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企業為了競爭，追求服務的差異化，以期受到消費者青睞，只是，如同管理大師麥可．波特（Michael E. Porter）認為，企業建立差異化時總伴隨很高的管理成本，即便消費者了解你的差異點，卻不見得都埋單。 這讓企業在選擇服務差異化時遇到兩難：該創造消費者需求，還是滿足消費者現有需求？前者的風險在於，推出好服務後，可能消費者不買帳；選擇後者，等到消費者告訴你有需求，才推出產品的風險則是，可能競爭對手也已經看到。 優達斯國際董事長謝振豊成立新購物網站ASAP，打出六小時快速到貨，隨後PChome跟進，掀起電子商務的速度之戰。 本期管理相對論，我們邀請台大管理學院院長郭瑞祥與謝振豊，談企業競爭，是創造消費者需求？還是滿足消費者需求？ 台大管理學院院長郭瑞祥（以下簡稱郭）：電子商務對消費者創造的價值，大概是三方面，一個是價格，一個是所謂的多樣選擇，第三個就是便利。如果把便利定義成廣泛性的服務，那這個服務的定義就有很多種，包括上網、取貨、送貨，以及退款的速度。所以速度是服務要項之一，business model（商業模式）一定會有個核心價值，到底你是以所謂的服務速度取勝，還是以價格取勝，還是以產品多樣性取勝，你怎麼挑選？ 當品項、價格不在掌握中??縮短時間，最能讓顧客耳目一新 優達斯國際董事長謝振豊（以下簡稱謝）：通常三個factors（因素）的話，你很難能說我全要贏，你可以說兩個一樣（好），你贏第三個項目，才有辦法拚。 商品的種類要時間累積，累積很久才可能到五十萬、一百萬（個品項），我們當然沒辦法那麼快；另外，一般來講，價格都是供應商決定。 現階段，最能顯示差異化的就是服務。服務有很多種，內部定義服務有兩個指標，一個是客人要貨，你要很快送到；第二個指標，客人不要貨，錢要趕快退還給他。人不是要錢就是要貨，所以我們這段期間會花很多時間在這上面。 過去的工作讓我知道服務的時間花在哪裡，可以不斷縮減（遞送）浪費的時間，事實上我們號稱六小時，但是如果用我們車隊自己出貨，三到四個小時就可以到，這種差異化，最容易讓使用者覺得耳目一新。 郭：能追求速度的條件之一，是你可以精準的預測消費者需求，備好貨等待出貨，但是你的競爭對手累積的消費者資料比你多，也擅長快速到貨，以速度做為差異化工具，風險會不會太大？ 謝：我覺得對過去資料做分析用處不大，主要是這樣子：網路有個最大的特性是，快速的反映結果，一個東西會不會賣，你先不要亂猜，都會猜錯。 譬如說，我擺這杯咖啡，第一天第一個小時賣十杯，另一杯咖啡擺進去第一個小時賣零杯，我說可能第一個小時不準，那我再看第二、第三個小時，運用很多的統計，可以從即時的銷售，看出這兩杯咖啡未來的需求量如何。其實，我不只每個小時在看（庫存），而是寫成系統，讓系統每秒鐘都在看。 郭：你的意思是，太舊的資料其實沒有意義，因為對電子商務來講，「當下」就是資料，是這個意思嗎？ 謝：對，其實過去我們曾經把顧客種類分成一千零二十四種，後來我發現那個用處不大，因為其實人會逃不掉人性（的框架）：第一，降價的東西特別有人買；第二，很多人買的東西，特別有人跟買。 郭：ASAP打出速度牌，但是有沒有想過，這是消費者最迫切需要的嗎？譬如上班前訂礦泉水，讓我六小時內拿到和二十四小時拿到，對消費者來說可能沒差別，你怎麼確信消費者會埋單你的價值主張？ 謝：其實消費者的需求並不固定，他的需求是相對價值，什麼叫作相對價值？例如我買三萬（元）包包不叫貴，但是我買三萬、別人買兩萬，對我來說就是貴，這就是相對價值。速度也一樣，買礦泉水你可能不求快，但是如果你辦公室的人買東西都六小時到，你每次買都二十四小時，那就不行，代表你比較笨。 郭：節省浪費掉的時間可以創造差異化，但是說不定消費者會覺得，如果透過你物流的能力能夠節省成本，使得他的價格往下降，反而會認為時間慢一點沒關係？ 當以新進者之姿進場??寧願以點打面，先取悅部分的人 謝：我認為，商品的多樣性、價錢，加上你的服務能力，這三個factors合算出一個分數，這有分能出力跟不能出力兩種。 譬如說商品的多樣性，電子商務不是製造商，商品的多樣性不是你去讓它發生，它馬上就會發生，需要時間累積。累積商品最快的是C2C（例如露天拍賣、淘寶）有辦法在一年之內累積一千萬個商品；B2C（例如PChome、亞馬遜）一年之內可能只能累積五萬個商品，但經過了五年、十年，商品品項慢慢變多，可以滿足一般消費者百分之八、九十需求，而且服務比C2C好，就可能翻轉局勢。 第二個是價錢，價錢的話，其實你都要看供應商互相協調的臉色。目前服務就是我們最能夠著力的地方。 我的策略和Amazon（亞馬遜）之類的電子商務不同，它是以全國有效率為訴求，我是以城市為主。我的物流是做線狀的，不做HUB（樞紐點），直接從倉庫到user（使用者）手頭上，當中就沒有下車、上車這樣的過程，速度才會快。 目前打算以新加坡、紐約、東京、上海和台北這些大城市為主，將來沒有太浪費時間金錢的話，才會做全國。 這種競爭的思考方式，我在紐約看過，先造成紐約裡面的所有居民覺得我的服務比亞馬遜好，假設全美兩百個大城市都覺得我比亞馬遜好，也就夠了，我不一定要做全美國。 郭：這是以點打面的模式，隱含著不用取悅全部的人，我只要取悅部分的人即可。對新進者而言，會選擇有利於自己的特長做為價值訴求，你剛提到品項的多寡需要時間累積，但是台灣你是全品項經營，會不會太吃力？ 謝：策略並沒有either or（二擇一），它牽涉到我全球的策略，全球的商品策略在各地都是從挑分類開始的，譬如說新加坡剛開始從fashion（時尚）開始，目標就是要在那個品類之下做到最好。 只有兩個地方不一樣，一個是上海，一個是台灣。上海因為合作對象是大潤發，大潤發在中國已經是量販零售第一，所以有很強的議價能力，只要跟它的廠商說我要做網站，供應商會把沒法在大潤發上架的商品統統到這邊來。 台灣有另外一個background（背景），就是我們團隊過去的信用，因為供應商都認識我們，所以我們要得到全品類的商品並不難。 當訴求價格或速度兩難??做好最基礎的需求，再往上加分 郭：在台灣跟大陸，兩地的策略會不會一樣？目前在中國也是以速度做為訴求嗎？ 謝：兩邊大致一樣，因為服務內涵會被系統綁住，那我們是用同樣的系統，能夠變的其實是很少。這好處是，它是標準化，擴充快，我只要在大城市找到倉庫，只要三個月就可以營運。 郭：最初電子商務的競爭是價格的競爭，後來PChome掀起速度之戰，你當時怎麼決定何時該訴求價格，何時該訴求服務速度？你預計未來消費者的需求會怎麼改變？ 謝：其實，我們只要想得很基礎、很簡單的東西就可以了，因為現在連最fundamental（基本）都做不好，消費者就是說，要的東西趕快拿到，不要的東西，趕快退錢給他，就這樣而已，除非這兩種都做得很好，才會有其他服務跑出來。 （整理●曾如瑩） 【延伸閱讀】從書店到量販店，都在比快——近年虛實店家拚速度案例 年/月：2007事件：PChome推出全台24小時到貨 年/月：2011事件：燦坤快8商城8小時到貨 年/月：2012事件：金石堂書店推出台北市3小時快速到貨 年/月：2013/11事件：ASAP閃電購物推台北市6小時到貨，隨後PChome跟進 年/月：2013/12事件：愛買9小時到貨擴大全台10都市 整理：曾如瑩 【延伸閱讀】台灣名師觀點 電子商務新競爭門檻：速度 企業創造新需求時，無論是滿足消費者現有需求或創造需求，其實多數取決自與現有競爭者的比較，以及自己能力的權衡。 早期電子商務競爭對象是實體通路，因此訴求選擇價格低和多樣性等，實體通路無法提供的價值。 至於何時該提出新價值主張？有兩個考量：一為基本主張是否已被滿足，二為競爭者是否追上你。例如，當電子商務公司數量增加，除了價格和多樣性，企業就必須找出，自己有能力提供、同業無法跨過的競爭門檻，因此後來速度成為電子商務競爭的新訴求。 例如，早期PChome選擇24小時到貨，除了認為消費者需要外，更重要是因為它有能力做到，以此競爭對它最有利。現在ASAP選擇快速到貨，以點打面，也是身為後進者最有利的價值主張，能否成功就要拭目以待。 口述：台大管理學院院長郭瑞祥整理：曾如瑩 | ||||||