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黑馬說：

1.我們講述的是一個市值40億美元的公司的創始人從不適應公司的需要到匹配上公司需求的故事。少有人知道這故事。

2.趕集網一度待在死人堆里，費了很大的勁兒才爬出來，才能跟58同城5：5合並。

3.根據楊浩湧的經驗，做出改變的順序依次是：意識到自己的不足、找一個能跟你拍桌子吵架的人、深度意識到自己的不足、花很多時間找人幫你、得有胸懷接納和信任他人。

4.人意識到了自己的不足，轉機也不會立刻出現。成長和改變需要漫長的時間去承受陣痛。

5.楊浩湧很幸運。我們見到過無數個待在死人堆里爬不出來的公司。

6.創始人不成長，公司就不會進步。分類信息這行業，有58同城、趕集網、百姓網三個玩家。姚勁波和楊浩湧一直在成長，王建碩沒變化。最終的結局是，跟著前兩個人，有實現財務自由的機會，跟著王建碩，沒有。

7.這是一個行業的一個例子。從團購到出行，每個行業都在發生類似的情節。

文 | i黑馬  和陽
編輯 | 齊介侖

進得北京航空航天大學體育館室內，楊浩湧才意識到,趕集網2012~2013年年會場館太大了。這位創始人本以為趕集網員工會將場地填滿。但那體育館有3400個固定座位，而趕集網員工約為1000人，且士氣低落。

那幾年的趕集網堪稱大起大落。2011年，該公司通過線下廣告成功奇襲了老對手58同城。一時間，趕集網的流量、業績、員工數、士氣、業務線暴增。不想，2012年形勢急轉直下，趕集網流量一度落後於58同城50%甚至更多。互聯網從業者都知道這有多致命。彼時，趕集網業務線處於收縮狀態，公司營收增速大跌，員工數驟然下降，管理層持續震蕩。

至少在外界輿論看來，趕集網正面臨倒閉危機。有一段時間，58同城創始人姚勁波是真心看不上趕集網。

楊浩湧知道自己應該做什麽。一個CEO在公司年會上的規定動作就是激情澎湃。借助PPT，臺上的楊浩湧打算跟員工們暢想下趕集網的未來，以激勵團隊鬥誌。

光柱打下來，該楊浩湧說話了。

但他的大腦一片空白。一兩分鐘內，楊浩湧一句話也沒說出來。“我突然不知道該說什麽好。”楊向《創業家》記者回憶道，“我讓自己講一個很美好的未來，但我知道，過去這一年做得不好。一個萬人級的場子里僅坐了差不多1千人。很多人離職了。團隊跟著我受苦了。”

這位圓臉、喜穿運動服的CEO覺得，那天的燈光特別強，晃得他全場看不見人。

當然，楊最後還是照著PPT開講了。年會節目照演、表彰照做，只是獎品巨少，年終獎微薄，趕集網還不管飯。此時的楊浩湧，給不了員工們所要的，無論是激情，還是年終獎。他自己也知道這一點。

接下來的幾年間，姚勁波赴美上市，獲得了騰訊的投資，數次公開唱衰趕集網，推出了服務業O2O平臺“58到家”；楊浩湧則完成了一輪融資，與姚勁波打了幾次嘴仗，推出了C2C二手車交易平臺“趕集好車”等新業務。

若以公眾評價論，姚勁波早已是確鑿無疑的中巨頭，而楊浩湧大概要低前者一頭才對。直到2015年4月，姚勁波與楊浩湧攜手宣布，兩家公司以大約5:5換股的形式合並（去除58同城對外投資部分）。這意味著趕集網近年來完成了一次漂亮的V型反轉，而且未被報道過。

事實上，三年來，楊浩湧及其團隊確已重生。

出於慣性和愛好，楊一直最為關註產品和研發，公司內對他較熟悉的，也是這些部門的員工。2012年前後，楊浩湧意識到，自己這種憑著興趣做事，日子過得“逍遙舒適”的產品經理型CEO已是趕集網成長的障礙。如果說一個創始人的基因會在很大程度上決定公司的基因的話，那麽，楊試圖通過自我革命而再造趕集網。

在這個正在爆發的慢熱行業里，楊浩湧放棄了做自己的想法，他決定做好CEO這個角色。經過漫長的試錯、學習，2014年，楊浩湧完成了自己的能力閉環，進化為一個產品和營銷並重，格局漸長的創始人。在前阿里巴巴高管陳國環等人加盟後，趕集網也補齊了核心團隊的短板。

這些舉措讓趕集網的競爭力顯得完整和均衡。綜合姚勁波和楊浩湧的描述，經過兩年翻倍級的增長後，趕集網2014年的流量和收入已經十分靠近58同城。

楊的經歷為我們提供了一個窗口。我們借此可大致了解一個公司的創始人該如何完成自我認知的叠代，他的成長速度與公司發展速度間有著怎樣的關系，離開舒適區後，創始人該如何推著公司走，而非公司拉著創始人走。


逍遙自在的奇襲

2010年底，楊浩湧前往北京銀泰中心。在這里，他見到了紅杉中國創始及執行合夥人沈南鵬、紅杉資本中國基金合夥人周逵。這是楊第一次見到沈、周二人。

自數月前趕集網正式啟動C輪融資後，紅杉一直向楊釋放意欲投資的信號。但楊有些遲疑。這家VC先表達投資意願，卻遲遲沒有實質性動作，創業者引頸期盼半年、一年後，該VC又表示不投了的先例，在2010年就已經有過太多。楊顯然不願成為被跑單的主角。

不過，那時的紅杉，憑借9個上市項目（其中7個由沈南鵬主導），已成為2010年中國VC界的退出之王。楊浩湧覺得，還是見一次為妥。

 

趕集網創始人楊浩湧

 

甫一見面，楊便拿出了已擬好投資條款的協議書。

 

“現在是這麽個情況，很多人想投趕集網，你們也想投。就這個估值，就這個條款，一個字也不能改。我們聊完了，你馬上打給我300萬美元的定金。如果你們最後不投，錢就歸趕集了。這算無息貸款，一年後我還給你。接不接？你不接我跟別人聊去了。”

 

回憶此段經歷時，楊浩湧對《創業家》記者直言，七八個VC追著要投資，拿誰的不是拿呢。

 

沈南鵬說，你等我一下。

 

我們無從想象成名多年、精明老道的沈南鵬面對如此強勢的創業者時會露出何種表情。但他和周逵迅速開始連線同事。一場大約20分鐘的電話會議後，沈對楊說，“我們接”。紅杉的魄力最終其贏得了超過10倍的回報。

 

楊浩湧的強硬、沈南鵬的接受其來有自。彼時的分類信息行業正逐步浮出水面，趕集網月訪問量已超過5000萬。2009年，趕集網收入約為1000萬元，較2008年增長了10倍，而2010年，這一數字更已升至1000萬美元。與之正相關的是估值。楊浩湧稱，那兩年，趕集網的估值每隔6個月翻3倍。

 

看好楊浩湧的大有人在。今日資本創始合夥人、總裁徐新在得知趕集網要融資的第二天，即從上海飛往北京。

 

“Mark（楊的英文名），估值你說了算。”徐新對楊浩湧說。楊給趕集網估值近2億美元。他回憶起徐新當時的大氣和誠意時稱，其實大家的估值都差不多，對徐來說，高10%、20%沒感覺。

 

時移世易。2009年1月的一天，一家已談妥投資意向的VC跟楊浩湧說，你來杭州再講講這個行業吧。此時，金融危機余波未平，VC們只願投贏利的公司，而趕集網仍未有規模化收入，而楊浩湧一度自掏腰包給員工發工資。因此，對於杭州之行，楊深感壓力。

 

其實，楊是與投資人一起吃個飯，再做一次說服工作。“取悅一下他們。這事幹得……拿人手短，就得供著”。為了節省住宿費，楊當天就趕回了北京。這位如今公司市值三四十億美元的CEO向我們描述回京時的心態，“灰溜溜的”。

 

2010年10月，今日資本與紅杉聯合投資趕集網C輪7000萬美元（全部到賬為2011年5月）。幾乎同時，58同城也融得4500萬美元。照楊浩湧的說法，那些擠不進來的投資機構轉而投向了58同城。當然，姚勁波也曾跟《創業家》用過類似句式，即那些擠不進來的投資機構轉而投向了趕集網。

 

對於該筆融資，趕集網為之設定的目標消費場所是媒體。楊浩湧打算在2011年通過廣告挑起一場戰爭，以改變行業格局。

 

中國分類信息行業起步於2005年。此前一年，Craigslist因其規模化收入和流量、eBay的3200萬美元投資而一躍成為全球創投界明星。於是數以千計的中國模仿者先後從Craigslist身上找到了自己的未來。其中只有3個人熬到了2011年。

 

產品技術氣息最濃、精神氣質最像Craigslist的是王建碩。王生於1977年，河南人。他從上海交大畢業後去了微軟全球技術支持中心。2005年，eBay旗下新型在線分類廣告網站“客齊集”進入中國，王出任該中國公司負責人。2008年，王建碩等團隊高管與金沙江創投一起，將該公司從eBay中國剝離開來，並更名為百姓網。王堅持認為，Craigslist的輕公司模式和靠C端付費的方向是中國分類信息網站的未來，人們需要耐心。百姓網員工常年不足百人，以產品、技術、運營等部門為主。

 

王是一個兼具文青氣息和評論家頭銜的創始人。他開過個人攝影展。他看《哲學的慰籍》，對阿蘭·德波頓的《旅行的藝術》深有感觸。王勤於思考且自信，尊前著名IT記者劉韌為江湖老大。

百姓網創始人王建碩

在博客時代，王建碩以其洞見獲得了相當的影響力。楊浩湧曾是王建碩的讀者。楊一度天天看王建碩的博客，天天研究百姓網，學習其產品的可取之處。與老板一樣，百姓網對C端用戶而言也顯得親切友好，活似一小清新風格的IT暖男。

產品技術氣息次濃的是楊浩湧自己。楊生於1974年，安徽人，畢業於中國科技大學。因為不甘心在矽谷過一輩子中產生活，楊浩湧於2004年底回國創立了趕集網。2005年是楊浩湧創業生涯的第一個高壓年。那些Craigslist的中國學徒看上去都比懷揣10萬美金的楊浩湧強大。“我們行業聚會，客齊集當時比我們7、8個人的公司加起來都大。王建碩，國際企業中國區負責人，他當時在上海的人民廣場辦公——大款啊。”楊浩湧稱。

依靠專註於北京市場而非同行們普遍采用的全國擴張策略，楊浩湧在成百上千的同業混戰中站穩了腳跟。

為了不用再去擔心銷售和融資的壓力從而專註於自己所擅長的產品，也為了體驗一家全球頂級的產品技術導向型的公司，自2006年起，趕集網與谷歌中國開始了一段在外界看來等同於被收購的親密合作。楊的第一桶金即來源於此。

楊浩湧不認為此舉是在尋求某種解脫。“這個事有意思，谷歌又給你平臺，每個月還給你10萬美元讓你做各種嘗試，就好像你做了個華爾街對你沒要求的上市公司CEO——這不是個好事嘛。”趕集網創始合夥人、首席戰略官劉洋認為，有很長一段時間，楊浩湧是在憑著興趣做事。多年後，當現趕集網COO陳國環見到楊浩湧時，仍可看出這個興趣的濃重痕跡，“浩湧以前有理想主義色彩，認為技術和產品可以改變一切。”

兩年後，楊又覺得不甘心了。與谷歌中國合作的趕集網處處受限，比如不能發期權尋找優秀的人才。這個海歸對視野、能力已有所長的自己感到可惜，“我在這兒幹嘛呢。”2008年，楊離開了谷歌的溫室，開始獨立發展趕集網。多年之後，楊表示，自己“後悔去了谷歌”。姚勁波告訴《創業家》，“他從谷歌拿了一筆錢，理論上當時趕集不完全屬於他了。他還堅持著把趕集做下去，他還沒放棄。我比較驚訝，也比較佩服。”姚勁波最佩服楊的一點，即是堅持。

在楊的記憶里，之後的那段日子除了金融危機時一度發不出工資外，堪稱幸福。“拿到藍馳的錢後意氣風發，可以去招人了。團隊從幾十人變成數百人，也沒感受到管理上有多大挑戰。流量在往上增長。公司的估值每6個月翻三倍。那時也有壓力，但沒有焦慮感，大家都很High。”楊稱。

2009年後，趕集網確立了服務C端用戶但向城市遊商收費的經營思路，開始建立規模級的銷售團隊，開始招代理商。根據2007年即進入趕集網的該公司第一個銷售、現任趕集好車運營負責人之一的曾世凡的理解，代理商的擴張速度快，畢竟做直銷需要自己建團隊、自己招人。相較於王建碩對於營銷團隊和中國國情的拒絕，楊要接地氣得多。

當然，最接地氣、產品技術氣息相對最淡的是姚勁波。姚1976年出生，湖南人。他從中國海洋大學畢業後，賣過域名，做過中國萬網的VP，還與金鑫、李如彬一起創立了學大教育。他豐富的創業經歷將其自詡擅長的產品技術能力，中和到楊浩湧以為他是做銷售出身。

58同城創始人姚勁波

作為一個草根創業者，姚勁波稱，自己天生有憂慮感和危機感，過去做的所有事情的目的，必須是自己能養活自己。這一心態投射到58同城上，表現為它從未棲身於跨國公司，在商業模式上做過大量的探索。

為了加快商戶接受自己的速度，姚勁波甚至在2007年做了一年多的DM雜誌以建立品牌和從線下導流。他向《創業家》表示，這份發行量高達50萬的紙質雜誌並不是58同城走過的一段彎路。

“你有上千個競爭對手，為什麽是你等到市場成熟而不是他？比別人多走一步，就多一個先機。”姚解釋稱。

根據趕集網CTO羅劍的敘述，同期的楊浩湧在谷歌溫室里做產品，雖有壓力，但壓力不大。“他們以前經常很早下班，也沒有什麽太多的挑戰。”

58同城最早醒覺到自己是個向城市遊商提供營銷服務的廣告平臺。客戶的支付能力弱沒關系，量大。2008年，58同城即推出了會員產品。2009年，它開始建立龐大的地推團隊。2011年初，該公司已擁有員工近3000名。

楊浩湧意氣風發的那幾年，姚勁波正在審視自己的能力缺陷。“我是個人站長出身，不確定我的能力能不能跟上這個公司的發展，也不知道我每天做的決定是不是正確。所以我總是不由自主地去做一些產品、技術上比較細節的東西。那是我擅長的。我們前4年是公司拉著人走。”

2009~2010年，58同城和趕集網先在SEO、SEM、導航等領域打得熱火朝天。戰果是，58同城的流量排名第一，趕集網次之，百姓網最弱。不過，據互聯網監測分析機構comScore提供的數據，2010年，上述三家公司大致上還處於同一層次，一天都有個幾十萬的UV。論收入，58同城和趕集網相差無幾，而百姓網已經開始了自己連續多年的盈利之路。

2010年底，為了切實更改行業版圖，楊浩湧另辟蹊徑，決定在線下媒體上打品牌廣告。楊的想法是，互聯網在相當程度上不能覆蓋自己的客戶和用戶，所以電視等傳統媒體仍是分類信息網站借力的良好渠道。他打算在行業需求的高峰期——春節時段——密集投放大量廣告。

投資過真功夫、都市麗人等傳統消費類品牌的徐新對楊浩湧說，你有兩個方案：第一，花二三十萬，拍個便宜的廣告，找個媒體打一下。第二，花大錢大做一次。楊要求一步到位。

趕集網在大約20天內，完成了從找演員、出創意、拍片、送審等所有動作。楊浩湧既緊張又期待。他擔心砸下去的幾千萬元可能會沒效果，畢竟鮮有互聯網公司打線下廣告還獲得成功的案例可循。同時，他對這次奇襲寄予厚望，畢竟公司這般十萬火急，就是為了打與58同城的這場仗。

春節期間，姚勁波在所有熱門的電視節目上看到了姚晨的廣告。他看出了楊浩湧的意圖：決戰。姚擬定了以牙還牙的反擊策略：1、尋找代言人在線下正面迎擊趕集網；2、線下廣告制作期間，花幾千萬元在百度買流量。2011年，雙方在線上線下的媒體上你來我往。最終，趕集網花了快3億元的廣告費。因為失去了先機，58同城不得不花上大約5億元以求反制。

奇襲成功。

楊浩湧發現，自己在這場商戰中找到了感覺。趕集網在春節期間投入的近3000萬元轉化成了上億的訪問量，之後連綿不絕的全方位廣告轟炸更是將2011年趕集網流量和銷售額拉升了400%。據劉洋回憶，年中開大會的時候，趕集網員工都非常亢奮，很High。輿論在驚訝趕集網有錢之余，認為它很可能就是這個行業的老大。

與姚勁波不同，堅持走輕公司模式的王建碩並不視楊浩湧此舉為戰略決戰。王先展示了自己的“小幽默”：百姓網註冊了趕驢網，從口號到內容，皆暗合趕集網的廣告，從而搶來了一小波流量和關註度。數月後，百姓網還發表了公開聲明勸趕集網，“別總拿錢砸人。互聯網是個玩智慧的行業，錢多人傻是玩不轉的。”

待2011年6月百姓網獲得美國特納亞資本(TenayaCapital)的5000萬美元投資後，王建碩請馮小剛當代言人，也在全國鋪了一輪廣告。但沒什麽聲響。

漫長的陣痛

大好形勢下，楊浩湧認為趕集網本身的流量和各地的分公司、代理商可以“共攤”新業務的成本，從2010年7月，趕集網推出了團購、趕集婚戀、螞蟻短租、趕集懸賞（後更名為趕集招標）、瓜子網。

楊覺得自己並不是什麽熱就做什麽。“我們做的所有業務都是圍繞本地和生活這兩點。”他還以阿里巴巴的擴張為例，“專註不是說你只做這件事、把這件事做好，那樣的話你就是墨守成規。對於創業公司來說，在你專註業務的基礎上，總有一些新興的機會你要抓住的，你需要不斷地去嘗試。”

話是不錯，問題在於楊沒有馬雲當初的資源、團隊。趕集網當時的高級產品總監焦可熱衷於“建立本地服務的淘寶”的想法，但已沒有足夠的人手。“技術都被調走去做別的事兒，所以很多方向上沒人了。”這個高高胖胖、一團和氣的總監覺得無法施展拳腳，士氣受挫，隨後離開了趕集網。

一位經歷過那兩年的前趕集網高層對《創業家》表示，在當時的競爭環境、資本寒冬和團購瘋狂之下，趕集網做那些業務或許是因為楊浩湧產生了一些浮躁的心態。不過，當焦可於2013年創業做了貸款平臺“貸小秘”後，慢慢理解了楊浩湧作為創業者的考量與抉擇。

“浩湧做那些業務的背後意味著什麽？”焦可告訴《創業家》，分類信息網站最大的瓶頸是業務太薄，向城市遊商提供營銷服務這種商業模式無法介入服務的閉環，從而無法優化服務提供者的質量並介入交易，“我們做了很多嘗試，但事後看來，在PC時代這是無解的。在那兒死磕沒有意義。浩湧可能是希望趕集能在更多的業務領域尋求一些突破，能起到翻盤的效果。”

不管這些業務的誕生初衷到底如何，反正每個業務都很重要，每個業務都需要大量的線下團隊和廣告。於是，趕集網的員工數從2010年底的約700人迅速增至高峰期的2600人。

楊浩湧從未管理過這麽多人。何況增加的員工大部分都屬於他不熟悉的銷售團隊。不光是老板，趕集網的中層也沒經驗。“趕集的主管從哪來？經理從哪來？就提下面的人。問題是，他哪知道該怎麽管？”楊浩湧對《創業家》表示。一時間，趕集網的人員流失率陡增。在劉洋的印象中，趕集網銷售團隊當時的人員流失率為20%~30%，個別月份甚至高達30%~40%。

相對而言，58同城的銷售團隊要穩當得多。地推高手莊建東2007年進入58同城。2008年，他帶著團隊開賣會員產品。2009年，58同城開始大力布局直銷。完整、連續性強的銷售體系，使得58同城在廣告大戰中新開的十幾家分公司和近2000號銷售可以發揮作用。58同城的銷售團隊會依據當前的廣告去跟客戶推銷產品，學歷程度較低的城市遊商還是不懂互聯網的話，58同城還有成建制的客服中心接上。這意味著58同城的5億元廣告費在轉化成流量後能再轉化成收入。

無論是直銷，還是渠道，趕集網都沒有這樣的造血能力。“打那麽多廣告出去，很多人看到了。一堆銷售給客戶打電話說我們又打廣告了，你是不是來買個套餐——這麽做的趕集銷售很少。我們的流量和銷售額的轉化要滯後很多。”羅劍告訴《創業家》，他們更多是希望通過產品的調整來轉化這些流量。

姚勁波與楊浩湧雖然處於同一戰場，但拿的武器不一樣。姚的能力更全面，營銷體系強悍無匹。姚拿的是重斧。楊的能力維度相對單一，基本只在發布產品時接受媒體采訪,更別說像姚勁波那樣上電視了。趕集網的銷售團隊也弱。楊浩湧拿的是劍。斧壓倒了劍。

維持2011年的廣告投入，58同城極感壓力。但它知道趕集網更難。楊浩湧說，當時趕集網2011年的收入雖然增長了400%，已達2.3億元左右，但利潤率也就是10%，而一個月的市場費是兩三千萬。大出少進導致的難看的財務數字，再加上人員的高流失率，“一下子我們就有點晃晃悠悠了”，劉洋說。

因為心虛，楊浩湧決定先止血。他把2012年的廣告投入全部轉線上，放棄線下。也是這一年，趕集網在虧損了500萬~600萬元後放棄了團購業務。年中，楊浩湧開始籌劃剝離螞蟻短租。再輔之以對總部人數的控制，趕集網的員工數又從2600跌回了1000。在基層員工被調整之外，多位高管也選擇了離職。前趕集網副總裁、電商平臺總經理、螞蟻短租業務負責人王連濤更是創立了一度與老東家有競爭之嫌的小豬短租。王連濤拒絕就本文接受采訪。

“理念不合而已，但我沒感受到一點他們不想跟浩湧相處。創業公司，人來人往也算正常，沒影響到公司業績的成長都算正常。當然，我們以前的確不擅長人事，不懂識人，更不懂用人。”羅劍在挨個兒分析了一圈當時的離職高管後表示。

趕集網CTO羅劍

當時在公司內部對高層動蕩做出解釋的是劉洋。現在楊浩湧對於團隊動蕩的表述是，帶著團隊往前走，這本來就是個學習和成長的過程。不過，當時雖然並未公開評述，但楊浩湧已開始反思自己。“對手做得比你好，一面鏡子放在面前，不是我的問題還能是誰的問題。”

他還跟劉洋、羅劍聚在一起，既自我批評又互相批評。“浩湧覺得自己不愛跟員工打成一片，公司文化缺少一些東西等。他覺得自己有問題。”羅劍向《創業家》分析道，創始人的這種細節不影響公司的業績，影響凝聚力。“員工覺得離浩湧比較遠。但浩湧不是個高傲的人。他就不喜歡跟人交際。他是個喜歡把自己藏在內心的人。他不像姚勁波那樣本色出演，就能跟員工打成火熱。”（曾世凡認為，楊的不跟員工打成一片，也可能是因為他不擅長怎樣去開始一段人際關系）劉洋則說，他們仨在很長一段時間內，一直在想該如何做產品，很少談到銷售，“浩湧不喜歡管人，不喜歡跟人打交道，只想管產品。”劉稱自己的缺陷是“性格比較急躁。情緒不容易控制。我曾經在和楊浩然（楊浩湧的哥哥）開會的時候摔門就走了。”2012年5月，趕集網的高管團隊還前往安徽黃山開反思會，繼續互相指責和自我批評。

趕集網的創始團隊必須有所改變。有感於公司不精於人事，羅劍有一陣兒天天看人事相關的書。他跟楊浩湧說，“我們一定要留住老員工，前提是他跟得上公司的節奏，要培訓他，拉他。老員工會不停地給新員工講創業故事，這樣大家都有創業精神。”

一個朋友建議楊浩湧讀本書，叫《少有人走的路》。這本1978年於美國出版的通俗心理學著作擊中了楊浩湧。作者M•斯科特•派克是一位心理醫生。他根據多年的行醫經驗和自我省悟，認為大多數成年人的心智並不成熟，人們應正視這一點並不再逃避。“人生一世，正確評估自己的角色，判定該為何人、何事負責，既是我們的責任，也是無法逃避的問題。”

“很多人講自己的行為時說，我從小就這樣，我就是看見女生不敢上去搭訕。很多人覺得這就是自己的性格。”楊浩湧說，沒有人天生就這樣，這只是在逃避而已。一如他自己。

“2012年之前，我沒遇到什麽太大的挑戰。我做趕集網，更多是出於個人樂趣。我在產品上花的精力多。每天就關註用戶發帖不方便怎麽辦，找不到相應的分類怎麽辦，很單純。更多是處在一種被需要的感覺。公司從幾十人到幾百人時，我原來做什麽還是做什麽。慣性。人總是喜歡在自己擅長的領域里花更多時間。”

楊浩湧待在自己的舒適區內逍遙自在，不太關註自己不喜歡的事情。趕集網2009年才建立起規模級的銷售團隊。2005年創業後，大概有7年時間，楊認為自己就是個產品型的CEO。“我沒意識到，營銷也是頭等重要的東西。所以趕集從幾百人到上千人，對自己的沖擊還是挺大的。作為創始人，你所有的缺點和錯誤，回過頭來都會狠狠地抽你。我被抽得最狠的就是營銷。我跟不上（趕集網的發展速度）。”

互聯網公司在發展初期，用戶體驗至關重要。這意味著它能否凝聚起種子用戶、口碑和品牌。隨後的發展階段尤其是行業決戰期，商業能力的權重會攀升。因為對用戶而言，那幾個互聯網公司的產品，用戶體驗差不了多少。楊浩湧明白，如果自己繼續只想著做好產品研發，趕集網就沒戲了。不過，楊並不打算把自己磨練成營銷高手去做銷售。他知道彌補趕集網的短板，是指得找到一個強人來幫自己。

人意識到了自己的不足，轉機也不會立刻出現。成長和改變需要漫長的時間去承受陣痛。那兩年，趕集網更換了三任銷售負責人，但業績增速仍舊明顯放緩。

“我跟銷售老大之間以月為單位過會。剛進來一個人，我選擇信任他，我試著理解，試著溝通。後來發現結果不好，銷售額做不高。他給我說原因：第一，客戶不認可我們的品牌；第二，58同城帶給我們很大的壓力；第三，我們的產品不行，效果不好；第四，趕集給銷售的福利待遇不好，激勵不夠……他永遠能說出一堆理由。”楊浩湧說。

當然，楊不打算推卸責任。“創業公司做不成，說一千道一萬，永遠是創始人的錯。我會反思和總結，為什麽招來的人不行。我最大的問題就是不懂銷售。”楊當時對銷售的理解是流量變現，“我覺得把流量做起來就能賺錢。”

“我懂研發和產品，所以我知道一個人合不合適。他跟我說，做個東西需要20天，我能知道需不需要這麽久。懂行，你對很多事情的判斷會更準。不懂，就得試錯。因為我也不知道我找的人是好是壞。人對一個東西不了解的時候，很難去判斷別人說的很多原因，到底對不對。說實話，我覺得那些人，找錯了。不夠強。”

由於銷售團隊一直乏力，趕集網一度考慮過縮減線下團隊規模，鼓勵客戶在線上自助購買下單。“我們認為，這種形式可以抵消掉58的線下團隊。最終試了個把月。”劉洋對《創業家》說。

在楊浩湧迷茫、試探、猶豫、反思時，姚勁波卻愈加強壯。2011年前後，姚勁波從紅孩子挖來了人力資源高手段冬，從百度挖來了產品高手張川、李健，從中信醫藥挖來了財務高手周浩……強人的加盟，使得58同城相對而言略顯不足的短板也被補齊。

2012年底，面對同一個網址導航推廣位，趕集網的報價是100萬，而58同城出得起150萬。2012年，趕集網的年營收約為3億元，同比增速僅為30%~40%。而58同城的年營收約為5.5億元，同比增速接近110%。

流量上的對比更是讓楊浩湧感到恐慌。2012年底，58同城的流量比趕集網高50%，個別品類甚至高70%。用羅劍的話說，這個數據意味著“趕集網基本上快廢了”，58同城能高出這麽多也真是足夠大了。劉洋也認為，趕集網已經快被打死在那兒了，“我們在死人堆里”。根據劉周邊人士的描述，劉當時呈現出“身中數箭，眼睛比較猙獰，還要去殺”的狀態。

至於百姓網，從規模上看它早已離開了第一梯隊。王建碩對媒體表示，分類信息行業不需要銷售團隊，百姓網這種成本領先的方式更有未來。他認為，以58同城和趕集網的燒錢速度，一定崩盤。

與58同城的巨大差距，讓趕集網2012年第四季度的贏利顯得幾無意義，也讓趕集網員工在北航體育館里度過了一個索然無味的年會。員工們都知道這些數據。在這條提升自己的道路上，楊浩湧支付了昂貴的過路費。

力盡於此。“在那個時間點，我的視野、能力就在那里。我只能找到那樣的團隊。你要相信我當時已經做到極限了。”楊浩湧對《創業家》說，這是命。

壓力較大時，2009年的楊浩湧還可以關上手機兩個星期，一個人去美國猶他州的沙漠里自駕，去森林公園里爬山和行走。羅劍甚至覺得一度發不出工資那陣兒都不算楊浩湧的低潮期，“浩湧這個人的情緒波動不是特別大。”

2012年的楊浩湧面臨真正的高壓。“考慮的問題比較多，灌輸的東西也很多，也會有情緒波動。”現在的他沒多少時間進行以前的打網遊、打德州撲克等休閑活動了。讀書成了楊浩湧的解壓手段之一。楊要求朋友們推薦各類書籍。除了《定位》、《商戰》等商業書籍外，楊還喜歡看歷史書，因為一頁紙翻過去就是幾百年。“它會把你短期的感覺都過濾掉，很平滑。這點高高低低的事兒，不會在歷史里面體現出來。”

又一個銷售負責人離開趕集網後，業內對楊浩湧能否渡過這個關卡有些信心不足。此時，58同城準備於2013年內上市的消息正在湧現，輿論對於趕集網的評價愈加嚴厲。趕集網的A輪投資人藍馳創投合夥人陳維廣有些擔心。

“如果沒有一個好的銷售團隊，趕集網的產品、流量價值就體現不出來。”陳維廣決定打電話給楊浩湧。

“你一定要找到在銷售上比較強的人，這對公司的成長至關重要。其他的都可以放一邊。”

“你放心吧，我會花100%的力氣找到那個人，確保趕集網的銷售一定能做得比對手更好。”傳來的聲音信心十足。

“好。那咱們就用幾個月的時間找到他。”陳維廣心下大感寬慰。

“你想想，如果創始人沒有這個信心說服咱們，投資人一動搖，後面就比較難了。”陳向《創業家》說，“這就是創始人的堅定。我永遠沒辦法忘記那一瞬間。我覺得那一瞬間扭轉了趕集的局面。”

找強人，反擊

2013年上半年，楊浩湧仍未尋到合適的銷售負責人。劉洋忍不住了，這個粗通銷售的創業元老決定自己頂上。楊給他定的目標是實現一次單月8500萬元的銷售額。

與此前離開的人不同，劉洋了解趕集網和楊浩湧。他知道楊在盡力提升自己，楊對於銷售的理解也在增加，但還不夠。

劉認為，公司原先的銷售體系不健全，銷售團隊與市場、客服、運營等部門之間事實上的有效配合少，所以趕集網的銷售團隊經常處於單槍匹馬面對58同城海陸空營銷體系的狀態中。劉洋把市場、產品、銷售、客服、運營等全合在一起組建了營銷中心。“有的人可能匯報對象是在產品部，但我不管這些，你幹活在我這兒。”

隨後，劉洋開始要資源。“那時趕集是個重視用戶的公司，聚合在客戶上的資源就少。客戶的抱怨非常多。而58同城沒有用戶產品這條線，就叫商業產品。我們銷售團隊沒有適銷的產品之外，獎金、期權等激勵做得很少。公司還是不夠重視營銷。大家得願意花精力、投資源。這個資源我必須要到，產品必須按照這個方向去改。不給我，我就沒完沒了。”

這種高管會有時長達10個小時。而一聽資源，楊浩湧就頭大。“每次跟我說業績達不到，就是因為成本拉得還不夠高。問題是在人均單產非常低的時候，我們的人員成本占了銷售額的70%、80%。你還說激勵不夠，那要怎麽弄？就好像我們當時的廣州分公司。虧錢的時候，銷售說,你要給我時間，當地市場不成熟，銷售人員成長也需要時間，公司需要持續投入。所有這些東西都是成本,扔在我頭上。”

楊認為，趕集網的銷售團隊業績不佳，執行層面有相當多的問題。“除了入職培訓，銷售後面就沒培訓了，為什麽沒跟上？這個培訓師為什麽這麽差？當地主管的能力不行，為什麽還留著他？在那種銷售額增速下，很多資源不敢放給他。”

這種類似雞生蛋、蛋生雞的爭論，一度在楊、劉二人之間層出不窮。劉洋性子急，嗓門大，目的未達、感到焦慮的時候會對著楊浩湧拍桌子，使勁吼。劉半夜睡不著覺，也會跑去楊浩湧家附近的茶館拉著他繼續聊。劉洋承認，楊浩湧對自己的忍讓比自己對他多上10倍。

楊也會非常明確地告訴劉洋他對某事的處理不行，“不滿意。得改。”他偶爾也會因為資源投入等問題上向劉洋提高音量。他們是認識近10年的朋友，經得起這種互相強推著對方往前走的成長方式。在羅劍看來，楊浩湧跟劉洋的關系擺在那，楊比較相信劉洋，他會在重要的會議上過問銷售，平時不插手。

偶爾，劉會懷念趕集網在2011年之前的日子。那時他們仨都在舒適區里幹著自己擅長也感興趣的事兒，公司欣欣向榮，沒大仗，很少吵架，“我們就是高興，傻開心，窮開心。”

趕集網首席戰略官劉洋

如果說此前數任銷售負責人的更叠讓楊浩湧開始思考銷售是什麽，那麽劉洋則讓楊的思考深入了一個層次。楊參加所有關於銷售的會議。他跟銷售待在一起，看他們怎麽工作。

“為什麽58同城跑得比趕集網快？我去分析每條業務線是怎麽增長的，團隊的狀態是什麽，我們的目標是什麽，為什麽會是這個目標，我們有些業務走得快，原因又是什麽。”楊稱。

最終的結果是互有妥協。在楊浩湧的印象里，他沒有為了銷售額而丟掉用戶體驗。“我非常堅持這點。一個列表頁，我們前兩條是廣告位。他說要4條。我給你4條。接下來他要8條……用戶看不見帖子了，你覺得這還是網站嗎？今年多賣500萬，明年呢？”

在劉洋的印象里，楊浩湧也慢慢開始重視營銷了，趕集網銷售團隊的激勵也逐漸合理化了，用人的包容性也更強了。“以前這個人，行就是行，不行就是不行。慢慢地，他會說，這個人不行，但是有行的地方，那就把他放到合適的崗位上。”

“這是成長的過程。我試著理解他，他試著理解我。我意識到了自己對銷售的不敏感導致公司在競爭中處於劣勢。我知道了做銷售沒那麽簡單。我把資源給出去，他是不是能做好？他說得對不對？要想（這些問題）。”楊浩湧說。

不光是銷售的理解，楊浩湧也逼迫自己更適應CEO這個崗位的需要。羅劍告訴《創業家》，“浩湧也越來越多地願意做類似（拉近與員工距離）的一些事情”。劉洋也感受到了楊浩湧的努力，雖然在這個過程中，他相信楊浩湧沒那麽快樂。“人肯定不願意改變自己。遇到特別大的困難後，人才會深刻反思，進一步看清自己的缺點和優點各是什麽。比如你想做好CEO這個職位，應該改變哪些習慣，彌補哪些短板等。他見媒體，他多說話。”

曾世凡則感到，楊浩湧現在不管在多少人的場合講話，鎮定自若的感覺越來越強烈了。“以前在公司內部很大很大的場合講話的時候，他的聲音比較低、比較輕。”

2008年進入趕集網做銷售、現任趕集網華東大區總經理的王興華也有類似感覺。“早年間，老大很靦腆，每次講話聲音都很小。從2013年開始，我們感覺到，他和原來有點不一樣了。去年，他來上海跟我們一起吃飯，我發現他整個人開朗了很多。公司在成長，他也在成長，他越來越往我們心目中想要的老板的角色靠。”王指的是馬雲。

隨著楊浩湧的改變與劉洋的堅持，趕集網的年營收增速在2013年下半年出現了起色。這一年，趕集網的年營收最終實現了超過100%的增長。楊浩湧說，“劉洋把趕集網的營銷體系從此前的非常短，拉升成了還OK。我給當時的趕集營銷打70分。”劉洋贊同楊浩湧的觀點。他倆都知道，趕集網還是需要一個100分的人。

2013年中，楊浩湧通過徐新找到了時任阿里巴巴B2B事業群渠道部總經理的陳國環。

陳親歷了阿里巴巴從千把號員工膨脹至3萬余人的全部過程。他從一線員工做到手下管著1萬多人，其中包括滴滴打車創始人程維。陳既懂一線實操，又提煉出了自己的方法論，是阿里巴巴地推團隊“核心中的核心，元老中的元老”。地推怎麽做，渠道怎麽管，他閉著眼睛都知道怎麽打，更別說管理幾千人的營銷團隊了。“小意思”，陳國環告訴《創業家》。

在阿里巴巴待了12年後，這個很適合穿西裝、氣場十足但行事低調、穩重的營銷高手正在琢磨未來的世界。他感到，本地生活服務領域的公司將從信息層面往下沈，在這個過程中，有可能誕生一家與BAT並駕齊驅的公司。

根據徐新的建議，楊浩湧先向陳國環畫O2O的大餅，然後向他請教自己碰到的問題該如何解決。

“銷售額跟流量是不是正相關？”

這可能是個一年前，楊浩湧還問不出的問題。

“不是。它跟客戶體驗相關。客戶需要最溫馨、最及時的服務。什麽叫最溫馨？我如果是廣東人，你跟我講廣東話，我立刻就感到很溫馨。另外，客戶體驗還包括不同階段需要配備不同的激勵政策。”

“從來沒有被問倒過。而且事情就照他說的那樣發生。”根據自己過去這兩年與銷售人磨合出的經驗，楊浩湧判斷陳國環是個高手。楊對《創業家》感慨道，“對國環來說，營銷沒有任何懸念和挑戰。”

於是，楊浩湧在半年內三下杭州。或是登門拜訪，或是給陳國環的小孩背著從美國帶來的玩具，或是請徐新出面說服，時不時他再去個電話。楊對陳誌在必得。

“浩湧這個人，我很喜歡。第一次見面就覺得他很有意思，小而精，不張揚，很樸素，穿得很隨意，眼睛看上去很睿智——以趕集網的知名度，我以為他應該是個非常高大威猛的人。他很真誠。我們都認為，本地生活服務領域里會誕生互聯網的下一波浪潮。第二次聊天，我們已經成朋友了。徐新還曾冒著暴雨趕到杭州，給我介紹她認識的浩湧，說他非常尊重投資人，不武斷，很願意咨詢投資人的看法。說他誠實，也有胸懷。產品大拿都比較自我，但浩湧不自傲，他非常願意交流。徐新覺得，我跟浩湧合作，一定可以做番大事。投資人對他這麽支持，這公司不起來才怪。”陳國環說。

至於趕集網暫時落後於58同城這一點，陳國環認為無足輕重。他眼里沒有小分類信息行業，有的是大本地生活服務業。從此出發，陳覺得，行業里還沒有大人。“那時趕集跟58相比是落後一點，但這是3歲和兩歲半的小孩在比身高，你現在高我兩公分沒有什麽意義。路還長，兩個公司都剛起步，營收都太小，還不能構成一個行業格局。當一個公司的年營業額過100億的時候，再來談競爭會比較合適。”

在陳國環因為剛剛出生的孩子（中年得子），因為自己早已財務自由，因為對阿里巴巴的感情，因為阿里巴巴即將IPO而有所猶豫時，58同城發布了招股書。2013年上半年，58同城的營收約為3.7億元。這意味58同城不光增速遠遠超過同期的趕集網，而且規模上也超過了2012年趕集網的全年營收。雙方的差距可能在進一步拉大。

“我們的壓力超大。如果這次空降的高管還是不行，趕集就結束了。”不過，楊浩湧向《創業家》分析道，這也同樣是個機會，58同城正在大幅削減廣告支出，“他為了財報不敢打市場了。他以為他贏了。”

姚勁波不認為自己過於保守。“我們2014年的凈利潤率超過了20%。在我們做了很多投資的情況下，2014年公司仍有超過1億美元的正現金流——顯然，我們在追求效率和內部管理。”

2013年下半年銷售業績的回升給了楊浩湧信心。他決定大舉進攻。2013年，趕集花了大約3億元，58同城只花了不到1.5億元。趕集網打算重新開始這種級別的投入力度，自然希望能避免重蹈2011年銷售體系接不住流量的覆轍。

根據陳國環的記憶，楊浩湧流露出了“看到一個特別喜歡的女孩子，可她又要離開，很可憐”的眼神。陳看著難受。他決定去趕集網。他說自己天生有點俠義精神，而且二人的確優勢互補，何況楊浩湧具備了做一個大公司的條件。另外，陳的家人也對楊浩湧印象頗佳。

2014年初，陳開始了北京、杭州兩地跑的趕集網COO生活。

趕集網COO陳國環

在幫助陳國環熟悉環境、完成業務交接後，劉洋升任趕集網首席戰略官，開始關心一些自己更感興趣的宏觀研究。曾擔任淘寶網本地生活、聚劃算、淘點點全國渠道負責人的祝孝平和原阿里巴巴B2B部門大區總經理王正洪也隨之而來，分別負責趕集網的渠道和直銷。他們倆又吸引來了更多的總監、經理。強人的湧入讓楊浩湧發現自己以前看不懂的很多事現在看清楚了。

趕集網的直銷體系是按業務線和地域做的劃分。該公司會在3個分公司中，分別設立招聘、服務、房產三個業務負責人，可謂各有專攻。這9個人都向直銷VP匯報。陳國環告訴楊浩湧，這個架構有問題。

“如果直銷VP離職了，你有下一個候選人嗎？”

“沒有。我不知道下一個上哪兒找去。”

陳國環找了3個人當分公司總經理，並且告訴他們，兩年後VP會轉崗，下一個VP是誰，就看你們仨的表現了。

看到3個分公司總經理打了雞血的表現後，楊浩湧才意識到，自己為什麽老去外面挖人，而且效果還不好。“之前，那9個人的確做不了VP。因為每個人都只做了一個城市中的一塊業務，我不會讓他做VP的。於是他們沒有上升空間了。他拿著薪水，拿著期權，但下一個目標是什麽？反正他做不了VP。”楊向《創業家》感慨道，“不是他們不行，是我沒給他們舞臺。說實話，我們原先意識到不到自己的體系很死板。帶過千軍萬馬，打過大仗的人才能意識到這點。”

趕集網的直銷體系活了。楊浩湧明白了陳國環剛到趕集時說要給自己找接班人的含義。“晉升體系出來了，從銷售到主管到經理到總監到城市總經理到VP，每個人都能看見自己的未來是什麽。”當楊在2014年開始琢磨做新業務以抓住從信息到服務的O2O浪潮時，他更加感到陳國環的四兩撥千斤之妙，“做了一段直銷VP後，我把人調到創新業務上，給他更大的舞臺。同時我有4個直銷VP的候選人。這只是一個例子。老陳還讓高管下前線，讓好的銷售當主管同時退到後臺去做運營支持。阿里的輪崗體系，國環做得巨溜。”

在陳國環的推動下，楊浩湧將針對重點員工的股權激勵轉為浮動型的全員激勵。“浩湧之前也給股權，該給的數量都給出去了。但給法不同，作用不一樣，”陳帶來了一個有層級的、目標導向的激勵體系，“更具有藝術性，可以激發人的潛能。”

“以前，我們的代理商會問趕集他今天能不能賺錢。現在，代理商會問我們他今年能做多大。這是兩個完全不同的狀態。以前他想著一個月能不能賺幾萬塊錢，現在是想著能不能做600萬~700萬的銷售額，能不能跟趕集一起做大。”羅劍對趕集網的渠道VP頗為欽佩。

如果說劉洋把趕集網的銷售團隊從遊離於公司的單打獨鬥狀態拉回組織，陳國環則給這個初具雛形的架構註入了精氣神。據多個趕集網員工的描述，銷售團隊所在的辦公樓到晚上11點還燈火通明，甚至有人上班到淩晨兩點。

分類信息網站的傳統旺季是3月份，照慣例下一個月的銷售額會下滑。2014年3月，陳國環初掌營銷體系，趕集網的銷售額猛翻數倍。接下來4月，趕集網的銷售額沒有下滑。接下來的每個月，趕集網都實現了環比增長。這一年，趕集網的年營收實現了同比近200%的增速。

“全公司沸騰。”陳國環告訴《創業家》，“浩湧終於開始揚眉吐氣了。他原來很少見媒體，後來也開發布會、見媒體了。我知道他的內心世界里發生了化學反應。”

楊在趕集網的高管會上說，產品和技術必須有營銷來落地。楊對營銷團隊的理解也已由表及里。他深入了解銷售團隊的骨幹成員，還與他們討論下個月的打法、怎麽做促銷。相比以往，楊浩湧對《創業家》表示，現在他對銷售的理解是“客戶體驗”。

陳國環甚至表示，雖然他不知道會是什麽，但他覺得楊浩湧一定會做出非常大的、對中國經濟和老百姓都有非常大幫助的事情，“比起以前的浩湧，他現在上了一個很高的臺階。他的技術和產品能力很厲害，現在他的營銷也可以了。他的能力模型正在接近完美。能不能成為馬雲我不知道，但至少會有非常大的成就。”

目前，陳、楊二人仍處於惺惺相惜、如膠似漆的狀態，經常心有靈犀。“我問他，你昨天是不是在想這個事情。浩湧說，你怎麽知道。”陳對《創業家》說。

楊也感受到了自己的成長。趕集網的員工數目前已逼近4000，楊浩湧也不覺得怵。他覺得，自己這兩年的管理能力好多了，公司管理這塊應該跨過去了。“不能說特別優秀吧，但管個幾千人時至少知道怎麽搭配團隊。我們過去兩年幾乎沒有任何一個VP離職。”楊甚至已經開始有意識地往後退，去做一些大局勢的判斷。從這個角度來看，他感謝與58同城鏖戰的這些年。“越打肌肉越強壯。想想兩年前的我，可能根本抓不住一些O2O的機會。因為太弱了，應對不了這樣的挑戰。現在我就太適應了。”

在楊看來，58同城也在競爭中受益頗多。他談到了58到家目前的競爭對手。“58如果沒打過仗，現在有這麽強嗎？”

“我們在同一個戰場上，相互學習。沒有58的話，我們也漲不了這麽快。看一眼，58同城跑那麽快了，趕快追。我們有壓力。58回頭一看，趕集追上來了，趕快跑。”劉洋說，這10年，58同城、趕集網如此相伴，挺好的。

世界很大，出去看看

58同城註意到了趕集網的增速和廣告投入。

姚勁波承認，自己沒預測到資本市場會這麽火爆。考慮到本地生活服務業從分類信息階段向交易、服務閉環階段的轉變，是可見的未來中國最大的風口之一，姚認為，趕集網“幾乎是不死之身。只要他願意，他永遠可以拿到錢。”2014年4月，他算了一筆賬。“58同城的凈利潤率已經超過20%，趕集估計是負20%左右。這中間的落差就是1億美元。而且我是掙來的錢，他是融資來燒錢。他可以攻擊我的空間也很大。”

於是，姚勁波通過投資銀行給楊浩湧遞了一句話：別融資了，58同城用一樣的估值合並你，見面聊聊吧。楊浩湧拒絕。他告訴《創業家》，自己當時“打得正爽。”姚勁波轉而告訴所有與趕集網接觸的投資人，“趕集不行。”楊浩湧表示，回看當年，盡管對融資產生了一些影響，但他覺得此舉仍處道德範圍內。

2014年8月12日，趕集網宣布完成了超2億美元的E輪融資，估值超過了上市時的58同城。姚勁波又給楊浩湧發短信：咱倆別打了。楊浩湧沒搭理他。

他知道，雙方的市場戰已經進入了互相擡價的惡性階段，打肥了一堆廣告公司。但楊有一陣兒被壓得喘不過氣來，現在好不容易已經初步完成了對自己的短板的彌補，對CEO這個角色的理解，公司的核心團隊完整、員工上下士氣高昂。“2014年的年會上所有人High，一個個都在開玩笑、發獎金”——他相信自己能以公認的贏家身份出現。楊甚至覺得，趕集網的地面部隊可能會是一個長板。

楊在心里對姚勁波獨白道：你想得美。

這麽多年來，姚勁波很關註這個極有韌性的對手，尤其是產品層面的變化。楊浩湧跟他這些年也就見過三四次面，偶爾發發短信，都談得很虛。現在自己難得示“好”，卻被拒之門外。姚勁波一時氣上心頭：“我很有誠意，你卻不跟我談，那就往死里打。”

姚先是對媒體說了一堆“氣話，”然後開始花錢。

2014年第四季度，58同城的廣告開支陡然回升至2480萬美元，使得全年的廣告費達到了7340萬美元。某種程度上，姚勁波不要利潤了。2014年，兩家公司各花了7億元左右的廣告費。這一年，趕集網的營收約為14億元，58同城的營收接近17億元。2015年，姚勁波、楊浩湧的廣告預算據知情人士表示均在15億元左右，與京東同一水平線。雙方殺紅了眼。

雖然年營收、流量的規模仍遜於58同城，但這一次，楊浩湧的銷售團隊接住並轉化了這些廣告。趕集網的增速更快,而且其流量中移動端的占比更高。這在某種程度上是拜藍馳所賜（詳見陳維廣口述）。

“我們渠道有260%的增長，58是110%。我們直銷是110%，58是60%。而且連續兩年，我們都比他快很多。”楊浩湧說，自己打了10年，什麽情緒都沒了，沒有惡意，心態很平靜。

“堅決地打，不把你搞完，這事兒沒完。”楊多少還是有點不甘心。

2015年春節前後，58同城與趕集網仍是誰也沒把誰擊垮。姚勁波越來越覺得沒意思。

分類信息這個行業會永遠存在，人們永遠對信息有需求。但是完成了交易閉環的重度垂直式O2O公司正成片崛起，它們提供了可以控制服務質量的上門服務，大批公司的估值幾個月翻了數倍。這些公司正在一點點的蠶食58同城的黃頁類別的流量。為了抓住這波浪潮，58同城一邊打算做10億美元的戰略投資，一邊成立了同樣提供上門服務的平臺級公司58到家。姚勁波不想把自己的精力、資金、人力耗到與楊浩湧的纏鬥上去。何況半年打下來，也證明了姚勁波當初的看法：趕集網幾乎是不死的，可以永遠和58同城打下去。”

姚勁波覺得，自己當初追求楊浩湧的方法做錯了。“不應該通過投行找他。創始人比較感性。股東們比較理性。”姚開始一個一個地見楊浩湧的股東。

陳維廣對姚勁波的格局之大印象深刻，“沒想到一個站長能有這個格局吧？”楊浩湧很快知道了姚試圖與自己的股東談合並的交易結構。楊覺得合不成，但他答應跟姚勁波見面聊聊。

姚很理解楊浩湧的態度。“他原來跟員工講得是這麽個夢想，突然變成這麽個事。他原來想去作為獨立的公司去敲鐘的，現在變成了一部分。他需要克服很多心理障礙。”

楊浩湧也理解姚勁波的目的。畢竟大家面對同一片未來，重度垂直式O2O公司也在侵蝕趕集網的服務品類的流量。“我們的危機感很強。我們這個體量的公司，如果找不到一個萬億元級的市場，會感覺有點辛苦。”2014年底，在接受《創業家》記者采訪時，楊曾如此表示。

為了應對這一挑戰，楊早早就開始籌劃趕集易洗車、趕集好車等O2O業務。

楊浩湧沒那麽在乎上市公司的身份。他想贏，而且他一度感覺就要把58同城幹掉了。“真的，我們在招聘領域已經超過了他。我們2015年3月份的銷售額是它去年12月份的。我們已經追的這麽近了。”羅劍甚至明確給出了一個營收規模超過58同城的時間點：2016年年底。

但楊的確擔心自己的精力、資金、人才耗到與姚勁波的纏鬥中，可能會“贏了當下，輸了未來。”

對於資本脅迫楊浩湧合並這一說法，陳維廣予以否認。“媒體可以做點簡單的思考。如果我們說，你（指楊浩湧）一定要簽。簽完之後，他願意配合嗎？我們不可能逼他做合並這個事情。”陳對《創業家》記者說。

根據楊浩湧的說法，徐新稱，她希望看到合並，但無論最終決定是什麽，她都站在楊這邊。“其實徐新才是這場合並的關鍵人。兩家公司都超過十年，量級都在幾十億美金，這使得合並的複雜程度超過了所有人的想象。局中人各有心思。局內有各種博弈。徐新在其間中做了大量的溝通，甚至幫助解決了很多問題，平衡了多方的利益，才使得合並可以快速的推進。於我而言，最感謝的人就是徐新。”楊說，“她是我創業路上的貴人。”

沒有一個姚勁波的股東覺得兩家可以合在一起。有人甚至賣掉了58同城的股票來表示：合不成的，所以58的股價已經到頂，可以套現了。但大部分股東都樂見其成。一旦合並，中國本地生活服務業O2O公司最大的流量來源即宣告誕生。這無論對58到家，還是對58同城投資的公司而言，都是再好不過的局面。

姚勁波誌在必得。他努力到4月中旬，雙方終於開始談實質性的條款。姚勁波放棄了58同城遠大於趕集網的想法，付出了相當的溢價；楊浩湧放棄了“早晚弄死你”的想法，放棄了一些他說過的話。為了正在到來的未來，雙方都放棄了過去。

58同城與趕集網的這撥廣告戰結束之後，百姓網的存在感進一步降低。在羅劍眼里，它“已經拜拜了。”

據知情人透露，在姚勁波和楊浩湧的談判將近結束的時候，王建碩分別給姚、楊二人打了電話，表示“（你們）投資或者收購（百姓網），都可以談。”