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台灣大學管理學院副院長暨 EMBA執行長黃崇興（以下簡稱問）：企業國際化常會遇到全球化與在地化的兩難，就觀光服務業來說，過於中央集權，就無法提供因地制宜的服務，過於授權地 方，那麼對於企業建立統一的品牌形象不利。

而我們在學校教企業個案研究，經常會用到地中海會（Club Med）的教案，不只因它從一九五○年創立後，就以度假村統包式（編按：all inclusive，意即食宿全包）服務，成為旅遊品牌標竿，更值得注意的是，你們能管理複雜的文化差異，創造對顧客來說是統一的服務經驗，甚至因此創造 品牌價值與顧客忠誠度。

我想第一個問題要請教的是，你認為與競爭對手相較，地中海會的競爭優勢何在？

地中海會旅行社大中華區執行長郝禮文（Olivier Horps，以下簡稱答）： 我認為是企業文化。最初地中海會旅行社創辦人創立這個事業，是因為他看到在布魯塞爾、巴黎等歐洲城市，人們困於城市忙碌的生活，他想要提供一種遠離城市、 讓人們開心的體驗。「讓人們開心」就成為我們的企業任務。

服務各國旅客，如何滿足需求兼顧差異？

問：「讓人們開心」聽起來容易，做起來難。你們在全球五大洲有超過八十個度假村、來自近百個不同的國家約兩萬名員工，還有來自世界各地的旅客。每個國家都 有不同的風俗習慣，如何管理這麼複雜的文化差異？

答：的確，服務來自不同地區的旅客是很大的挑戰。舉個例來說，我們在歐洲度假村提供托兒服務，很受歐洲旅客的歡迎，歐洲的父母們會很開心的將孩子交給專業 的人，自己享受一天放鬆的假期，可是同樣的服務在亞洲，例如大陸與台灣，母親與祖母們非常保護幼兒，不可能放心讓孩子離開視線。

可是，這時，我們在普吉島度假村提供的親子嬰兒按摩服務就是好主意。我們將在不同的地區提供怎麼樣的服務，交給地區主管負責，對於地區顧客的需求，保持高 度的察覺力。

另一方面，一九八○年代開始，地中海會就有一個資訊平台，我們在這個系統累計投資金額以「億」歐元為計算單位，不斷修正改進。透過這套系統，在台灣的消費 者可以預訂北海道的預定行程，在新加坡的旅客可以預訂中國度假村的行程。

資訊平台是非常中央集權的，可是，行銷需求則全交給市場自己決定（藉此調和需求與快速的市場價格變化）。

迎合不同市場，如何授權卻不各自為政？

問：我看到的企業個案研究， 地中海會顧客忠誠度很高，回頭的旅客平均到訪次數是四次，這遠高於業界平均水準。

你們如何調和中央集權與地方授權的矛盾，同時創造出旅客的高忠誠度？

答：我們是全球化企業，必須在中央集權與地方授權之間取得平衡，這是一個長期動態調整的過程，重點是分層負責。

我們有清楚的管理制度輔助，以財務來說，每個度假村的經理人要清楚成本支出、營運績效，地區則要管輪調、薪資等，而總部則要處理投資事宜等。

但你說的對，地區差異這麼大，我們怎麼維繫來自各地旅客的需求，又避免各自為政？我們相信，在度假村製造一種「國際村」的氛圍，同時靠企業文化去統合，是 很好的方法。

規定員工輪調，如何選才避免高離職率？

舉例來說，我們在全球各地的度假村，來自中國的孩子與來自法國的孩子，可以玩在一起、交朋友；而來自不同國家的旅客，來到度假村有超過上萬名講各種語言、 各種膚色的GOs（法語Gentil Organisateur，親切東道主的縮寫、度假村的親善大使），給予歡迎擁抱、為他們歌唱表演，如同家人、朋友般的與旅客相處。很多旅客在離開度假村 時，都會捨不得的掉下淚來，這不是所有觀光服務業都做得到的。

我們不是只有經理人才要輪調，我們也「催促」（push）GOs每年或每兩年就輪調到不同國家的度假村，我們為他們上語言課、幫助他們理解不同文化。這麼 大量的輪調與訓練是昂貴的，但也因此，消費者在地中海或是峇里島不同度假村所經歷的快樂氛圍也就一樣。

問：你用了一個很有趣的字眼，你「催促」度假村裡實際擔負服務任務的員工們到不同國家輪調。

我的理解是，地中海會有很精準的目標族群，你們瞄準城市中上收入的中產階級， 銷售一種屬於歐洲度假生活方式的消費經驗，一種放鬆的、不受手機、電郵干擾的度假氣氛，其中GOs擔任很重要的角色，如果這種氛圍維持得很好，不僅可以建 立與消費者之間深度的關聯，品牌的統整性也可以建立。

但我知道，管理GOs並不容易，他們的離職率非常高！你如何靠GOs建立快樂氛圍？

答：你無法強迫員工去擁抱顧客，所以我們設法維繫快樂氛圍，最重視的是一開始在挑選員工時，就希望找到有正面樂觀、樂於助人特質的人。

GOs離職不見得是不滿意工作，有時只是因為不想離家太久。許多人在工作兩到三年後會離開，但我們待得最久的GOs，在度假村裡一服務就超過二十四年 （笑）。

問：然而我們在歐洲、美國看到地中海會的競爭者，也看到價格戰的威脅。你們在維持在地化服務模式時，是否也感受到價格競爭的壓力？看來價格較高的地中海會 統包式策略，會有所調整嗎？

鎖定利基市場，如何靠小族群衝高市占？

答：在亞洲，地中海會提供的商業模式還沒有競爭者，在美國或歐洲有，但這些競爭者很多是從城市、由旅館起家（與度假村起家的品牌思維不同），他們經營概念 與我們不同。我們提供統包式服務，所以看起來似乎價格較高， 但，這是個關於「價值」的概念。

我們希望給消費者的印象，是一個物超所值（premium）的消費體驗，我們想要創造像家一般的氛圍，讓旅客願意一來再來，而不是「一次消費商品」。

這種模式比較不是那種觀光經驗還停留在景點拍照、購物的消費偏好，而是那些已經有旅遊經驗，希望在一個地方與親友、家人共度的消費者，就中國來說，也許九 八％的消費者都不是我們的目標族群，然而，就算我們瞄準的是占市場比例較少的利基市場，消費者總數還是驚人的。當然，我們總是面臨著必須更為創新、創造更 好服務品質的挑戰。

管理精華儘管地中海會經營的市場跨度極大，但它有能力賣一種度假生活的主張，在不同的度假村都提供共同的消費體驗，這是它的品牌價值所在。

它對台灣要建立歷久彌新的服務型企業的啟示在於，服務業的服務產品設計，第一要先研究清楚目標客群，然後提出正確的價值主張（服務概念），再去訂定該有的 策略。能否永續成功深受愛戴，公司要注意所有細節魔鬼的作業制度，以及不斷的檢討與創新。

【延伸閱讀】地中海會高回流率的品牌學

說明：沒有電話，不必帶錢包，簡單的生活，完全隔絕了工作煩惱。1970到1980年代，地中海會（Club Med）很「潮」的度假主張，幫助它在北美及亞洲市場快速擴張。根據《哈佛商業評論》，消費者願意付50％品牌溢價去買它的度假體驗。然而，今日國際旅遊 業市場競爭激烈，加上金融海嘯重擊，地中海會也面臨著組織變革壓力，不過它的品牌競爭力仍然強勁。

旅客回客比率40％：曾經到過地中海會消費的旅客回客比率40％, 是業界平均水準的一倍。

回頭客平均造訪4次：《哈佛商業評論》報導，地中海會回頭客平均造訪的次數約4次。

企業為了競爭，追求服務的差異化，以期受到消費者青睞，只是，如同管理大師麥可．波特（Michael E. Porter）認為，企業建立差異化時總伴隨很高的管理成本，即便消費者了解你的差異點，卻不見得都埋單。

這讓企業在選擇服務差異化時遇到兩難：該創造消費者需求，還是滿足消費者現有需求？前者的風險在於，推出好服務後，可能消費者不買帳；選擇後者，等到消費者告訴你有需求，才推出產品的風險則是，可能競爭對手也已經看到。

優達斯國際董事長謝振豊成立新購物網站ASAP，打出六小時快速到貨，隨後PChome跟進，掀起電子商務的速度之戰。

本期管理相對論，我們邀請台大管理學院院長郭瑞祥與謝振豊，談企業競爭，是創造消費者需求？還是滿足消費者需求？

台大管理學院院長郭瑞祥（以下簡稱郭）：電子商務對消費者創造的價值，大概是三方面，一個是價格，一個是所謂的多樣選擇，第三個就是便利。如果把便利定義成廣泛性的服務，那這個服務的定義就有很多種，包括上網、取貨、送貨，以及退款的速度。所以速度是服務要項之一，business model（商業模式）一定會有個核心價值，到底你是以所謂的服務速度取勝，還是以價格取勝，還是以產品多樣性取勝，你怎麼挑選？

當品項、價格不在掌握中??縮短時間，最能讓顧客耳目一新

優達斯國際董事長謝振豊（以下簡稱謝）：通常三個factors（因素）的話，你很難能說我全要贏，你可以說兩個一樣（好），你贏第三個項目，才有辦法拚。

商品的種類要時間累積，累積很久才可能到五十萬、一百萬（個品項），我們當然沒辦法那麼快；另外，一般來講，價格都是供應商決定。

現階段，最能顯示差異化的就是服務。服務有很多種，內部定義服務有兩個指標，一個是客人要貨，你要很快送到；第二個指標，客人不要貨，錢要趕快退還給他。人不是要錢就是要貨，所以我們這段期間會花很多時間在這上面。

過去的工作讓我知道服務的時間花在哪裡，可以不斷縮減（遞送）浪費的時間，事實上我們號稱六小時，但是如果用我們車隊自己出貨，三到四個小時就可以到，這種差異化，最容易讓使用者覺得耳目一新。

郭：能追求速度的條件之一，是你可以精準的預測消費者需求，備好貨等待出貨，但是你的競爭對手累積的消費者資料比你多，也擅長快速到貨，以速度做為差異化工具，風險會不會太大？

謝：我覺得對過去資料做分析用處不大，主要是這樣子：網路有個最大的特性是，快速的反映結果，一個東西會不會賣，你先不要亂猜，都會猜錯。

譬如說，我擺這杯咖啡，第一天第一個小時賣十杯，另一杯咖啡擺進去第一個小時賣零杯，我說可能第一個小時不準，那我再看第二、第三個小時，運用很多的統計，可以從即時的銷售，看出這兩杯咖啡未來的需求量如何。其實，我不只每個小時在看（庫存），而是寫成系統，讓系統每秒鐘都在看。

郭：你的意思是，太舊的資料其實沒有意義，因為對電子商務來講，「當下」就是資料，是這個意思嗎？

謝：對，其實過去我們曾經把顧客種類分成一千零二十四種，後來我發現那個用處不大，因為其實人會逃不掉人性（的框架）：第一，降價的東西特別有人買；第二，很多人買的東西，特別有人跟買。

郭：ASAP打出速度牌，但是有沒有想過，這是消費者最迫切需要的嗎？譬如上班前訂礦泉水，讓我六小時內拿到和二十四小時拿到，對消費者來說可能沒差別，你怎麼確信消費者會埋單你的價值主張？

謝：其實消費者的需求並不固定，他的需求是相對價值，什麼叫作相對價值？例如我買三萬（元）包包不叫貴，但是我買三萬、別人買兩萬，對我來說就是貴，這就是相對價值。速度也一樣，買礦泉水你可能不求快，但是如果你辦公室的人買東西都六小時到，你每次買都二十四小時，那就不行，代表你比較笨。

郭：節省浪費掉的時間可以創造差異化，但是說不定消費者會覺得，如果透過你物流的能力能夠節省成本，使得他的價格往下降，反而會認為時間慢一點沒關係？

當以新進者之姿進場??寧願以點打面，先取悅部分的人

謝：我認為，商品的多樣性、價錢，加上你的服務能力，這三個factors合算出一個分數，這有分能出力跟不能出力兩種。

譬如說商品的多樣性，電子商務不是製造商，商品的多樣性不是你去讓它發生，它馬上就會發生，需要時間累積。累積商品最快的是C2C（例如露天拍賣、淘寶）有辦法在一年之內累積一千萬個商品；B2C（例如PChome、亞馬遜）一年之內可能只能累積五萬個商品，但經過了五年、十年，商品品項慢慢變多，可以滿足一般消費者百分之八、九十需求，而且服務比C2C好，就可能翻轉局勢。

第二個是價錢，價錢的話，其實你都要看供應商互相協調的臉色。目前服務就是我們最能夠著力的地方。

我的策略和Amazon（亞馬遜）之類的電子商務不同，它是以全國有效率為訴求，我是以城市為主。我的物流是做線狀的，不做HUB（樞紐點），直接從倉庫到user（使用者）手頭上，當中就沒有下車、上車這樣的過程，速度才會快。

目前打算以新加坡、紐約、東京、上海和台北這些大城市為主，將來沒有太浪費時間金錢的話，才會做全國。

這種競爭的思考方式，我在紐約看過，先造成紐約裡面的所有居民覺得我的服務比亞馬遜好，假設全美兩百個大城市都覺得我比亞馬遜好，也就夠了，我不一定要做全美國。

郭：這是以點打面的模式，隱含著不用取悅全部的人，我只要取悅部分的人即可。對新進者而言，會選擇有利於自己的特長做為價值訴求，你剛提到品項的多寡需要時間累積，但是台灣你是全品項經營，會不會太吃力？

謝：策略並沒有either or（二擇一），它牽涉到我全球的策略，全球的商品策略在各地都是從挑分類開始的，譬如說新加坡剛開始從fashion（時尚）開始，目標就是要在那個品類之下做到最好。

只有兩個地方不一樣，一個是上海，一個是台灣。上海因為合作對象是大潤發，大潤發在中國已經是量販零售第一，所以有很強的議價能力，只要跟它的廠商說我要做網站，供應商會把沒法在大潤發上架的商品統統到這邊來。

台灣有另外一個background（背景），就是我們團隊過去的信用，因為供應商都認識我們，所以我們要得到全品類的商品並不難。

當訴求價格或速度兩難??做好最基礎的需求，再往上加分

郭：在台灣跟大陸，兩地的策略會不會一樣？目前在中國也是以速度做為訴求嗎？

謝：兩邊大致一樣，因為服務內涵會被系統綁住，那我們是用同樣的系統，能夠變的其實是很少。這好處是，它是標準化，擴充快，我只要在大城市找到倉庫，只要三個月就可以營運。

郭：最初電子商務的競爭是價格的競爭，後來PChome掀起速度之戰，你當時怎麼決定何時該訴求價格，何時該訴求服務速度？你預計未來消費者的需求會怎麼改變？

謝：其實，我們只要想得很基礎、很簡單的東西就可以了，因為現在連最fundamental（基本）都做不好，消費者就是說，要的東西趕快拿到，不要的東西，趕快退錢給他，就這樣而已，除非這兩種都做得很好，才會有其他服務跑出來。 （整理●曾如瑩）

【延伸閱讀】從書店到量販店，都在比快——近年虛實店家拚速度案例

年/月：2007事件：PChome推出全台24小時到貨

年/月：2011事件：燦坤快8商城8小時到貨

年/月：2012事件：金石堂書店推出台北市3小時快速到貨

年/月：2013/11事件：ASAP閃電購物推台北市6小時到貨，隨後PChome跟進

年/月：2013/12事件：愛買9小時到貨擴大全台10都市

整理：曾如瑩

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電子商務新競爭門檻：速度

企業創造新需求時，無論是滿足消費者現有需求或創造需求，其實多數取決自與現有競爭者的比較，以及自己能力的權衡。

早期電子商務競爭對象是實體通路，因此訴求選擇價格低和多樣性等，實體通路無法提供的價值。

至於何時該提出新價值主張？有兩個考量：一為基本主張是否已被滿足，二為競爭者是否追上你。例如，當電子商務公司數量增加，除了價格和多樣性，企業就必須找出，自己有能力提供、同業無法跨過的競爭門檻，因此後來速度成為電子商務競爭的新訴求。

例如，早期PChome選擇24小時到貨，除了認為消費者需要外，更重要是因為它有能力做到，以此競爭對它最有利。現在ASAP選擇快速到貨，以點打面，也是身為後進者最有利的價值主張，能否成功就要拭目以待。

口述：台大管理學院院長郭瑞祥整理：曾如瑩

曾經是紀錄片導演的許佐夫，因為家人行動不便，引發接送身障者的創業想法，成立「多扶接送」，更是台灣第一家登上「創櫃板」的社會企業，他還積極開設旅行社，要打造台灣成為無障礙的旅遊天堂。

撰文‧許瓊文

在台灣，「社會企業」是一個新名詞，簡單說，就是用商業模式來解決社會問題，多扶接送正是典型例子，儼然成為台灣社會企業的首席代表。創辦人許佐夫本來是紀錄片導演，善於瞭解人、觀察社會問題，沒想到，這樣的能力竟變成他的創業養分。

五年多前的某一天，許佐夫太太的外婆在家中不慎跌倒，自此行動不便。將近半年時間，許佐夫親自和太太一起照顧外婆，他發現，「身障的人要出門，真的比登天還難！」復康巴士需求大 難在服務許佐夫說，復康巴士必須五天前預約，而且難度高，「家裡一人一支手機加上室內電話，早上六點不到開始撥打電話，才可能『搶』得到五天後的接送。」不只一位難求，還僅限於領有「身心障礙」手冊的身障人士，對於沒有身障手冊的外婆更別想用到這項服務。

由於親人叫不到車出門，讓許佐夫興起創業念頭，「不如自己成立一家公司，提供無障礙車接送服務。」帶著滿腔熱血與理想，許佐夫二○○八年一頭栽進這個「特殊」行業，成立多扶接送。

從市場面分析，目前只有台灣租車及伊甸基金會總計約六百輛復康巴士，而且大多只在台北、新北市提供服務，全台灣市場還是有很大的需求沒有被滿足。

許佐夫觀察，「台灣平均一千一百多人共用一輛車。」既然市場這麼大，為什麼沒有人進入？他笑著說，「因為真正的問題是『服務』。」許佐夫用心制定出服務標準流程，把每一位司機訓練成貼心關懷的陪伴者，而不只是開車接送而已。他細緻到找錢給客人都只用事先準備好的新鈔，而不是其他客人付的舊鈔。

這是因為許佐夫曾經遇過一位老太太，在多扶的接送下車後，臉上露出不悅，追問之下，才知道老太太對於找零的舊鈔很不開心，「我們醫療接送佔六成，這些錢可能來自於病菌相對較多的醫院，從此規定，找零一律用新鈔。」免費提供爬梯機 贏得口碑此外，一般業者大多只在定點接送，不提供上下樓梯服務，許佐夫引進爬梯機，並到府服務，由機器協助上下樓，身障者可以不必被「抱上抱下」地直接坐上車，「這讓身障朋友多了尊嚴，也讓他們感受到便利的服務，而且不需額外付費。」行無礙資源推廣協會總幹事許朝富觀察，會站在使用者的立場思考，是多扶有別於同業的優勢，「其他業者不是沒想到，就是不想動。」透過口碑宣傳，多扶服務立下不小的名號，卻也因此遭人檢舉。原來，多扶不符合租車業者必須同時擁有十輛車才能開業的規定，迫使許佐夫必須在第三年投入大量資本購車。

這一關，許佐夫差點招架不住，幾乎散盡家產，「我把家裡的房子再拿去貸款，當做購車頭期款，每輛車的購入成本含改裝，大約近百萬元，我一口氣買十輛。」靠著幾十萬元的創業資本，許佐夫還向親友借貸，甚至抵押自己的房子，一直到今年初加入創櫃板後，才開始有外部大股東資金投入，讓他的資金壓力稍減，但挑戰也更大。

就經營面而言，公費復康巴士有政府補助，多扶則要單純靠自己獲利，除了車輛調度有效率、服務要細膩，再不然就是擴大經營市場，增加經濟規模。

去年底，許佐夫接到晶華酒店委託世界口足畫家年會的案子，由於年會相當成功，主辦單位認為這次多扶的安排，堪稱國際級的無障礙旅遊。透過這次經驗，他發現了新商機——「無障礙旅遊」市場。

過去身障朋友因為出門不便，遑論想旅行。「如果可以讓身障朋友開心出遊，接到的生意不只是身障者，還有他們的家庭成員。」股東之一的Justin說：「雖然不確定是否有這麼大的無障礙旅遊市場，但是我們相信，未來高齡化社會將成為多扶無障礙旅遊的商機來源。」儘管多扶尚未獲利，但因為有明確的商業模式，成為台灣第一家加入「創櫃板」的社會企業，今年初正式對外募資。擔任監察人的陳一強觀察，多扶本來的一些帳目都很簡單，卻也花了一年的時間把報表弄出來，讓經營上能更健全。

創櫃板不只在資金上給予很大幫助，許佐夫說：「多扶募到一千萬元，增加七十多個股東，除此之外，曝光度更多，同時也讓客戶對我們更信任。」目前，多扶接送擁有十八輛復康巴士、二十三位員工，並完全走出自己的一套經營模式，結合租車與旅遊，成為「無障礙服務的total solution（全方位解決方案）」。而無障礙旅遊只是第一步，多扶計畫持續開發照護、健康、餐飲等不同市場，服務更多的身障及高齡者。

創櫃板

創櫃板為扶植微型及小型創新企業發展，限定資本額5000萬元以下，由櫃買中心協助輔導。目前規定一般投資人可以認購，只是額度上限為６萬元。因為發行股數不多，必須要有人登記認購，才能進行買賣。

許佐夫

出生：1973年

現職：多扶接送創辦人

經歷：紀錄片導演、導演助理、攝影助理學歷：銘傳大學大眾傳播研究所

許佐夫的

創意煉金術

1. 軟硬體升級，服務揪感心提供爬梯機，解決上下樓不便問題；司機兼陪伴者，貼心關懷；用新鈔找零，減少病菌傳染。

2.成立旅行社，商機更擴大結合租車與旅遊，讓身障者及家人一起開心出遊，並以無障礙旅遊獲利，支撐醫療接送服務。