生於紅色家庭、當過18年兵的王健林，在短短24年間建起了萬達商業帝國。從為政府分憂解難，到政府上門求援，王健林對官員追求政績心理的準確掌握，使萬達的商業綜合體模式發揮得淋漓盡致。
「從拿地到開發我們能實現在十八個月內開一個萬達廣場。對於五年一屆急於出政績的地方政府來說，萬達模式是再受歡迎不過的了。」
「萬達只跟政治上有追求的官員打交道。有些地方政府哼哼哈哈的這種，我就堅決不去，反正請我的有的是，何必跟你扯這個。」
57歲的王健林斜倚在椅背上，脖子上掛著萬達的胸卡。在這個矗立於天安門東8公里、北京中央商務區核心地段的萬達廣場B座頂層，大連萬達集團董事長王健林擁有一間兩個巨大套房組成、坐北朝南的辦公室。
王健林早年有過18年的行伍生涯和2年的公務員履歷，現在則是中國不動產領域的「教父」。在最新福布斯中國富豪榜上，他以255億元人民幣的資產排名第15位。
自從四年前他將總部從大連遷至北京，幾乎每天都有地方官員造訪，他們渴望在這裡見到王，並「帶回」一兩個萬達廣場。
王健林也熱衷於出席「體制內」的各種會議。3月21日，全國非公有制企業黨的建設工作會議上，他受到領導的接見；次日，作為少數幾位嘉賓之一，王健林又被邀請座談黨建工作經驗；4月10日，他作為「中華慈善獎」獲獎代表赴中南海接受領導接見。
在房地產行業，王健林走了與大多數同行們不一樣的路——不是簡單地賣住宅，而是致力於商業地產。但3月中旬以來，王健林被調查傳聞一出，幾乎摧毀了王健林著力塑造的萬達形象，這家公司早年的崛起及近年來的快速擴張更為引人猜疑。
2012年4月9日下午，王健林接受了南方週末記者的專訪，回應坊間的諸多傳聞。他自辯說，「沒有任何人到萬達做任何調查。我跟大連現在被調查的企業家，沒有關係。」
紅色家庭，軍人出身
1954年10月24日，王健林出生於四川省都江堰一個典型的紅色家庭。王健林的父親是紅四方面軍的老紅軍，最高官至西藏自治區副主席。
14歲的時候，王健林初中畢業。從電影《林海雪原》中獲得的激情，促使他奔赴軍營，成為內蒙古邊疆扎魯特旗邊防部隊的一名戰士。
王健林當年的戰友於學顏對南方週末記者回憶，雖然是干部子弟，但王健林在部隊並沒有得到什麼優待。當時邊防部隊條件極其艱苦，長年住在帳篷裡，每天以玉米粥充飢，從部隊出發去最近的集市也有五百多公里。就在這樣的條件下，王健林由普通士兵成長為一名軍官，併入黨。
1978年，王健林被部隊推薦到大連陸軍學院讀書。畢業後，王健林被軍校的領導看中，破格留校任用，並被提升至團級幹部；1986年，「百萬大裁軍」的大背景下，王健林轉業任大連市西崗區人民政府辦公室主任。
1988年，西崗區房管處下屬一個剛成立不久的房地產公司，因總經理的經濟問題負債幾百萬，瀕臨破產。西崗區政府為了拯救這個「爛攤子」，面向全區公開招賢——34歲的王健林決定抓住這個機會。
當年年底，王健林成為了大連市西崗區住宅開發公司（以下簡稱「西崗開發」）總經理。工商資料顯示，成立於1987年的西崗開發即大連萬達集團的前身，當時還是西崗區區屬國有企業，其1989年營業收入為1285.8萬元，淨利潤291.2萬元。
據萬達一位內部人士透露，多年以後，王健林有一次在公司內部提起自己的軍旅生涯時笑言：「如果不轉業，現在最多混個將軍，那有什麼意思？」
但18年的軍旅生活，給王健林的一生都打上了深刻烙印。直到今天，王健林的作風依然是雷厲風行。他每天早上7點就到公司，參加任何活動從不遲到一分鐘。
老闆的這種軍人風格，也直接影響到了萬達集團。萬達從高管到基層，男員工必須穿深色西裝打領帶，女員工必須穿職業套裝，必須化淡妝。公司要求是8點 半上班，但因為老闆從來都是7點來公司，因此員工基本上都提前一個多小時到崗。據萬達集團企業文化部總經理劉明勝稱，因為老闆的準時，就連萬達上千人參加 的「萬達年會」也無一人遲到，整齊劃一地按時開場。
搔著政府的「癢癢肉」
創業之初，當時開發房地產首先要有計劃指標，拿到指標後才能申請用地，而大連能拿到計劃指標的只有三家國有房地產公司，萬達沒有計劃指標，只能花錢 向國企買指標。王健林輾轉拿到大連南山住宅項目，並開發成功。南山住宅所掙的200萬元成為王健林的第一桶金。此後，他又迅速抓住大連舊城改造的機會，崛 起為大連首屈一指的地產開發商。
「包括後來砸錢玩足球，都為王健林在當時的市領導那裡，爭得了一個很高的印象分。」大連一位開發商對南方週末記者表示，滿足主政官員的政績訴求，搔著政府的「癢癢肉」，是王健林過去二十多年裡開疆闢土的利器。
而早在1992年，處於事業起步期的萬達集團，在並不十分富裕的情況下，就替政府做了眾多公眾建築。1990年，企業剛剛成立兩年，王健林就捐贈 100萬元建設了大連西崗區幼兒園；1993年捐資2000萬元興建了大連市西崗區體育館；1994年，萬達又出資5億元建設了大連大學。
在沒有「招拍掛」制度的1990年代，政府當然會投桃報李，給予王健林不少土地實惠。然而，更大的綠燈在於西崗開發的改制上。1991年，國家體改委和大連市體改委準備在大連市選擇3家企業，作為東北地區首批股份制試點單位，西崗開發成為首批試點單位。
工商資料顯示，1992年8月，大連市股份制改革試點領導小組辦公室同意在西崗開發的基礎上，成立大連萬達股份有限公司，註冊資金為8000 萬，40%的股份為企業內部職工認購，另外60%的股份分別是向中國工商銀行大連信託投資股份有限公司、大連渤海飯店集團和大連萬達房地產集團募集而來。
這其中，大連渤海飯店集團的法定代表人為湯闖，大連萬達房地產集團公司的法定代表人為王健林，都屬於全民所有制企業。
1997年6月，大連萬達股份有限公司更名為大連萬達集團股份有限公司，註冊資金增至1.2億，其中大連萬達房地產總公司以7000萬出資佔 58.33%股份，中國工商銀行大連信託投資股份有限公司以1500萬出資佔有17.5%的股份，企業內部職工認購股份減至20%，其他股東分別為大連渤 海飯店集團公司、大連煤氣公司、大連電業局供用電技術服務公司等國企。
資料顯示，大連萬達房地產總公司也成立於1997年6月，註冊資金為5000萬元，其對萬達集團的7000萬出資來自西崗計劃經濟委員會。
此後的十年間，通過多次極為複雜繁瑣的轉讓，在2007年1月，大連萬達集團股份有限公司股東結構變為：由王健林為法定代表人的上海萬尚置業有限公 司佔股49.25%，尹海（大連萬達集團副總裁）為法定代表人的北京萬達投資股份有限公司控股30%，大連一方集團佔有6.5%股份，北京合興投資有限公 司（法定代表人亦為大連一方董事長孫合喜）佔股14.25%。國有股和內部員工認購股此時均已退出。
商業綜合體「芝麻開門」
在1990年代，讓王健林聲名鵲起的招牌莫過於大連萬達足球隊，中國足球專業聯賽的「八冠王」，後無來者。
2000年，王健林在聲望的頂點退出足球圈，同時讓人不可思議的是，他決定淡出住宅地產，轉向商業地產開發。
故事的開頭後來已經成為業內公開的橋段。在經歷第一代單體盒子以及第二代盒子組合的試錯後，2006年，寧波萬達廣場開業，王健林的第三代綜合體——「盒子+街區+高層」綜合體一下子開啟了寶藏之門。
隨後的幾年裡，萬達廣場以每年十幾家的速度迅速在全國批量誕生。以萬達廣場的就業、稅收和形象效應低價獲取核心地段的緊缺土地資源，以萬達廣場周邊住宅銷售支持商業地產運營，是王健林實現「資金平衡」與「快速擴張」的主要籌碼。
「一座萬達廣場，一個城市中心」的口號開始在全國叫響。商業綜合體變成了品牌，地方政府引進萬達也構成實在的政績體現——萬達在隨後幾年裡確立了議價權。
對此，王健林也並不避諱。王健林稱萬達每年做二三十個項目，百分百來自政府「邀請」。每年來萬達北京總部上門邀請的城市超過一百個，他一方面抱怨過 多應酬擠佔了私人時間，一方面為萬達對地方城市的議價權而得意：「但我們還沒有這麼多能力，只能篩選其中最多30%的項目進行開發，現在稍微貴一點兒的地 方我就放一放，放一放他著急了，可能第二年把價錢降下來了又請我去。」
顯然，地方政府視王健林為解決就業、提升城市形象的騎士。王健林也稱萬達是一個跟政府關係比較良好的企業，核心原因來自萬達的商業模式，「憑藉著萬 達的執行力，從拿地到開發我們能實現在十八個月內開一個萬達廣場。對於五年一屆急於出政績的地方政府來說，萬達模式是再受歡迎不過的了。」
2009年兩會期間，寧夏的領導到萬達集團總部會見王健林，親自邀請萬達去銀川做個萬達廣場。寧夏當時還沒有進入王健林的戰略佈局中，「但是人家親 自來訪問，邀請我去做一個項目。我就去做一個，開業以後效果很好。銀川市的領導又來邀請我們做第二個，我當時想銀川才70萬人，有必要開兩個嗎？但是人家 就在我們這連呆兩天，我一看這不答應不行，就又去做了一個萬達廣場。」
「萬達只跟政治上有追求的官員打交道。有些地方政府哼哼哈哈的這種，我就堅決不去，反正請我的有的是，何必跟你扯這個。」王健林對南方週末記者說。
被麥格理忽悠錯過上市
依託城市綜合體的這一商業創新及團隊的超強執行力，萬達攻城。王健林甚至對記者聲稱要在中國開1000家萬達廣場，然而令他感到頭疼的，是IPO之路。
「也怪我，2006年本來就有機會在香港紅籌上市，當時找了JP摩根、摩根士丹利等，框架都搭好了，被麥格理一忽悠，說我別做IPO了，做REITs（房地產信託投資基金）多好，於是錯過了最好的機會。」王對南方週末記者說。
當時REITs的形式是萬達與麥格理合資成立一家基金公司，萬達以物業出資，麥格理以資金出資，這樣，萬達就拿到了自己進一步擴張所需要的資金，又同時享有物業收租的回報。
更重要的是，基金公司也可以上市，又不受增發的限制，另外，因為基金股東的分散性，萬達不必擔心自己失去對項目的管理和控制權。
「當時麥格理這麼一說，我想這個似乎很好。」王健林於是跟著麥格理去澳大利亞學習REITs管理，還考了一個REITs經理人證書。等他考完證書並 成立了全國第一支針對商業地產的房地產信託投資基金，2006年7月，國家外管局、商務部、發改委幾部委聯合發文《關於規範房地產市場外資准入和管理的意 見》，嚴格限制境外公司收購內地物業。
等萬達那時候再去改IPO，香港紅籌上市之路也被監管部門封死了。不得已，王健林在2007年回頭來做內地A股IPO，但沒想到剛做完架構，2008年又來了金融危機，萬達上市之路再次擱淺。
「2010年事實上我是有機會上市的，當時有兩個上市公司淨殼賣給我，我當時沒想去要，光想著不缺錢，就自己上市吧。結果沒想到一等等到宏觀調控來了，眨眼2012年了。」王健林說。
好的團隊，訓練有素、成員整齊、分工清楚，因此領導者只要和核心主管對話，就能運作順暢。「只和一個人說話」，就是成熟團隊的最高境界。這是他人給我的一個啟發。
剛創業時，每天被工作纏身，忙得不可開交，可是公司卻毫無起色。有一次遇到一位前輩張繼高先生，談起經營與創業的狀況，由於張先生是成功的創業家，我很期待從他身上得到指點。
他告訴我們，他經營企業，完全放手給主管去做，他「只跟一個人說話」，凡事交代這個主管，而自己也靜下心來，想策略，想重要的事。至於團隊其他的人，完全由主管去管理。當時聽到這個答案，頗有「何不食肉糜」的感嘆，因為我每天和團隊一起工作、打拚，事情都有可能做不完了，怎麼可能「只跟一個人說話」，放手給別人去做呢？我覺得張先生公司已上軌道，才能達到此一境界，對當時的我而言，根本不可能這樣做。
不過這一句話，始終在我腦中徘徊，我覺得這應該是對的，只是如何去做而已！
某次，為了新的投資計劃，我仔細盤點了手中的核心團隊，忽然發覺，在每一個營運團隊中，我真的只和團隊主管溝通，我互動的對象真的只有次一級的團隊負責人，「只跟一個人說話」這句話又在我腦中響起。
我只和團隊主管說話，已經有好些年了。我把整個公司分成次集團、事業群以及產品線，只有約十幾個主管直接向我報告，而每一個直線主管都要為他的團隊營運結果負完全責任。我只和主管說話，然後就沒有我的事了。
想到這裡，我開始領悟到張繼高先生所言的真正含義，這確實是領導者的最高境界，只不過這要經過長期的建構過程。
從結果倒推，我之所以能只和一個人說話就可營運順暢，原因是我找到（或培育）一個能力及操守都可信賴的人，並形塑出穩定的組織文化及企業價值觀。而這個可以信賴的人，又有效地建立一個經營的核心團隊。所以我只要定方向、提願景、定目標，這個可信賴的人就能完成我交付的任務。
我回想過去這些年來，我所走過的路—每一個營運團隊，我都曾經和他們一起工作，慢慢找出這個團隊的營運模式，以及工作中的標準工作規則與作業流程。
經過長期的工作，我從核心團隊中找出有潛力的工作者，然後慢慢把他培養成可以託付重任的人，最後他就變成那個我「只跟他說話」的人，而我自己可以空出雙手，靈台清明想未來的策略。
如果在團隊中，有這個潛力新秀，這真是幸運，我只要努力培育他就好。
不幸的是，在現有的團隊中，我經常找不到這樣可以託付重任的人，這時我就要在選用新人時，更加費心，希望有好人才加入，並加速培訓。如不可得，最後也免不掉從外部尋找空降部隊，這就要冒另外的風險了。
我終於想清楚「只跟一個人說話」的道理，我也更清楚「三顧茅廬」及「蕭何月下追韓信」的故事和企業經營的關係。
後記 只和一個人說話，要有能人、幹才，所以尋訪人才，三顧茅廬都不嫌煩。