稅,並未開放成品,但台灣出口鋁 製品到大陸則可享有降稅優惠。姜靜宜分析,如果鋁罐被歸類為鋁製品,那麼未來大華可從大陸進口便宜的鋁片,製成鋁罐後再回銷大陸,可說是一大利多。

由於大華大陸廠產能幾乎全滿,台灣淡季時設備利用率卻常低於5成,因此未來若能因關稅降低銷往大陸,將有助於大華獲利拉高。針對這項利多,保守的姜靜宜還不忘提醒記者,要向經濟部再查證!

大華金屬(9905)

◎成 立:1973.11.26◎資本額:30.5億元◎董事長:姜靜宜

操作建議:挑戰近兩年高點27元

除息後在季線23元附近有強勁支撐,但上檔24元有短期均線壓力,後續10日均量應擴增到2,000張以上,才有機會攻過24∼25元的短壓。以EPS 2元估,今年有機會突破過去兩年的高點價格27元。

 


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匹克上半年营收同比增33.3%居首

http://www.yicai.com/news/2010/08/398809.html

受益于体育用品市场需求的增加,匹克体育(01968.HK)昨日发布的2010年半年报显示,上半年公司实现净利润3.47亿元(人民币,下同),同比增长29.6%;实现营业额18.09亿元,同比增长33.3%,毛利增长31.8%至6.81亿元。

值得注意的是,在已经公布上半年业绩的本土体育用品企业中,最大企业李宁(02331.HK)收入同比仅增长11.2%至45.05亿元,在这些企 业中收入增速垫底。其中,安踏(02020.HK)上半年营业额同比增长22.6%,特步(01368.HK)同比增长22%,361度2009年1~6 月营业额为20.939亿元,今年1~6月营业额为25.738亿元,同比增长22.9%,中国动向(03818.HK)销售额虽然同比增长14.8%, 但也超过李宁。

即使与李宁自身相比,这也是李宁5年来增速最慢的一次,2005~2009年,李宁收入增速最慢的2006年也有 29.8%,而增速最快的2008年则达到53.8%。

分析人士马岗对《第一财经日报》表示,李宁上半年业绩增长放缓与渠道调整有一定关系,李宁现有门店数量是本土运动品牌中最多的,而现在的销售渠道策略已经从大量开店逐步转向更多提升现有门店的销售效率上。

其实不只是销售收入增速落后,李宁在门店扩张方面也开始落后其他对手。半年报显示,李宁现有门店数量7478家,净增加229家;安踏、特步现有门 店数分别为 7052家、7009家,同期净增加的销售门店数分别为461家和476家,中国动向门店数最少,只有3820家,但上半年增加309家,匹克6796 家,净增加590家,361度6927家门店,净增加234家,李宁净增加的门店数列于最后。

李宁一位人士说,在渠道策略上,李宁希望提升现有门店的单店效益,这需要大量的投入,而收效需要较长的时间,但是一旦调整到位,业绩将会持续高速增长。该人士还表示,今年上半年中国体育用品大环境也面临一些挑战,整个运动用品行业都面临调整,李宁也概莫能外。

在半年报中,匹克对于体育用品行业的未来发展保持乐观,称未来将抓住在内地和新兴市场的增长机会,保持业务的持续发展。公司国内市场的收入占总收入的89.3%,国内和海外市场的营业额分别较去年同期增长31.2%和 52.7%。

而李宁也表示将继续扩大销售渠道覆盖,其中二、三线城市将是渠道拓展的主力市场,同时推进销售渠道体系变革,着重提升销售渠道影响力,包括对经销商、分销商以及零售终端的管理和服务能力,致力提升店效和零售市场份额。

匹克方面还表示,公司上半年已开设超过 560家零售网店,将按计划于2010年年底前增加1000家匹克授权经营零售网店,并计划将网店的平均面积从现在的74平方米增加至80平方米。


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標會起家 鋼筋女王衝五十億營收

2010-8-23 TCM




她有三個身分:離婚婦女、三個小孩的單親媽媽、台灣最大鋼筋通路商益達利鋼鐵的董事長。她在國內鋼筋界赫赫有名,業界直接稱呼她「葉太太」(夫家姓葉)。

走進嘉義民雄鄉頭橋工業區內的益達利鋼鐵,這裡是台灣鋼筋界最大的發貨中心,年營業額超過五十億元。今天這一切的成就,是從三百萬標會所得、帶著三個子女,從門外漢開始,克服種種困難、危機,才換來的成果。

蔡玉葉個性靦腆,就像親切的鄰家媽媽,完全和商場女強人形象無法掛在一起;更難想像她一年經手的鋼筋居然高達三十萬噸,占台灣鋼筋市場的六%到八%。她同 時也是國內最大鋼筋廠豐興鋼鐵的最大經銷商,另外包括海光、慶欣欣(前身為桂宏)也是重要供貨商;至於下游往來客戶,益達利掌握國內八成的中小盤商,客戶 超過三百家。

慶欣欣鋼鐵協理顏慶利認為,「葉太太」的成功,人格特質是最重要的因素。他形容蔡玉葉雖然外表剛強,但卻是豆腐心,在鋼筋界她幫助過的人不計其數。

被倒上億 力挺債主,變成事業夥伴

「我出去外面時,沒有人知道我在做生意,」蔡玉葉笑著說。這位外表質樸的普通媽媽,不服輸、絕不向命運低頭的堅韌個性卻寫在臉上;也因為她所經歷的人生太 曲折,在她的生意場上,難得的培養出一種「包容學」,逆來順受的處世原則,成為另一種風格,讓很多客戶喜歡和她做生意。

蔡玉葉做生意以來,前前後後被倒帳的金額超過兩億元。談到這點,她卻很平靜的說:我相信他們也是被環境所逼,不得已才倒我的帳。

一次南部鋼筋廠惡性倒閉,她自己也被倒了一千多萬元,同一時間又面臨婚姻亮起紅燈,讓她蠟燭兩頭燒。當時先生怕她被倒帳後會連累他,竟然剪斷所有電話線、砸壞所有傳真機,不讓她再做生意;心灰意冷的她只好黯然離開,搬回娘家重新開始。

八十六年,被客戶一口氣倒帳二千五百萬元,陷入絕境的她,整整一週吃不下也睡不著。走投無路之際,表妹介紹在第一銀行上班的鄰居給她,蔡玉葉原本不抱期 望,沒想到一銀的主管居然是舊識,在他背書下,蔡玉葉順利以票貼方式貸到三千萬元資金,有驚無險的度過難關。「我一生貴人很多,」她感恩的說。

有貴人也有回饋的想法,讓蔡玉葉在面對各種難關的處理態度比別人更包容、有彈性。

八十九年底,鋼筋大廠桂宏企業爆發財務危機,蔡玉葉總共被倒了上億元。被上游倒帳已經夠委屈了,不少客戶還急著上門要提貨,甚至要求解約還錢。最後蔡玉葉 做了一個出乎大家意料的決定,她逆向操作,反而和桂宏合作,不但買廢鐵原料讓桂宏軋延,甚至還幫桂宏背書保證、調度資金;最後不僅讓桂宏活了下來(之後改 組為慶欣欣鋼鐵),益達利也成了慶欣欣的主力合作廠商,讓益達利在掌握貨源的優勢下,快速壯大。

蔡玉葉不僅在事業途中跌跌撞撞,從小在家庭就已接受環境的磨練。八歲開始,每天就必須先洗完全家大小的衣服後,才能匆匆趕到學校上課。上了國中,寒暑假就 到合板工廠幹粗活,一天工時長達十二小時,在民國五○年代,一個月下來居然可以掙到三千元。平日當然也沒有閒著,舉凡塑膠花等各種家庭手工她都做過,甚至 還當過小油漆工,努力賺錢貼補家用。

民國六十五年,年僅二十一歲的蔡玉葉結了婚,和先生一起經營嘉洲汽車貨運公司,讓貨車司機「靠行」,高峰時旗下的貨卡車將近三百輛,不分晝夜在全省運貨。 不過靠行生意風險很高,一場重大車禍的賠償可能就讓公司破產,蔡玉葉和先生決定轉型,七十四年起開始買進拖板車,成立自己的車隊。之後嘉洲貨運接下雲林一 家鋼筋大盤商的運輸業務,高峰時每月運費高達兩百萬元,公司業績也蒸蒸日上。

打響名號 用「宅急便」概念賣鋼筋

後來受到同業競爭殺價影響,業務大幅流失,整整兩個月都沒有生意。蔡玉葉表示,當時也不服輸,心想不如我自己來學買賣鋼筋。不過鋼筋盤商是需要大量週轉金的行業,還好蔡玉葉的姊姊幫她標了一個會,她就用這標來的三百萬起家,開始學買賣鋼筋。

雖然她是鋼筋的門外漢,但長期載運鋼筋,讓她有一定程度的瞭解。當時國內還有廢鋼筋回收業務,每十公斤廢鋼筋可以重新鎔鑄成四公斤鋼筋,不過蔡玉葉認為鋼 筋是用來蓋房子、做工程,不應該用這種次級品,所以一開始就堅持只向一線鋼筋廠進貨。此外,她延續貨運行的服務,在二十年前就將現代「宅急便」的觀念導入 鋼筋通路業,可以最快、準時的幫客戶運送到指定地點或工地;加上她採取薄利多銷的策略,就這樣以價格、品質、服務三管齊下的優勢,逐漸在市場打響名號。

創業至今,她覺得人不怕辛苦,只怕沒目標。「小時候吃過苦,長大才會成功,」雖然走得坎坷,但她從客戶、朋友學到的包容,卻成為她人生、事業最大的資產。

 

 


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