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雷士照明：渠道先行

　　作为一家传统制造企业，雷士照明的增长惊人：10年110倍。成立于1998年12月的雷士照 明，1999年销售收入2700万元，2007年突破20亿元，2008年上半年同比增长76%，其中国内业务同比增长60%、海外增长300%，全年将 突破30亿元。在年均近70%复合增长率的推动下，雷士照明于2007年力压销售15亿元的佛山照明和17亿元的浙江阳光等业内强势企业，成为国内销售规 模最大的照明企业（图1）。雷士照明的迅速崛起，引来风险资本的关注，软银先后两次共注资3200万美元，高盛于2008年9月逆市注资3700万美元。

雷士照明如何成就行业第一？研究发现，渠道和产品的协同效应是关键。雷士照明抓住照明行业 由产品竞争向渠道竞争再向产业链竞争过渡的契机，在业内率先发起一系列的渠道变革，迅速搭建覆盖全国的营销网络，并深入挖掘渠道的价值，同时，整合资源， 打造完善的产业链，形成以渠道和产品为两翼的纵深发展模式，并由此实现了连续10年4倍于行业平均的增长速度。

　　渠道推动年均70%的
复合增长
　　雷士照明的快速成长与行业大环境密不可分：一方面， 中国照明行业近10年来实现了年均15-20%的复合增长，据中国照明电器协会介绍，目前国内照明行业年产值在2800-3000亿元之间；另一方面，照 明行业市场集中度非常低，最大企业的市场占有率也仅1%左右。大而分散的市场对任何单一企业都不构成增长的天花板。不过，雷士照明的成功更大程度上源自渠 道的变革。研究发现，雷士照明在行业内率先发起的专卖店模式、运营中心模式不仅使其迅速搭建起覆盖全国的销售网络，更使得公司得以深入地挖掘了渠道价值， 并带动销售快速增长，实现年均近70%的复合增长率。

　　3万元大推专卖店模式
　　专卖店模式并不陌生，但在国内照明领域却由雷士率先引用。10年前，照明产品的销售终端主要是杂货店或五金店。刚成立不久的雷士照明因资金有限做不起广告，开始尝试专卖店模式，并以3万元的补贴政策吸引经销商开设专卖店。
对加盟开专卖店的经销商，雷士照明会根据销量的大小、在当地的影响度等采取事先垫付、共同出资装修以及通过货款返还等多种形式补贴装修费，让经销商免费 开张。资料显示，平均每开一家专卖店，雷士照明补贴3万元。如此“优惠”的政策，吸引了大量的经销商加盟，雷士照明很快建立了自己的渠道。2000年7 月，第一家雷士专卖店在沈阳开张，2003年专卖店达到300多家，2004年达到600多家，2005年超过1000家，截至2008年10月超过 2200家。
平均3万元的补贴一度让处于起步阶段的雷士照明捉襟见肘，但却让其收获了显著的长期利益。雷士照明控股股东、总裁吴长江回忆：“ 头3年我们赚的钱全部投入产品研发，建专卖店。2000年春节，我甚至借了2万元过年。2001年雷士销售收入过亿元时，当年也只赚了100多万元。”而 2000、2001年，恰恰是照明业盈利丰厚的两个年份，以佛山照明为例，毛利率分别为31.12%和34.21%，销售净利率分别为23.32%和 20.93%。不过，当渠道布局基本成形后，公司的渠道成本由重变轻，获取了收入增长带来的盈利贡献。吴长江曾向媒体介绍，雷士照明2006年账面利润达 到1200万美元。在发展初期，专卖店形式有助于雷士照明树立品牌形象，使其既避开了和国际大品牌的正面竞争，又和“散、乱、差、弱”的国内品牌划清了界 线，这可能是当前雷士照明一年7000-8000万元广告费也难以达到的效果。
2004年，雷士照明调整了经销商利润分配方式，在以销量返利 基础上，导入与经销商员工人数相挂钩的补贴制度，以达到逼迫经销商改变夫妻店经营模式进行公司化运作的目的。而这一策略的确有助于雷士产品的销量提升，虽 然公司的返利政策不断调整，但人员补贴的形式一直延续到今天。

　　渠道升级，成立运营中心
　　在实施专卖店计划后的4年 中，雷士照明的销售收入增长了10倍，从6000万元增长到2004年的6亿元。但专卖店的弊端也开始暴露出来。一方面，专卖店模式的门槛并不高，很容易 被模仿，而且经销商的逐利性决定了其忠诚度较低。另一方面，经销商与公司之间并没有股权约束关系，同一区域内的经销商为了增加各自的销量，“价格战”和“ 窜货”等问题也随之而来，从而阻碍渠道的良性发展。
为此，雷士照明再一次进行渠道变革。2005年4月，公司成立了36个运营中心，由各省市 较大的经销商担当，除了继续原有的终端销售外，还负责区域内的产品配送、品牌服务、市场秩序维护和销售规划，规模较小的经销商均划归各区域的运营中心直接 管理。同时，为了加强对渠道的控制，雷士照明还在全国设立办事处，协助运营中心管理经销商和专卖店。至此，雷士照明的渠道模式基本成型（图2）。

成立运营中心的实质是将经销权集中，管理权下放，由以前的小区域独家经销制和专卖店体系向 运营中心负责制转化。由于雷士照明与各运营中心之间不存在股权上的关系，市场一度认为此举将削弱雷士对渠道的控制。但事实上，这反而强化了公司对渠道的控 制，达到了预期的目标。一方面，运营中心由雷士照明选定授权，并非一成不变，且运营中心的利益与辖区内销售规模息息相关，有效调动了其积极性。另一方面， 雷士照明摆脱了直接管理上千家经销商的繁杂事务，可以专注于产品制造、研发和品牌的建设和推广。
在利益和权力的双重刺激下，各运营中心纷纷向 三四级市场扩张，加速了雷士照明全国营销网络的建设步伐。在浙江、江苏和山东试点期间，这三个省的有效销售网点在15天之内就新增了100多个。更重要的 是，运营中心模式使公司将管理成本在一定程度上释放到渠道运营商身上，迫使其与公司利益共享，风险共担。目前雷士照明36个运营中心中，有相当部分的销售 业绩过亿元。
事实上，从专卖店模式到运营中心，雷士照明与格力电器在渠道模式上颇为相似，渠道都是自建，并且在返利政策和加盟形式上基本相同，而不同点则在于雷士照明与运营中心不存在股权关系，而格力电器的销售公司是由格力与主要的经销商股权合作的方式组建（表1）。

　　开发隐形渠道，与有形渠道互补
　　与一般产品不同，照明产品的销售还有隐形渠道，即通过众多家装公 司、工装公司、设计院、设计师、装修工、电工等实现销售。数据显示，约60%以上的照明产品，尤其是工程用灯，由设计师队伍所主宰。因此，2002年起， 雷士照明在向二级市场渗透的同时，开始针对当地的设计师、设计院和装修公司等隐形渠道进行开发和维护。
资料显示，雷士照明开发隐形渠道的路径 有以下四种：一是动员经销商组建专业的营销团队，并对业务人员进行专门的培训管理；二是对当地装修公司和设计院进行跟踪和拜访，加强与专业设计人员的联 络；三是定期邀请装修公司及设计院的专业人士参观企业，加深他们对企业及产品的了解；四是对设计公司及设计院的活动提供各种形式的赞助。
除此之外，雷士照明还举办一些行业性的活动拉近与设计师的距离，如设计师交流会、设计师论坛等。2005年9月，“雷士杯”照明设计大赛在全国拉开了序幕，高达300万元的总奖金吸引了众多设计师参与，成为设计行业内的一大盛事。
尽管缺乏具体的数据来说明隐形渠道对公司营收的贡献，但从其收入结构可窥见一斑：雷士照明收入主要来源于商业照明和工程照明等领域，而家居照明的贡献不 足二成。不过，隐形渠道的开发容易触碰商业潜规则，如果雷士照明不能合理掌控，则不仅有损隐形渠道对营销的贡献，而且公司也将面临一定的风险。

　　渠道模式向国外市场复制
　　截至目前，快速增长的雷士照明累计获得投资6900万美元，并吸引了一批业内高端人才加盟，如TCP中国区CEO夏雷、飞利浦照明中国工程渠道总监殷慷和飞利浦照明中国销售总监张清宇等。而资本与人才的双重优势成为其海外布局的重要基础。
2006年初，雷士照明成立海外事业部，并将国内较为成熟的渠道模式复制到海外市场，于2007年10月在马来西亚开设海外首家自主品牌旗舰店，之后进入泰国、越南、印度尼西亚等地。目前已在20多个国家设立了销售机构。
雷士照明的海外策略分为两部分：在欠发达地区以自有品牌全面复制国内模式，在发达地区采取贴牌方式以熟悉游戏规则。2008年，公司的海外销售将超过5亿元。

　　资源整合，完善产业链
　　分析显示，雷士照明在渠道建设过程中，围绕产品做资源整合，“先市场后工厂”，打造完整产业链。

　　产能整合，
从外包到自建
　　渠道的快速膨 胀，一度使雷士照明自有产能不能满足销售需要，而渠道建设中资金的消耗，客观上限制了公司扩张产能。因此，2006年之前，雷士照明将产品生产过程外包， 专注于渠道的建设和维护。雷士照明的这一轻资产模式在特定时期既可行又价值重大。以中山古镇为中心的珠三角近8000家照明企业乃至全国照明行业，绝大多 数缺乏自有品牌，靠OEM赚取加工费，因此，雷士照明整合OEM产能具有现实基础。同时，由于行业整体利润率较高，采取OEM方式有利可图。而专注于渠 道，使雷士照明获得更大的市场份额。“在创建初期，因为资金有限，雷士只生产一小部分产品，大部分产品都是找别人加工。虽然毛利率降低，但这样可以集中更 多的资金和资源来跑市场拿订单，树立雷士品牌。依靠资源整合，雷士一开始就在国内商业照明领域占据了较大的市场份额。”吴长江说。
而随着行业 利润逐年下滑，外包方式大大削弱了公司的盈利能力。数据显示，佛山照明1999年的毛利率为34.38%，2002年达到峰值37.92%，随后不断下 滑，2007年下降到20.49%，几近5年前的一半；浙江阳光1999年毛利率为35.08%，随后一路下滑至2007年的15.20%（图3）。

在获得软银的投资后，渠道已基本成型、销售规模快速增长的雷士照明开始自建产能。2006 年2月，惠州雷士工业园陆续投入使用，该基地以生产射灯、户外照明和电工产品为主；2006年8月，重庆万州生产基地正式落户，项目总投资6.5亿元，分 两期建设，其中一期投资1.5亿元，已于2006年底建成投产；2006年11月，总投资5.4亿元的山东临沂生产基地奠基，该项目一期占地500亩，以 厨卫灯、吸顶灯等家居产品为主；2007年10月，总投资2亿元的浙江基地开始投产，产品以紧凑型节能灯为主；2008年11月，雷士照明与重庆市荣昌县 政府正式签署生产基地投资协议，计划总投资5亿元打造新的生产基地。

　　产品链整合，
从单一到丰富
　　从商业照明起家的雷士照明，通过自我积累、兼并收购和战略合作等方式，打造涵盖商业照明、家居照明、户外照明、办公照明、电工产品和光源电器六大产品群的完整产业链。这一完整产品链与渠道的互补，大大提升了公司销售规模，并推动雷士照明登上了行业第一的宝座。
2002年9月，雷士照明成立户外照明事业部；2003年7月，增设电工产品事业部，9月，增设智能照明事业部；2006年，成立家居事业部。
2005年，雷士照明收购同城德比惠州世代照明，继续保留主攻中低档市场的“世代”品牌，使公司在高中低端市场形成完整的竞争体系。此外，2007年7 月，雷士照明与GE签署了为期3年的合作协议。按照协议，雷士照明获得GE的光源和镇流器销售代理权，这两类产品是照明行业中最具技术含量的品类，也是雷 士照明产品结构中的软肋，此举弥补了雷士照明在技术上的劣势。近期，雷士照明正与上海某电源企业洽谈收购事宜，以加强公司在光源电器领域的竞争力。
产品链的不断丰富，在促进销售的同时，也大大增强了雷士照明为用户提供整体解决方案的能力，从而提升了企业的综合竞争力。在北京奥运工程招标中，雷士照明与飞利浦、GE、松下等国际品牌同台竞争，并拿到7600万元的订单，成为订单量最大的国内照明品牌。
分析显示，雷士照明以渠道和产品为两翼的纵深发展模式，是其核心竞争力（图4）。

　　渠道可控、低成本和高效率 难被模仿
　　雷士照明虽然与运营中心不存在股权纽带，也不参与日常管理，但能够通过施以经济处罚、撤销运营中心等方式，对其进行干预和控制。
雷士照明旗下的运营中心，不仅开拓市场，还承担了渠道管理的角色，分担了渠道的开发与运营成本。同时，雷士照明的渠道模式还能够为公司提供相当数额的无 息资金：对下游经销商，雷士采取预收货款为主的政策；对上游供应商则采取延期支付的方式。虽然无法判断无息资金的规模，但这无疑能为雷士照明提供流动资 金。
渠道的高效率则体现在两个方面：一是渠道扩张的高效率，当前的返利政策有效，刺激各运营中心市场开拓的积极性，渠道扩张将更为快速；二是产品能够通过分布在市场末梢的专卖店迅速分销。
尽管雷士照明的渠道模式成为业内效仿对象，飞利浦、松下照明、佛山照明、欧普照明等强势品牌及众多区域性品牌先后引入专卖店模式，其中，佛山照明、TCL照明、LG照明等企业也同样引入运营中心模式。而欧普照明、TCL照明、朗能、华艺、胜球等都在积极整合产品线。
雷士照明的渠道优势是否会在模仿潮中逐步丧失？毕竟设立专卖店、运营中心不具有模仿壁垒。深入分析后发现，雷士照明具有先发优势和规模优势，能够在一定 程度上给模仿者设置障碍，提高模仿者的成本，而模仿者要协调好新辟渠道和原有渠道的利益关系，本身就是一个非常困难的过程；而且，雷士照明的渠道优势，实 质是专卖店、运营中心、隐形渠道、返利政策的有机统一，而简单模仿难以实现渠道的协调。更重要的是，中国照明行业市场容量巨大，市场集中度极低，给品牌企 业提供了极大的发展空间，任何一家企业都不可能完全抢夺强势对手的生存空间，竞争的结果更可能是推进产业升级，市场份额向品牌企业集中，而品牌企业在这一 过程中不断调整和优化自身商业模式，以适应市场新的变化。

　　长期发展取决于品牌战略
　　照明行业经历产品竞争阶段、渠道竞争阶段和产业链竞争阶段后，已逐步向品牌竞争过渡。在前两个阶段取得优势的雷士照明，能否在品牌竞争中再度发力，关系其长期发展的空间。另外，增幅放缓、经济萧条背景下的短期影响，也值得雷士关注。

　　增速放缓或成定局
　　10年平均增速高于行业的4倍，雷士照明演绎了传统制造业内的传奇，但这一传奇的延续则面临种种障碍。
过去10年是中国城市化、商业化大发展的10年，照明行业也借此获得了年均20%的增长。但是，有统计分析认为，未来10年中国城市化进程将放缓，照明行业难以长期保持2倍于GDP的增速。
雷士照明近年来大力扩建生产基地，资产重化也将抑制增速。轻资产模式下，雷士照明可以专注于渠道和销售，而资产重化将大量资金沉淀在生产制造环节，必将 影响其增速。再加上风险资本介入后，雷士照明加快了渠道建设的速度，由一线城市和发达的二、三线城市向县乡区域推进，又出海布局，且由欠发达国家向发达国 家推进。但应该注意到，采用专卖店模式销售照明产品，往往对特定区域内人口数量、经济状况、人均消费能力等指标有较高的要求。雷士照明目前2200多家专 卖店，主要分布在一线城市以及人均GDP达到或接近4500美元的二、三级城市，县乡一级市场能否支撑照明专卖店还有待观察。而海外布局面临文化、语言、 商业环境差异的挑战。过快的扩张往往是经营风险大量积累的开始。
另外，2008年年初以来，制造业相继面临成本上升和销售下滑的严峻挑战，照 明行业也未能幸免。中国电器协会的调查显示，2008年照明行业70%的企业处于亏损状态，20%的企业持平，只有10%的企业盈利。尽管雷士照明的销售 继续保持了高于行业平均的增长速度，但盈利水平的下降将不可逆转。更重要的是，雷士照明自建产能在2006年以后陆续投入使用，刚进入投资回收期，如何避 免或减轻资产重化在盈利下滑背景下的经营困难，是雷士照明面对的考验。

　　品牌战略关系长期发展
　　长期以来，中国照明市场的高端被国际品牌占据，国内品牌往往在中低端市场 竞争，根源既有技术的差异，更有品牌价值的沉淀。随着照明行业竞争阶段的演进，不管是盘踞高端市场的飞利浦、GE、欧司朗等国际巨头，还是在中低端市场厮 杀的佛山照明、浙江阳光等国内品牌，都在大力塑造企业和产品的品牌形象。通过专卖店模式树立了一定品牌形象的雷士照明，能否树立强势品牌，形成渠道、产品 和品牌的协同效应，是决定其长期发展空间的重要因素。
雷士照明近年加大了技术研发和品牌建设的力度。为了加强技术实力，除了在惠州总部设有研 发中心外，雷士照明于2008年7月在上海成立光源和电器研发中心，研发照明领域前沿技术。同时，先后与哈尔滨工业大学、复旦大学电光源研究所合作，加强 新型绿色照明产品的开发和和谐光环境的营造，并提出“光环境专家”的企业愿景。
2004年10月，雷士照明启动“形象整合工程”，总体推进 CI系统整合和VI标准化工作。2005年9月，“NVC雷士照明”标识在北京国际照明展览会上首次露面，随后获得国家免检产品、中国建筑电气知名品牌等 荣誉，并跻身国内一线品牌。但与国际品牌如飞利浦、GE、欧司朗等国际巨头相比，仍存在较大差距，也与其“创世界品牌”的口号存在较大差距，尤其是海外市 场，雷士品牌基本处于空白阶段。因此，在品牌竞争阶段能否做强品牌，将决定雷士照明未来成长空间的大小。
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雷士照明召回82萬隻問題節能燈 涉資超千萬

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110419/2296389.shtml

每經記者 徐學成 發自廣州
在被爆出 「節能燈不合格」17天之後，雷士照明（02222，HK）4月17日正式宣佈召回82.4萬隻問題節能燈，涉及金額逾千萬元。這也成為國內首例節能燈召回事件。不過，行業人士認為，雷士照明此次召回事件暴露的問題或只是行業的「冰山一角」。
召回產品數量達82.4萬隻
4月17日，雷士照明正式宣佈召回82.4萬隻型號為 「YPZ220/5-SFPRRE275W220V50Hz」的5W節能燈產品，凡購買了該型號節能燈產品的消費者，均可前往雷士照明分佈在全國各地的專賣店辦理免費退換貨手續。
此前，在北京市消費者協會的一次抽檢中，雷士照明生產的該產品被爆初始光效不達標。初始光效是反映節能燈是否節能的關鍵性指標。
雷士方面表示，早前，雷士照明質檢技術人員在檢測時發現，雖然此批產品仍符合節能認證的規範，但由於燈管在製造過程中的一致性未控制好，未能達到設計的 一級能效要求，屬於批次性問題。此外，即使是相同的設備、工藝和材料生產製作，產品在生產過程中都存在離散性，也就是每個燈的光效都是不完全相同，這些數 據是符合正態分佈。
雷士方面向《每日經濟新聞》記者透露，此次召回的節能燈涉及金額超過1000萬元。
是否「節能」存分歧
根據《每日經濟新聞》此前的報導，今年3月31日，北京市消費者協會在其官方網站公佈了 「北京市消費者協會53種節能燈比較試驗報告」，報告指出，一款「nvc雷士照明牌5W節能燈」被檢測出「初始光效不達標」。
該報告稱，「初始光效是評定節能燈能效水平的參數，是反映一個節能燈產品是否具備節能效果的重要指標，該指標不符合國家標準要求，直接導致節能燈達不到節能效果。」
事件曝光後，雷士照明品牌管理中心在接受《每日經濟新聞》記者採訪時表示，對出現的問題，雷士正在展開調查。
不過，對「初始光效不達標」的解釋，雷士方面與業內專家的意見並不一致。
雷士方面稱，「初始光效」並不是反映節能燈性能的關鍵參數，且他們的產品不存在安全隱患。
隨後，行業專家、廣東省照明電器協會LED專業委員會秘書長郭修指出，如果初始光效不達標，對節能燈性能的影響是「致命的」。
在此次事件發生後，針對一些專家發表的 「雷士應該立即召回問題產品」的建議，雷士向記者表示公司正在研究。
4月18日，記者就此再次詢問雷士照明品牌管理中心，其工作人員表示，上次被查出問題後，雷士就在討論是否召回問題產品，當時由於此前行業內並沒有召回的先例，所以雷士保持了相對謹慎的態度。
僅是行業「冰山一角」？
屢被炒作的「節能燈」，是最近幾年中國照明行業的「香饃饃」。
據《每日經濟新聞》記者瞭解，在歐美等國家紛紛提出「淘汰白熾燈時間表」後，2007年12月，中國實施高效照明產品推廣財政補貼制度。2009年7月，中國與聯合國開發計劃署和全球環境基金共同發起啟動「中國逐步淘汰白熾燈、加快推廣節能燈項目」。
公開數據顯示，僅廣東一省，2010年前5個月，即出口節能燈2.4億只，價值2億美元，比前一年同期分別增長60.4%和78.7%。
由於國家的大力引導，以及業內關於這個行業良好的發展預期，全國超過1萬家的照明企業中，有相當一部分看中了這塊還未被充分挖掘的「處女地」。
與此同時，行業制度不健全、標準不明確、核心技術的缺乏，使行業內大企業、小作坊魚龍混雜，一些企業打著「節能」的招牌，卻生產著根本不符合行業標準的產品。
郭修認為，這樣的企業多如牛毛，由於仿冒的節能燈泡很少會在安全上造成重大事故，加之普通消費者也無法分辨其是否符合標準，所以給了這些企業可乘之機。
郭修表示，雖然雷士召回問題產品會在業內產生一定積極影響，但是否會給其他企業一些警示，甚至給行業內多年積壓的問題一個釋放的機會，還有待觀察。
記者瞭解到，在全國照明行業內，這是首次有知名企業宣佈召回問題產品，但郭修表示，他「希望有更多存在問題的企業站出來」。

LED照明行業抱團爭奪國際標準制定話語權

面對數千億元的巨大市場以及標準缺失、競爭混亂的現狀，國內22家科研機構、上市公司和龍頭企業昨天正式簽約成立LED照明「標準光組件聯合研究聯盟」。

這22家單位包括國家半導體照明工程研發及產業聯盟、廣東省工業技術研究院、德豪潤達、晶科電子等。

由於缺少統一規範和標準，目前市場上LED照明應用產品種類繁多、性能各異、互換性差，給整個產業帶來了嚴峻的挑戰。而LED照明標準光組件的研究聯盟，擬解決LED照明產品中間件接口不統一、互換性能差的難題。

另一方面，在節能減排的壓力下，從國家到地方都大力推動LED照明，預計2015年中國LED照明的產業規模將達到5000億元。因此，各方都在搶佔標準制訂的先機。國家正在制訂的LED照明標準主要針對終端產品的光源效果和安全。

目前，廣東企業佔了全國LED市場份額的六成，廣東省的LED企業超過3000家，從業人員超過50萬人。2011年廣東省LED產業的產值達到1500億元，已連續兩年大幅增長，今年產值有望達到2000億元，增長30%。

廣東省科技廳副廳長葉景圖表示，建立聯盟可以減少企業的重複研發，更重要的是形成專利體系，突破國際專利封鎖。

國際半導體照明聯盟（ISA）秘書長岳瑞生介紹說，國際照明委員會、國際電工委員會、歐洲光引擎委員會、美國能源之星、ISA等機構都在制訂LED照明的標準，爭奪行業語話權。標準成功的關鍵在於科學性、實用性。中國企業希望從應用市場入手，參與這場競爭。

國 家半導體照明工程研發及產業聯盟常務副秘書長阮軍告訴《第一財經日報》，中國有機會突破國外的LED專利封鎖，因為國外LED專利陸續到期；而且，LED 上游的專利不是獨家壟斷，歐美、日韓、中國台灣企業都有相關專利；此外，中國的LED專利申請數量也在增加，「十一五」期間有1000多項LED專利申 報，其中發明專利400多項。

「國內應用市場很大，我們將市場做大，下游起來後，我們一旦形成自己的專利與標準，就可以爭取與上游進行專利交叉授權。」阮軍說。

吳長江：「照明大王」再退位

　吳長江的辭職來得太突然。微博上扔下一句「身心疲憊」後，「照明大王」離開了自己一手創辦的企業。

　　5月25日，國內最大的照明品牌供應商雷士照明（02222.HK）發表公告稱，公司創始人、董事長兼首席執行官吳長江因個人原因提出辭職。新任董事長是私募股權基金（PE）賽富亞洲合夥人閻焱，首席執行官來自雷士照明去年引入的戰略投資方法國施耐德。

　　吳長江的辭職，事先沒有任何徵兆。今年4月中旬，47歲的吳長江在英國參加分公司經營場所的落成儀式，在發給記者的微信中，他意氣風發地說： 「在英國，很開心！」辭職前兩週的5月11日，香港聯交所信息顯示，吳長江剛增持了200萬公司股票，加固了自己第一大股東的地位。接下來在倫敦奧運會 上，雷士照明也將有多個燈光項目。

　　吳長江在這樣的時點因「個人原因」選擇隱退，而且是相當徹底地隱退——辭任董事長、執行董事兼首席執行官、董事會所有委員會職務，並辭任現時在 公司全部附屬公司一切職務，不能不讓外界猜測叢生。2010年雷士照明到港交所IPO之前，吳長江先後引入國際PE軟銀賽富和高盛；2011年，為助推公 司國際化，他又引入作為競爭對手的世界五百強公司施耐德，以12.75億港元出售公司9.2%的股份。吳長江離開，PE成為董事長，輿論第一時間想到的解 釋是「投資人奪權」。

　　就在辭職公告發佈當日，吳長江在微博上稱：「由於我近期身心疲憊，想休整一段時間，所以辭職，並不是外界猜疑的什麼對賭輸了出局，也與董事間股東間沒有任何分歧矛盾。」此後，吳長江在微博表示自己會再回來，但隨即又刪除了這條微博。

　　「他對雷士照明就像對自己小孩一樣，怎麼可能就這樣走了？」多次與吳長江打過交道的外部人士，完全無法理解他的離開。雷士照明獨立董事、中國照明學會理事長王錦燧及公司內部人員，則統一口徑稱，吳長江確因個人原因辭職。

　　到底是什麼原因，讓這個在業界一貫不按常理出牌、敢賭敢拚的傳奇人物身心疲憊？面對資本市場和媒體，各方都選擇沉默。但吳長江為上市、為發展一再稀釋自己股權的大膽做法以及如今的離開，將給中國很多渴望快速成長的民營企業家帶來思考。

好賭不服輸

　　和珠三角很多創業者一樣，吳長江以「敢拚」「吃得苦」起家。好賭不服輸的性格，讓他在一次次賭注中勝出。

　　1965年，吳長江生於重慶銅梁礦工家庭，自小就是成績優異的學生幹部。20歲考上西北工業大學時，他是當地出去的第一個大學生。從飛機製造專 業畢業後，吳長江進入陝西漢中以研製「運八」聞名的陝西飛機製造廠，亦是很受器重。但正當被提升為副處長之時，1992年鄧小平發表「南巡談話」，27歲 的吳長江決定南下「下海」。

　　初到廣東，這位「國企副處長」找的第一份工作，是在一間台資企業當保安。四五個月後，他又來到番禺一家港資燈飾企業打工，做過設計，也做過管 理，由此與照明行業結緣。1994年，手裡有了1.5萬元存款的吳長江決定自己創業。老闆開出了副總經理和高薪、房產的待遇挽留，但吳長江說，「我來廣東 的第一天就是要來當老闆的。」

　　這一年，吳長江和幾個朋友湊了10萬元錢，合股成立惠州明輝電器公司。吳長江後來對媒體回憶，在惠州一間租用的三室一廳裡，他們幾個自己畫圖設計產品。廣東漫長而炎熱的夏季裡，為了不讓圖紙吹起來，連電扇都不敢開。

　　公司的第一個訂單來得突然，客戶要貨很急，但吳長江閉著眼接了。一邊做模具，一邊畫圖設計、採購元器件，然後生產組裝。拼了十個通宵，吳長江按時交出了產品，淨賺20多萬元。

　　到1998年，完成了原始積累的吳長江離開這家後來被收購的企業，和自己兩個高中同學合資成立新公司惠州雷士照明有限公司。最初的資本100萬元，吳長江佔45%的股份。

　　吳長江後來接受採訪時回憶說，設計這樣的股權結構並非錢不夠，而是怕自己獨斷專行。「雷士是我一手創辦的，當時我手中的錢不止100萬元，但我 仍然找了兩個同學進來。我跟他們說，儘管我是第一大股東，但是你們兩個加起來大於我，如果說我以後一意孤行，你們兩個可以制約我。」十多年後再次談起，吳 長江仍然驕傲地認為，沒有幾個老闆會有他這個膽量和心態。

　　雷士照明創立前三年銷售額達到1億元，但讓雷士照明受到同行重視的不是業績。2000年，雷士照明一批200多萬元已經售出的燈具出現質量問 題。珠三角的燈具經銷商告訴財新記者，當年很多貨品出問題的老闆慣常做法是跑路，或者擦標再上架。但吳長江決定全部召回問題產品。200萬元的損失讓吳長 江在業內建立了信譽。當年，雷士照明的銷售額突破7000萬元。

　　也就在這個時期，雷士照明的第一個專櫃在遙遠的瀋陽開張。吳長江認為，掛了牌子的店要比不掛牌子的店銷售好得多，要從珠三角一帶3000多家照 明企業和飛利浦、歐司朗、松下等跨國照明行業巨頭的重圍中脫穎而出，一要有質量信譽，二要建立品牌意識。為此，他不惜給經銷商貼錢開專賣店和專櫃。一年之 後，雷士照明在全國有了20個專櫃和專賣店，2003年，只有五年歷史的雷士照明銷售額達到3.2億元，進入本土企業的第一梯隊。

　　但到了2005年，吳長江遭遇自己創業生涯的第一次挫折——與合夥人遭遇「七年之癢」。為賺來的錢是繼續投入還是分紅，雙方僵持不下。股份上不佔優的吳長江讓出董事長的位置，並被要求領走8000萬元，徹底退出雷士照明。

　　事情在第三天峰迴路轉。200多名經銷商和供貨商得知吳長江離開後，從全國各地趕來，集體到公司圍堵兩位股東。吳長江在經銷商、供應商和公司高管層力挺下殺出的這記回馬槍，多年後仍然被人津津樂道。

引風投上市

　　雷士照明作為傳統製造企業，2006年能夠成功引入風投讓很多人羨慕，但吳長江自己回憶起來認為不乏驚險。

　　吳長江第一次見軟銀賽富的閻焱，是在深圳的五洲賓館。當年的報導稱，引薦人惟恐吳長江講錯話，多方叮囑，吳長江卻認為沒有必要做表面文章。

　　吳長江和閻焱談了一個小時，交易基本敲定。吳長江再次顯露「賭徒」性格，和閻焱簽訂一系列苛刻的「對賭協議」，包括每年的業績指標、獎金、轉讓 限制、優先購買權和共售權、贖回權等。贖回權協議規定，如雷士照明不能在2011年8月1日前上市，軟銀賽富有權要求吳長江贖回投資股份。類似的「對賭協 議」也用在高盛投資雷士照明上。吳長江後來坦言，「對賭」條款讓自己很有壓力，但他認為風投要求的30%增長率是行業平均水平，以雷士照明的實力，吳長江 保證了50%的增長率。

　　2010年，雷士照明比預期提前一年成功在香港上市。但由於缺乏資金，吳長江上市前進行了兩輪資金募集，股本稀釋嚴重。當年的招股書顯示，雷士照明上市時軟銀賽富、高盛分別持有30.73%和9.39%的股份，吳長江手中的股份只剩下29.33%，成為二股東。

　　對於股權稀釋可能造成吳長江失權的外界擔心，吳長江曾多次回應，引入軟銀賽富是因為公司發展業務「的確需要資金」，第一輪募集到了2200萬美 元的資金；高盛入股則有所不同，一方面他需要高盛幫助完善法人治理結構，另一方面也想依靠高盛的名聲來拓展業務，特別是海外擴張的業務。

　　雖然雷士照明上市即破發，但業績未讓投資人失望，吳長江辭職前也並未爆出與投資人有過嫌隙或矛盾。雷士照明內部人員告訴財新記者，雷士照明和軟銀賽富關係並不密切，一個做實業，一個做投資，也沒有機會特別密切。

　　上市之後，吳長江通過二級市場的操作，又重新取回第一大股東的位置。2011年9月的最後十天，吳長江連續五次共增持公司900萬股，持股 19.45%。港交所信息顯示，到今年5月11日，其通過場內增持200萬股，耗資532萬港元，變動後吳長江持股6.3億股，佔19.95%。相應賽富 亞洲的持股比例降至18.3%，高盛退出前三大股東之列。

　　重新成為大股東的吳長江，會因為股權紛爭離開嗎？閻焱第一時間否認了這一說法，並且在微博上宣稱自己將當「翹腳老闆」。

出去和回去

　　吳長江對公司的規劃基本可總結為「出去+回去」，即國際化和佈局重慶的生產和研發基地。這一出一回，被外界猜測是導致吳長江離開的最大原因。

　　吳長江早在上市前就已經開始在國外併購企業。3月20日，雷士照明與港澳台地區的三家奧委會簽約成為合作夥伴，獲得港澳台奧委會的名稱權及官方 標誌使用權、集體肖像使用權和活動推廣權，號稱「中國本土照明品牌首次亮相國際奧運賽場」。雷士照明曾經是2010年廣州亞運會燈光照明產品供應商，並參 與和承攬了部分北京奧運會和上海世博會的照明工程建設。

　　雷士照明在中國本土的龍頭地位，並不能讓其在國際上輕易取得信任。2011年7月，吳長江主動引入法國施耐德電氣作為戰略投資方和第三大股東。 吳長江的解釋是，施耐德在國際上有很好的燈光工程施工經驗和渠道，雷士照明可以由此獲得更多國際項目，施耐德則看上了吳長江手中3000多家經銷商的中國 零售渠道。

　　施耐德集團在國內擴張迅速，併購收購很有一套。早在2005年，施耐德在中國實現了20多個併購案，平均每月併購兩家企業。就在入股雷士照明的 同期，施耐德還在雷士照明主要生產基地之一的重慶萬州，收購了吳長江佔股40%的恩林電器。該公司不屬於雷士照明的上市企業，主要生產電工產品，與施耐德 有直接競爭關係，吳長江為實現雙方合作而同意了施耐德的收購要求。

　　從2006年在重慶萬州建立生產基地至今，吳長江的老家重慶在雷士照明的地位愈發凸顯。2011年，吳長江正式提出將研發中心遷至重慶，引發公司內部爭論；今年3月，公司內又傳出總部搬往重慶的消息，部分高管已開始在萬州上班，不乏有人向外界抱怨「遷都」。

　　就在倫敦奧運臨近、總部搬遷起步之時，吳長江突然辭職，包括公司副總裁在內多位高管全未收到風聲，中高層也將人事變動的流言四起。雷士照明股價當日即低開低走，收報1.76港元，跌20%，各機構紛紛發佈報告調低雷士照明評級。

　　吳長江曾在接受採訪時提及，自己最大的願望是關上手機幾天，去和家人一起爬山看海。2005年第一次退出時，經銷商第一時間打電話將他喚回。這一次，吳長江真的關上了手機。

　　5月28日，來自施耐德的首席執行官楊開鵬到任。雷士照明告訴財新記者，楊開鵬一就任即召集中高層管理人員見面，並向全體員工發出公開信。楊開鵬稱，非常認同雷士照明和吳長江一直以來的發展戰略和經營理念，公司管理團隊將一如既往地堅持雷士照明現行的發展戰略。

　　吳長江

　　原雷士照明董事長和首席執行官。1965年生於重慶銅梁縣，1985年考入西北工業大學飛機製 造系。1992年辭職下海，赴廣東打工；1994年開始創業，1998年創立惠州雷士照明有限公司；2010年5月，雷士照明在香港聯交所主板掛牌上市。 2012年5月25日，吳長江宣佈辭去在公司的所有職務。

閻焱回應雷士照明上位風波

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