又一對聯席CEO散夥 楊浩湧出任瓜子二手車CEO

又一對聯席CEO散夥 楊浩湧出任瓜子二手車CEO

一財網 趙陳婷 2015-11-25 15:11:00

58同城11月25日宣布原趕集網創始人、58趕集集團聯席CEO楊浩湧正式辭去58趕集集團聯席CEO職務。而楊浩湧接下來將工作將圍繞在瓜子二手車直賣網，出任瓜子二手車的董事長及CEO。

楊浩湧卸任58趕集CEO 滴滴柳青也離職？|黑馬早報

導讀 : 繼王健林之後，阿里也怒了，起訴侵權公眾號並索賠千萬元。繼美團點評的聯席CEO破產之後，楊浩湧也正式卸任了58趕集聯席CEO職位，獨立運營瓜子二手車。餓了麽終於重新找到了可抱大腿，滴滴對其進行戰略入股。與此同時，滴滴總裁柳青卻傳出將離職，不過官方予以否認，稱其在美國看病。

 行業新聞

1.王健林之後，阿里也向公眾號索賠千萬

11月25日，阿里巴巴集團向上海市青浦區人民法院和上海市寶山區人民法院分別提起訴訟，起訴今晚報社、福建省益紅大白毫茶葉有限公司，針對其在新媒體刊登不實內容的行為，要求對方停止侵權、賠禮道歉，並分別索賠人民幣1000萬元。據悉，法院目前對兩案均已立案。

此前，因微信公眾號“頂尖企業家思維”冒用王健林名義發表批評淘寶及電商的文章，擅用其肖像並致其名譽受損，王健林以姓名權、肖像權、名譽權糾紛為由將該公眾號所有者北京韓商互聯貿易有限公司訴至法院，要求刪除侵權文章、公開道歉並索賠經濟損失1000萬余元。

2.楊浩湧卸任58趕集CEO 瓜子二手車分拆

11月25日，58趕集集團對外宣布，楊浩湧將卸任58趕集集團CEO一職，但保留集團聯席董事長職位，其在集團董事會上的投票權和在集團持股比例在本輪調整中均保持不變。

同時，集團旗下二手車電商業務瓜子二手車分拆獨立，楊浩湧將擔任瓜子二手車CEO，同時宣布個人追加投資6000萬美金。

3.滴滴戰略入股餓了麽達成協議，並未透露具體金額

11月25日，餓了麽宣布，滴滴出行戰略入股餓了麽的協議簽署和股權交割，已於11月24日完成，但是雙方合作的具體金額並未透露，雙方表示將攜手共同搭建同城配送體系。

目前，餓了麽的物流體系主要從事3公里半徑內的配送，滴滴汽車運力的加入，能大大延長現有的配送半徑，實現全城覆蓋，讓更多用戶品嘗到餓了麽優質商戶的美食，並提高商戶單量。此外，借助汽車運量較大的優勢，大宗商品如團餐、批發食材、餐廚用品等也將能快速送達用戶和商戶。接入汽車運力後，餓了麽食材供應鏈平臺——“有菜”的配送將有望實現半日達，顯著優化商戶的采購體驗。

4.傳滴滴出行總裁柳青離職，官方否認

11月25日，有消息人士稱，滴滴出行總裁柳青已經離職，對此，滴滴出行高級副總裁陶然在微博上表示，此事純屬造謠，並透露柳青一直在國外治病休養。

今年10月1日晚間，柳青向全體員工發出內部信，透露自己患上乳腺癌，前幾天剛剛在醫院做了一個腫瘤摘除的小手術，目前已經回家繼續接受治療。滴滴出行官方也確認了這一消息。

5.春運首日火車票發售，多個搶票軟件已失效

11月26日是春運火車票首戰日。根據2015年春運網絡購票新規實施來看，廣州開往川湘等部分熱點線路的火車票一直十分搶手。有觀點稱出現上述情況或因放票過早，有旅客在不能確定回家時間之下，只好搶票“囤”起來。正因如此，今年6月起，鐵道部針對退改簽又推出了“新政”，改簽過 一次後，又在開車前15天前退票，將收取5%的手續費。此外，由於12306網站啟用了圖形驗證碼，旅客們的部分搶票軟件也無法再用，如何選擇購票工具也值得留意。

6.谷歌Android Pay新花招：消費一筆谷歌捐1美元

11月25日，據科技資訊網站CNET報道，為激勵更多用戶使用旗下移動支付服務Android Pay，谷歌日前宣布，美國消費者在年底前購物季使用Android Pay消費，谷歌就捐1美元做慈善。

三星、蘋果和谷歌在移動支付領域的競爭招數可謂層出不窮。就在昨天，三星宣布，只要用戶註冊旗下SamsungPay服務，就送價值50美元的百思買代金券。不過，該活動僅針對三星Galaxy S6，S6 Edge，S6Edge+和Note5用戶。

融資消息：

1. “58月嫂”完成A輪3000萬人民幣融資

2. 奢侈品電商“第五大道”獲源石資本數千萬A輪融資

3. H5移動營銷企業“易企秀”獲華控成長基金數千萬美元A輪融資

4. 多利金服獲3000萬A輪融資

5. 房地產營銷平臺”Placester”獲NEA、Romulus Capital 2700萬美元C輪融資

6. 電子商務公司Jet.com獲富達投資領投現有股東跟投3.5億美元新一輪融資

7. 主打高端別墅的 “第六感” 完成 A 輪融資

8. 自在客完成 A 輪數千萬人民幣融資

 大佬聲音

周航：創業本身就是一場腥風血雨

近日，易到用車創始人周航在與創業黑馬集團董事長牛文文對話時，回顧了易到用車的歷程時無不感慨。兩個月前，易到用車賣身樂視。

 

版權聲明： 本文作者i黑馬，i黑馬原創。如需轉載請聯系郵箱[email protected]授權，未經授權，轉載必究。

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標簽 阿里 王健林 楊浩湧 滴滴 春運

要不要與死對頭合？楊浩湧忠告：顯然是合並好 | 老創

導讀 : 2015年11月，瓜子二手車直賣網CEO楊浩湧做客i黑馬創業對話節目《老創》，與創業黑馬集團副總裁&首席戰略官羅小渠暢談58、趕集合並緣由及二手車等垂直業務競爭邏輯。

“顯然，合並比不合好”

羅小渠：作為過來人，你覺得對於創業者來說，在競爭白熱化的行業里面，合並是不是一個最好的選擇？

楊浩湧：我是覺得，如果雙方競爭，巨大的資金投入是消耗在兩個對手之間，而不是去擴大市場份額，那你的資金使用效率會急劇下降。在很多合並的公司里面，其實都出現過這樣的情況。

在這種情況下，不管是從公司健康運營的角度考慮，還是從雙方投資人的角度考慮，大家都會覺得，你的錢越花越多，但這個仗永遠打不完。那自然而然地，尤其是冬天一來，放一起，日子還能過得長一點，可能就會有了這種想法。

所以，合並的初衷不在於1+1=1或者1+1=2，而是兩家合並在一起，會消滅一個競爭對手，讓公司的市場運營和線下推廣回到健康層面。我覺得這一點肯定能夠做到。另外，兩家公司合並在一起，能夠形成合力，能夠一起去拓展一些新的領域，那肯定就更好了。

羅小渠：如果拋開估值因素，要你再做一次決定，你會選擇跟58合並還是寧願更加專註在創新業務上面。

楊浩湧：顯然，合並比不合好。原因是一旦合了，我們雙方的業務就變成一個大的現金流了，其實會掙很多錢，可能我們可以自己供血，都不需要去對外融資了。如果不合，即使融到錢，我們也要拿出其中絕大部分去打這場仗，拿一小部分去做創新，會是這種情況。也可以做，但我覺得可能在資金投入上會更捉襟見肘一些，而且創始人的精力也會被消耗。

對我來說，合了以後，有幾夜，尤其最近，我就覺得這個市場變得特別平靜了。合並後，團隊整合完了，之前的非合理價格，你可以讓它回歸到正常水平；在廣告投放上，之前雙方拼得特別厲害，以後可以少投一些。好像除了這些事，也做不了什麽了，更多精力花在了團隊整合上。

這幾個月，我們花了很多精力在公司的創新上。這一年時間，我們孵化了三個項目，好租是一個，鬥米是上周剛剛做了發布會，瓜子也已經分拆。這些都是非常大的機會，對我來說，都是有可能成長到百億美金的機會。但如果還在打，我覺得可能能把瓜子伺候好就不錯了，也就是這樣。

羅小渠：當時好像姚總也打累了。他跟你遞過話，說咱們合是一個選項，但有沒有可能既然大家都打累了，最後即使不合，也別在分類這個業務上較勁了。58專註做到家，趕集專註做瓜子、做短租，其實不合也可以這樣，形成一個差異化的局面，大家各自專註自己的垂直業務，也有可能啊。

楊浩湧：理論上是可能的。我們在合之前探討過這個事，說我們能不能劃江而治，廣告我們一起去談，做些東西。但是後來我們商量了一下，沒有在資本上的一個綁定，會很難。就是你管不住下面，他是要追求銷售額的，他一定會跟你去PK價格，除非有一個指揮官說，你們倆都不行，否則他還是會自已顧自己的。我們還討論過換股，但後來覺得還是會有問題，你換完了，指揮官不一樣，還是會有問題。

二手車之戰或將年底終結

羅小渠：現在楊總專註的二手車業務，其實某種程度上又有點像當年58跟趕集打的時候了。當年58、趕集勢均力敵，大量花錢做推廣、搶市場，現在瓜子面對的二手車市場已經很熱了，融資額都非常大，人人車、優信、車貓，前兩個最近都是上億美金的融資，其實又到了大家拼推廣、拼廣告的階段。回過頭來看，在與58的競爭中，你得到了哪些經驗和教訓？

楊浩湧：很多公司有規模效應，但沒有網絡效應。二手車市場是個典型有網絡效應的平臺。網絡效應指的是用戶會因為你更大而選擇你。這個情況在某些品類是不存在的，有些品類是誰有錢誰補貼多，用戶就去哪兒，但二手車是一個大的需求，誰的車源多，誰繼續走。把這個事看清楚，再來談合並。

我們真正的合並是8月份做完的。這跟其他的合並還是有點差別，但很相近。我解釋下：這個階段要拿兩個億去打掉對手的融資額的這個錢，去把這個市場做強，那他們肯定會有很多質疑，但我覺得反推回來，如果我把這個市場這個情況說明白，他們是聽得懂的。所以這個仗打過來以後，其實現在效果非常明顯：我們的百度指數是對手的五六倍，我們的流量大概是他們的十倍，我們的車源數是他們的大概四倍左右。拉開這樣一個差距，其實對手已經很難追了。再加上我們可能會在2015年年底宣布一個比較大的融資，即使他去融一億美金，我覺得這仗也已經很難打了。

我們的目標是，明年把這個錢花出去，把差距越拉越大。58當初的問題是，我說實話，58上市以後忽視我們，沒有趁機擴大範圍，被我們追回來了，其實付了一個代價，這個代價就是雙方的合並。其實早先我們線下不行，線下投入沒有58大，我們當時請了姚晨，他們請了楊冪，但他們當時花的錢是我們的兩倍。所以，你一定要將差距拉到一個安全的距離後，才能說你是真正安全的。從這個角度來說，我們瓜子不會犯同樣的錯誤。

羅小渠：同樣的仗已經打過一次了，現在動作會比他們更快？

楊浩湧：對，我們會在年底前把它結束掉。當我把市場拉到八二的時候，你就很難追了。

羅小渠：流量支撐有時是個偽命題。打個比方說，趕集做螞蟻時，小豬是一個獨立平臺，它後面沒有像58或趕集這樣的平臺帶來的流量支撐，其實它上得也很快，現在小豬看起來甚至更大一些。在這個案例里面，實際上流量並沒有幫助螞蟻取得市場優勢。

楊浩湧：對，你說的是，區別是很明顯，我們在短租領域的流量，沒有我們在二手車領域做的流量這麽壟斷、主導。

羅小渠：所以其實僅平臺本身的流量支撐是不夠的？

楊浩湧：對，我們當時導出以後，沒有辦法讓螞蟻在這個市場一下就跳到明顯的地位，但瓜子是這樣。

羅小渠：總體看，現在BAT三家在O2O領域搶得很厲害，在O2O大的框架下面，各個垂直領域都在布局。這三家已開始在二手車市場里面布局，其實這也是一個很明顯的趨勢。

楊浩湧：對，非常明顯。

羅小渠：你們會不會擔心，比如騰訊已經投了人人車，它會不會把流量導過去？還有像阿里、百度投的，很有可能把流量往那引。你怎麽看這個問題？

楊浩湧：我覺得騰訊對我們還是挺關註的。其實剛剛，就在我來之前，我們還在談一些關於分拆的條款，騰訊的投資人打電話進來，跟我們熱烈討論這個事將來應該怎麽弄等等。所以我覺得，毫無疑問，它天生地在我們這兒已經有股份了，而且是相當大的一個比例，甚至可能比人人車還要高。這是一個天然的紐帶關系。

BAT的流量價值當然是有的，但具體到各個細分領域的情況就不一定相同了。在二手車C2C電商領域，瓜子現在所有的數據都比對手要大很多。毫無疑問，在市場上我們已經跑到前面去了。整個市場，整個線上，如果有一家公司能對二手車市場產生一種扭轉性效應的話，那其實就是我們，因為市場上70%的流量在我們這兒。在這個垂直領域，其他的BAT項目，沒有像我們這樣大的影響效應。

瓜子優勢在於數據和用戶

羅小渠：其實二手車市場是一個挺有意思的市場：一方面，楊總提到，它是一個有很強網絡效應的市場，誰的車越多，誰的優勢越明顯；但另一方面，它也是一個高度本地化的市場，基本上我在北京，不可能去買上海的車。

楊浩湧：也有一些。

羅小渠：那成本會很高，要把車運過來。總體來說，二手車在價格上與新車相比是低的，如果加個幾千塊錢的運費上去，一下就不經濟了。

楊浩湧：對。

羅小渠：那有沒有可能，在市場競爭越來越激烈的時候，一些公司在北京、上海這樣的大市場以外，抓住一些本地市場，把這個本地市場做透，然後從這個本地市場開始反攻呢？

楊浩湧：基本不太可能。在任何一個互聯網領域，都沒有出現過這種情況，不管是團購、外賣，還是電子商務，沒有一個本地化品牌最後在這個大的市場能守得住。互聯網有一個說法，你守是守不住的。其實大公司有足夠的資金，它對一個城市的進攻是摧毀性的。

我們其實碰到過。這個行業有一個第三名百姓，有一段時間，百姓在上海的市場份額比我們兩家都大很多。後來大概是2013年，我們發動了一次反攻，一夜之間，整個上海所有的地鐵、公交站全部鋪上了我們趕集網的廣告，包括上海東方衛視、火車站出站口等。三個月的時間，我們的流量就完全超過他們了。

所以我覺得，在資本的投入下，它很難守。另外一個，二手車不僅僅是買賣，它還有金融、保險等，小公司你是很難去提供一個比較全面的服務的。

羅小渠：美國為什麽沒有大的二手車平臺，eBay其實也做過二手車，但一直做得不好，因為信息非常透明，這個車有沒有故障，價格合不合理，完全可以查到。我相信隨著時間的推移，中國這方面也一定會完善起來，比如將二手車註冊信息系統公開，使用戶能夠看到這輛車的歷史，甚至4S店能夠把車的保養信息上線。如果這些完善起來，會不會對你們形成威脅呢？

楊浩湧：我舉個例子。其實剛上線時，我們推出了我們的200多道手續檢測的這個東西。但是出來以後，很多人挑戰我們說這個檢測不專業——一個互聯網公司搞車檢測，你憑什麽說你比4S店檢得好呢？我覺得其實很簡單，我們用更高的薪水把人從4S店挖來了。

我們的檢測體系現在做得非常成熟。可能因為我們是第三方獨立平臺，我們做得更細，更標準化。其實我是覺得，將來做得最好的金融公司是這些手上有用戶的公司，這已經很明顯了。眾安保險也罷，阿里金融也罷，騰訊金融也罷，其實將來的巨無霸會是這些公司。

為什麽呢？不是說算法、風險模型這一塊有多重要，而是說誰手上有用戶，誰手上有數據，誰最後會做得更好，這是我的觀點。我覺得我們最大的優勢不在於我們有多少資金，或者說我們這些東西怎麽樣，我覺得那些都是可複制的，就跟檢測一樣，你有檢測師你也可以來，當然，到我這，我們服務做得更好，但我覺得真正的核心競爭力，你有而對手沒有的，是數據和用戶。

羅小渠：對，所以中國這個市場機制其實反而給你們這樣的公司提供了機會。因為你們可以通過這個服務獲取用戶，然後把用戶數據沈澱下來。你們再往下其實可以做延伸服務，金融包括附加的業務。

楊浩湧：是這樣的。

羅小渠：那我能不能這麽理解：對二手車平臺尤其對瓜子來說，未來的方向其實可能是延伸服務的附加值，包括附加值的服務？

楊浩湧：對。二手車的交易費是很小的一塊，所以我們敢收3個點，也是一個原因。傳統行業他們收15到20個點，用戶會覺得特別貴，但我們3個點是相當有爆發力的一個打法。它後面的金融服務，包括保險和延保，其實跟在這3個點後面，可能有10個點、15個點在後面，可以賺到更多錢。一輛車的維修費用，基本上在它的整個生命周期里面，是跟這個車差不多的，甚至比後者還高。保險也是每年續費的，貸款也要每年付錢，我覺得這些都是你把一次交易變成用戶終身跟你打交道的東西。所以我們是非常看好這塊的，而且金融最根本的競爭力來自於數據和用戶，這一塊，我覺得不單車是這樣，任何一個領域都如此。

漸次布局58趕集生態

羅小渠：趕集那麽多類別，後臺數據你是很了解的。二手車的發展邏輯，在其他哪些垂直行業也同樣適用呢？

楊浩湧：房子肯定是一個。

羅小渠：二手房交易？

楊浩湧：對。就價格把控和整個走勢看，我覺得二手房交易是非常明顯的。另外還有一些相對比較明顯的，比如商業地產、招聘等。其實後臺數據挺有意思，比如說大學周邊房價，一開學價格就往上走，那個曲線看得很清楚。

二手車也是。有一次，我們在後臺發現，二手車流量突然漲了兩三倍，價格也在往上走。我們以為是統計出了問題。一周以後，北京突然宣布限購。有些消息，用戶通過一些渠道，比我們知道得早。這些數據其實就是一個征兆。

再比如招聘。我們每年會出招聘報告。很多人不知道，我們很早就意識到了2011年中國勞動力人口的下降，在我們這兒是看得很清楚的。你看，在城市里面提供服務的這些藍領工作者，他的薪酬是從3000往上跑，從2011年的大概三四千塊錢跑到八九千，一個按摩師拿到一萬多塊錢。

我們去跟很多人講的時候，他們都很驚訝，但是我們的數據已經體現出來了。所以我覺得，只要是大體量的，後面有與經濟相關的數據，其實最終都能夠看到這個變化，通過這個變化你就有很多總結。

羅小渠：說到數據，今天中國數據最好的企業就是騰訊了，因為它有移動端微信的支撐。但為什麽騰訊在O2O領域反而好像做得不是很好？

楊浩湧：騰訊的流量是一個泛流量，它是所有用戶的習慣，不管是聊天、溝通，還是支付，都是一樣的事情。其實真正的數據，在每個行業代表不同的東西。數據再多也沒有用，你不知道這些人買了什麽東西，你其實還是有一些數據不知道。這些數據不管是關於交易，還是關於後續服務，都是廠家非常核心的數據。在這個領域，其實騰訊很難做。對騰訊來說，其實他們更擅長線上，他們遊戲掙了很多錢。那O2O呢，很重要的一點，它是一個服務，服務就牽扯到線下幾千人上萬人的管理，要與用戶面對面交流，要跨城市、區域地推。每個公司都有自己的DNA，所以他們做了一個非常聰明的設計，他們選擇做很多O2O類似的去做戰略呀什麽的。

羅小渠：楊總是技術出身，一般技術出身的不太願意去碰這些線下的臟活，騰訊其實也是這樣。你是怎麽轉過來的呢？從趕集到現在做瓜子、短租等，這個轉變是怎麽完成的？

楊浩湧：就是被逼的。拿騰訊來說，你之前的日子過得越舒服，轉型就越難。我遊戲能賺這麽多錢，我為什麽要去做這些呢？我們也是早些年通過線下渠道發現這些小商戶、搬家公司、保潔的這些人的。如果不通過掃街的方式，根本無法想象。你先要手把手地教他怎麽用，教他怎麽做推廣，怎麽置頂，怎麽發帖子，這樣他才會用起來，通過你的方式推廣他的業務，這是沒有辦法的選擇。再加上你有個競爭對手，這個創始人做銷售出身，他比你更有這方面的優勢，他會逼著你走，你不幹就會死。你說我不知道這個那個，不知道你就死。

羅小渠：除了二手車，接下來你還希望在哪些領域布局？

楊浩湧：我其實做了很多事。合並之後，我們有了三個項目，包括鬥米，鬥米是一個兼職分享平臺。共享經濟潛力巨大，目前房屋領域有Airbnb，車領域有Uber、滴滴快的，其實人的資源也是可以共享的。很多人有自己的技能和時間，他是可以用自己的時間給客戶提供服務的，鬥米這個平臺就解決掉了這一需求。大公司招兼職，高峰時間需要人做模特，需要人發廣告，這個平臺能夠做非常好的對接。

另外就是好租，它是一個商業地產撮合平臺。很多人找商戶、寫字樓，找不到，不知道哪有，而這些商戶又急著出租，好租能夠為他們起到一個中間撮合的作用。

後續可能還會有，比如我們在寵物領域也做了一個。但目前主要是三個，這三個都是非常棒的市場。人的分享其實處在一個高速增長期，只是目前來說，沒有二手車市場這麽大。

整個58趕集在實現一個從提供信息到提供服務的巨大扭轉。對我們來說，這其實是一個很大的挑戰，但你不做，競爭對手就會把你幹掉。我們的憂患意識還是很強的。

羅小渠：你提到的這幾個領域，都是非常大的市場，都非常有想象空間。但不可避免地，每一個領域都會有非常強的對手，都會有大量的資本註入。面對一個個硬仗，你們如何保證都能打好？總體來說，越專註越容易勝出，越分散越容易出問題。

楊浩湧：對。我們定了三個原則。

第一個就是，公司在做這件事的時候，它的起點要高。就商業地產而言，市場上70%~80%的流量在我們這兒。二手車也很明顯，兼職也一樣，我們第一天就都站到了一個很高的起點上。

第二個，機制市場化。這三個項目，我們58趕集，都是作為一個小股東存在的。我們引入的都是比較著名的投資基金。我們跟投資人講，不是我們缺錢，而是我們需要一個更為市場化的機制讓團隊去做。

而且我還糾結過，說我們到底是占51%還是占49%，最後我們選占49%，原因是49%和51%的差別就是，你讓創業者覺得這個公司到底是你的還是他的。所以在這個角度上，因為我們自己是創業者，我們做了很多反思，設計了這樣一個機制，讓創業者去拿更多的股份。落定這樣一個激勵機制後，引入第三方資金，讓它將來可以自由地去融資，然後去獲取更多的資金，這是很重要的一個事情。

第三個，就是你問到的，其實前兩個事解決掉，這個也就好解決了——我們會找到非常合適的人，他們會非常專註非常高效地去做這個事情。所以不管是鬥米、好租，還是瓜子，現在絕對是市場領先，我們已拉開對手好幾倍，雖然我們起步很晚。

羅小渠：現在看，58趕集已越來越生態化。

楊浩湧：我覺得它會是一個大航母，有很多創新公司。但我不排斥它們有一天長得比我還大，相反我覺得那將是我們最成功的一點。從我來說，其實我非常看好瓜子這個平臺。我覺得這些公司總有一天會超過我們，我們樂見其成。

羅小渠：這里面有無可能出現一個比BAT體量更大的公司？

楊浩湧：難下結論，因為這些項目都還早。我覺得，BAT這麽大的規模是可遇不可求的，但如果我們把機制做得足夠好，至少在很多垂直領域，我們都會是一個非常重要的玩家。

羅小渠：如果看BAT的成長歷程，你覺得在團隊培養上面，哪些地方可能是58趕集接下來要去重點做的？

楊浩湧：這三家公司在打造自己的生態體系上，采用了不同的方法，但它的母體都已足夠強大。可能這三家比較清醒地認識到了自己的優點和缺點，然後去做了一些戰略上的布局和一些早期看起來投入非常大的動作，即使影響財報，他們也會去做，有的做得比較早，有的做得比較晚。

我覺得任何公司都一樣，不管你的創新或者布局怎麽樣，其實還是看你的整個團隊、你的文化是不是能跟上，你的創新機制、公司的組織結構是否能夠支持。我剛才談到團隊激勵，49%、51%，你是這方面的專家，你看現在很多公司，很少有像我們這樣去鼓勵創業公司的。

但是我們想得很清楚，這個餅要足夠大的話，你中間分一塊，它哪怕再小，也是很大的一塊。最怕的就是，這個事百分之百跟你沒關系。所以我覺得激勵很重要，激勵好的話，能夠吸引到優秀的團隊和足夠的資金，再加上你前進資源的支持，當然，最終還是要落到人的身上了。

羅小渠：運轉這麽龐大的一個生態系統，實際上對公司的組織結構和管理水平都是要求非常高的。58、趕集畢竟剛剛走到一起，肯定會有一些融合得不是那麽好的地方。接下來會有哪些調整？

楊浩湧：一切以更好的業務發展為前提去考慮這個事情。其實兩家公司合並，你說簡單也簡單，說難也難，有時它取決於雙方有沒有共同想法，另外可能也跟底下執行團隊的胸懷有關系。

目前來看，這個整合是我們看到最好的一個整合，業績一直在非常好地增長，而且沒有一個VP離開。

關於【老創】

黑馬哥一句話總結一下這個《老創》吧，一群老臘肉做的節目，不註重形式，註重內容！每周我們將在《老創》與嘉賓對話，挖掘一些鮮為人知的創業故事，抑或針對當下創投領域熱點話題發出深刻討論。這段聊天，要足夠深刻，能深刻到骨子里，要讓人耳目一新，而不是客客氣氣的無病呻吟。

不管你是70後創業老兵還是90後創業新星；不管你想聊你創業路上的酸甜苦辣，還是探討創投行業前沿話題；只要你有經歷或夠犀利，我們都歡迎你，來喝喝茶，聊聊天。有意者請聯系郵箱[email protected]。

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標簽 楊浩湧 瓜子二手車 老創

車易拍楊雪劍隔空約賭楊浩湧：輸了送1億元原始股

導讀 : 創業社群大會上。在2015年度十大創業家的頒獎環節，車易拍CEO楊雪劍現場約戰瓜子二手車CEO楊浩湧。並且說明輸的一方都要拿出價值1億元的原始股，送給臺下的創業者。

i黑馬訊（周路平）12月9日消息，由創業黑馬集團舉辦的創業社群大會今日繼續在京舉辦。在2015年度十大創業家的頒獎環節，年度十大創業家之一、車易拍CEO楊雪劍現場約戰瓜子二手車CEO楊浩湧。

在車易拍創始人楊雪劍發表完獲獎感言，並對自己的模式信心滿滿的時候，主持人“善意”地提醒她：瓜子二手車創始人楊浩湧近期在接受創業黑馬高端訪談節目<老創>采訪時候表示，二手車電商的戰爭將在這個月底終結。楊雪劍表示嚴重質疑。主持人詢問楊雪劍，是否效仿一下“董明珠約賭雷軍”，向楊浩湧約戰。輸的一方都要拿出價值1億元的原始股，送給臺下的創業者。

楊雪劍接受了主持人的“挑唆”，並表示，雙方賭局時間為一年，一年之後無論誰輸，都將這1億元原始股送給臺下創業者。同時，她希望臺下創業者給楊浩湧帶個話。楊雪劍之所以敢如此豪言，因為其對車易拍模式的信心，她表示，二手車非標、專業、低頻，需要專業服務商的支持，實現可信任的便捷交易，C2B2C模式才是行業終局。對近期大家都在熱搶的賣車服務，楊雪劍認為，因為地域時空限制，及個人買家對車況認知的局限性，本地C2C交易的價格和效率都不是最好的。以車易拍累計超100萬輛車的交易經驗，以及與C2C等行業夥伴的合作經歷，楊雪劍堅信，因為車易指這樣的C2B平臺，因為遍布全國的車商的活躍參與，車主賣車才更加便捷更好價格。

瓜子二手車CEO楊浩湧為原58趕集聯席CEO，今年11月25日，楊浩湧正式卸任58趕集聯席CEO，並把瓜子二手車獨立分拆。瓜子二手車最大的亮點在於C2C，個人車主把車賣給個人買家。楊浩湧會接受這個約戰嗎？

版權聲明： 本文作者周路平，i黑馬原創。如需轉載請聯系郵箱[email protected]授權，未經授權，轉載必究。

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標簽 創業社群大會‘ 楊雪劍 楊浩湧 車易拍 瓜子二手車

楊浩湧辭去58趕集聯席董事長一職

導讀 : 盡管楊浩湧不在58趕集擔任任何職務，但他依然擁有58趕集的股份，而有消息稱，58同城也持有瓜子二手車大約46%的股份。

i黑馬訊 （周路平）2月26日消息 58趕集宣布，原趕集網創始人楊浩湧已經辭去58趕集董事會聯席董事長一職。楊浩湧將全身心投入到瓜子二手車的項目之中。

2015年4月17日，58同城宣布與趕集網合並，楊浩湧與姚勁波出任新公司的聯合CEO，並同時擔任聯席董事長。2015年11月25日，楊浩湧卸任58趕集集團CEO一職，但保留集團聯席董事長職位，其在集團董事會上的投票權和在集團持股比例在本輪調整中均保持不變。隨著聯席董事長一職的辭去，意味著楊浩湧已經全面退出58趕集，而其重心也將轉向瓜子二手車。

不過，盡管楊浩湧不在58趕集擔任任何職務，但他依然擁有58趕集的股份，而有消息稱，58同城也持有瓜子二手車大約46%的股份。

今日， 58同城(NYSE:WUBA)也公布了截止2015年12月31日，Q4及全年未經審計的財務報告。財報顯示，58同城Q4實現營收2.553億美元，同比增長218.3%； 2015年全年實現營收7.149億美元，同比增長169.8%。增長主要來自58同城自身業務的強勁增長，及安居客（自2015年3月）與趕集網（自2015年8月）並表的影響。

Q4運營虧損為7170萬美元，非美國會計師準則的運營虧損為5090萬美元。凈虧損為360萬美元，非美國會計師準則的凈虧損為4850萬美元。現金流為760萬美金，現金及現金等價物為8.185億美金。

58同城董事長兼CEO姚勁波表示：“第四季度依然強勢增長，再超預期，令人振奮。

版權聲明： 本文作者周路平，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。

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標簽 楊浩湧 58趕集 聯席董事長

楊浩湧辭去58趕集聯席董事長一職

導讀 : 盡管楊浩湧不在58趕集擔任任何職務，但他依然擁有58趕集的股份，而有消息稱，58同城也持有瓜子二手車大約46%的股份。

i黑馬訊 （周路平）2月26日消息 58趕集宣布，原趕集網創始人楊浩湧已經辭去58趕集董事會聯席董事長一職。楊浩湧將全身心投入到瓜子二手車的項目之中。

2015年4月17日，58同城宣布與趕集網合並，楊浩湧與姚勁波出任新公司的聯合CEO，並同時擔任聯席董事長。2015年11月25日，楊浩湧卸任58趕集集團CEO一職，但保留集團聯席董事長職位，其在集團董事會上的投票權和在集團持股比例在本輪調整中均保持不變。隨著聯席董事長一職的辭去，意味著楊浩湧已經全面退出58趕集，而其重心也將轉向瓜子二手車。

不過，盡管楊浩湧不在58趕集擔任任何職務，但他依然擁有58趕集的股份，而有消息稱，58同城也持有瓜子二手車大約46%的股份。

今日， 58同城(NYSE:WUBA)也公布了截止2015年12月31日，Q4及全年未經審計的財務報告。財報顯示，58同城Q4實現營收2.553億美元，同比增長218.3%； 2015年全年實現營收7.149億美元，同比增長169.8%。增長主要來自58同城自身業務的強勁增長，及安居客（自2015年3月）與趕集網（自2015年8月）並表的影響。

Q4運營虧損為7170萬美元，非美國會計師準則的運營虧損為5090萬美元。凈虧損為360萬美元，非美國會計師準則的凈虧損為4850萬美元。現金流為760萬美金，現金及現金等價物為8.185億美金。

58同城董事長兼CEO姚勁波表示：“第四季度依然強勢增長，再超預期，令人振奮。

版權聲明： 本文作者周路平，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。

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標簽 楊浩湧 58趕集 聯席董事長

楊浩湧：CEO要在人和戰略方面花50%以上精力

楊浩湧 2016-07-15 11:34

文 | 楊浩湧（瓜子二手車創始人、山行資本創始合夥人）

轉自山行資本（微信ID：Hike Capital）

編者按：

7月7日，在首期山行“HIKER說”活動上，瓜子二手車創始人楊浩湧先生，以山行資本創始合夥人的身份跟CEO們聊了聊。 其發言內容主要包括領導力與時間分配、戰略制定、如何排除焦慮與保持激情、成本和擴張、聚焦和創新等。

以下內容為山行資本整理自活動發言，因篇幅原因有刪減。

1、領導力與時間分配

“CEO要多花時間在人和戰略上，起碼占50%精力

創業公司CEO很多都沒有管理大團隊經驗，不知如何提高領導力，其實領導力就是兩件事：一個是管人，一個是管事。管理任何公司，管人是非常重要的，就是你對團隊中每個人的關註，都是非常非常重要的。

再繼續拆分，早期創業創始人應關註三件事情，第一是戰略，第二是人，第三是事。

不同的人在這三個事情上花的時間是不一樣的。

絕大部分的創業者在事上花的時間最多，永遠在救火，永遠在解決問題。產品有Bug，系統不夠穩定，營銷不夠牛，作為CEO都自己上，跟團隊開會討論的全是問題。但是我的建議是CEO要多花時間在人和戰略上面，要占50%的精力，而不是主要陷入事情本身，這是我自己第二次創業的經驗。

首先，在人上面。一個是找人，找到合適的人。很多人在找人上不太願意花功夫，通過獵頭找幾個人，三四個候選人里面選一個，但最後發現在創業公司里面，組織結構非常扁平化，人非常少，能不能勝任工作取決於CEO在找這人上面花多少功夫。如果用一兩周時間把這個人找來，後面要花幾個月去改造，不斷地跟在他後面看做的怎麽樣，不斷提改進意見。這個人其實是不合適的。如果你找到一個合適的人，應該是雙方在大方向上就能把這個事搞定。

與其花時間在後面對人的管理上，應該在前期找人上多下功夫，一個好的人是值得花非常多的時間。你看重的人，在他身上花精力是非常值得的，他會被打動，他會感知到你確實非常在乎他，士為知已者死，好的人才覺得跟你是有共鳴的，他願意加入你這個團隊。

CEO長期要有一個候補隊員庫，要找營銷的人，產品的人，是要長期積累足夠的人才庫，這些人在某個早期發展階段，是不願意加入你們公司的，但是要保持溝通，跟他說很希望你來，任何問題很多時候找他聊聊喝喝茶，跟他去溝通一下，聽聽他提建議，沒準就加入了（公司）。

千萬別說找人就僅僅通過HR發幾個簡歷候選人，當中挑一個，尤其是總監級別以上的人，這個人負責公司這個部門或者是這個事本身。這個人弱，他招聘的人就會超級弱，找的人超級弱早期會陷入什麽？對於公司發展來說很不利。

對人的管理，很多產品技術出身的人，會認為對人的管理是就是跟他去做事，一起開會的時候過一下上周做了什麽事，碰到什麽問題大家一起解決。認為這個是管理，其實不是這樣。每個人都有成長的需求，每個人從他的角度看公司都是不一樣。CEO要去跟團隊溝通的時候，一定要務虛和交心。

換位思考，他希望老板來跟他聊的就是事嗎？你跟他如果只聊事，他會緊張，跟他說的他會不會記住，跟他說碰到的問題他會覺得的自己做的不行，是不是要粉飾一下工作狀態。這些都是他心里會想的事。

所以在對人的管理上交心非常重要。交心包括你對這個人充分的了解，他是個什麽樣的人，他的家庭是什麽情況，這些都會影響他碰到問題會有什麽樣的反應。

還有個重點是每個人都需要成長，所以管理千萬不能變成咱倆是兄弟，我拉你一起過來創業，我們倆在一起就談事，談事談久了，他的角度和想法跟你不一樣，就容易出問題。所以，正式交談很重要，不管你與這個人關系有多親，如果你是CEO把人招過來，三個月的時間跟他一起坐下來，不談工作，我談你管理的技能，和你觀察碰到的問題，然後我們倆一起去討論怎麽成長進步，這是非常有必要的事，而且他會知道你在培養他，他會知道你在意他。

不然就是你覺得他不行，每次跟他急，碰到個事就跟他急。你就跟他說這個事你搞得不好，看見他不高興，一開會你就發火。他會覺得我有什麽事你就說，你是不是看不慣我，我走。如果你們離得遠，最後就會滋生這種想法。交心是指出他的問題，表揚他的優點，鼓勵他要堅持持續去做的事情。正確的技巧很多人都知道，當眾表揚，私下批評，千萬別在公眾場合去批評他。

做事要用多少時間？我自己的親歷感受，90%的創業者每天的時間花在做事上。你們會發現隨著公司的發展，公司的CEO，比如馬雲到後來的時間基本上全部在戰略上。解決事就只能不停解決，如果CEO每次都解決一樣的事，其實就是是找的人出了問題。人的問題解決了，公司這事還不行，那一定是公司戰略出了問題。

就像你選擇創業方向，創業耗了五年時間，最後發現方向錯了。既然這樣，為什麽不先在戰略框架上多下點功夫呢？

所以優秀的創業者需要在戰略上面花非常多的時間。CEO要想今年公司的戰略，以什麽樣的策略去做，財務規劃又是什麽，這些都要花很多時間。

CEO千萬別說最近好忙，我最近修bug，最近打一場營銷戰，我所有的時間全部花在這，你別跟我討論戰略，這個事不著急，我們先把這個仗打完了，不然飯都沒得吃了，這都是有問題的。其實每個創業者應非常仔細的想想自己的時間應該花在哪里，在戰略方面花費多長時間。如果CEO發現70%的時間花在做事情上，只能說明你的團隊不夠強。

2、戰略

戰略制定和全年規劃是超級超級重要的事情。

每個CEO都是這樣，有的在打磨產品，有的在找方向，有的還在找商業模式，這個時候你的錢你的事情超級重要，但你再波動，這一年到年底大概做成什麽樣，CEO心里都有數。

所以全年規劃是非常非常重要的，不是你自己腦子的想法，一定拉著你的團隊出去花一天兩天的時間去討論，把問題丟出來，過一個月拉著大家再去討論這個事情，我們全年怎麽做，我們做什麽事情，把任務分解下去，哪個人做哪一塊。這是建團隊很重要的過程。

而且全年規劃一定不是CEO個人的事情，一定是你帶著團隊一塊做的事情，這個時候是統一所有人的思想，讓大家朝一個目標努力。

我們目標是什麽，優點是什麽，缺點是什麽，在人上怎麽補齊，然後把資金情況跟大家分享，我們的錢應該怎麽花，大家怎麽看這個事情，每個人從公司角度出發，這種參與感給團隊帶來的凝聚力和長久的激情非常有效，而且CEO在這種團隊溝通中會吸引很多人。並且不要自己一個人發言，讓大家都把想法思路表達出來。全年規劃定下來後，千萬不要隨意做大改動，可以每個月調優，所以需要有一個長期的，還有一個短期的規劃。

3、焦慮與激情

很多CEO說焦慮，那麽怎麽排除焦慮，又怎麽保持激情。

保持激情有一個有效的辦法，要想團隊長期有激情，要跟大家溝通且分享，一起過全年戰略。打勝仗是保持激情最好的方法，有全年的規劃，設定階段性目標，並最終把這些都達成。

如果也不跟團隊說今年目標是什麽，到底做什麽事情，或者做一個輕松的目標，你以為是對大家好，能讓大家放松一點。或者說今年挺好，賬面上很有錢，今年定的目標也沒什麽可擔心，我們達成了也很高興。然後說大家發水果發零食，沒事出去打打球，跑跑步，團團建。你覺得這個團隊大家很融洽，其實這個團隊是個小白兔團隊，這個團隊是經不住打仗的。

一打仗你就發現超級多問題，產品跟不上，測試跟不上，銷售跟不上，市場跟不上，各種問題，就跟一個部隊一樣，你天天喊口號練練兵，吃吃飯，唱唱歌，這個團隊能打仗？所以在任何一個階段，你的團隊一定要帶著他們去打仗，你用階段性的目標不斷去挑起大家的鬥誌，大家只有在打仗的過程中，或者說在接近的生死中去磨練自己的團隊，才是過硬的軍隊，否則這個團隊將來碰到激烈競爭的時候根本沒法打仗。

做團隊的時候，為什麽需要定一個挑戰性的目標，為什麽把目標定的高一些？定的高不是說CEO有私心，今年三千萬或者五千萬看上去貌似沒有本質區別，估值也差的不多。但是定五千萬是超級重要的，重要在哪里？你要這個團隊去練兵，去打仗，而且不斷的去打仗時你的團隊是有成長和保持激情的。

軟塌塌的團隊，一出事公司不行了，肯定就散了。對公司員工和對團隊最好的激勵是幫助他們成長，帶著他們去打仗，意識到自己的問題，管理的問題，技術能力的問題，人才缺乏的問題，所有這些問題都會在一場戰役中去爆發出來，解決了問題，這個團隊會越來越強。大家就會覺得在這個公司里面有成長，可以在這里面跟著公司一起去成長。有一天公司變大了，他才能去承擔更大的責任，否則安逸的氛圍，讓他去負責一個業務的時候，他還是軟塌塌的，因為你就是這樣的。

減輕焦慮的方法就是想清楚長遠的事，帶著你的團隊出去分享，分享你的思考，就某一個問題做非常長的討論，去剖析我們這幫人到這個公司是為了什麽目的，我們自己覺得我們的缺點是什麽，我們在公司發展中哪一塊需要加強，自己扒扒皮，相互說一些問題，去做反思。所以降低焦慮就是分享出去，把長期規劃好，這些花的時間越多，你的焦慮感越輕。

4、成本與擴張

有了錢怎麽花也是很多CEO的困惑。關於成本和擴張我也來講一下。

很多人可能第一天拿到融資，賬上的錢就剩一年的錢，一年的時間我覺得是保命錢，這個保命錢它不是絕對的，它是一個安全線，有的時候會加，有的時候會減，減的時候可能會減到九個月，甚至更低。有的時候會加，我有一年三個月的錢，也挺好。這取決於什麽？什麽時候該控制成本，什麽時候該擴張。

公司可能有三個階段。

第一個階段是在產品探索期，你的商業模式還沒搞清楚，還在通過增長數據摸索到底應該怎麽做。這個時候是要保守，你的錢要足夠多，你那個一要往上去加，因為你還不知道那抓的是不是用戶的剛需，他對你的模式能不能認同，你的流量到底能不能長起來，還不太確定的時候你是要保守，賬上的錢要往上加。因為你要留給自己足夠的時間去找到方向。

第二個階段是產品找到了，這個東西不斷吸引用戶沒問題，產品是確定增長期。但是商業模式沒找到，還不知道怎麽掙錢，流量獲取還沒完全搞清楚，這個時候他其實處在一個中間狀態，你要去看競爭。如果你對商業模式有一些感覺的時候，或者你有競爭的時候，就是市場不好的時候，你可能要去花大力氣獲取用戶，有些領域在當前非常熱，比如B2B企業級服務這個領域比較受歡迎，很多人在融資，雖然你還沒找到贏利模式，正在試，但是市場機會如果丟了，對手拿了很多錢，這個機會丟掉了。有些時候商業模式沒搞清楚，資本市場還沒有那麽熱，大家都在找方向，可能相對保守一下。

第三種是毫無疑問必須要增長的，產品銷售增長期，你的模式也證明了，你的產品也足夠成熟了，毫無疑問你要做大投入把這個市場全部拿到自己手里，建立自己的江湖地位。這個時候反而說我賬上的錢越來越多，我上一輪錢還沒花掉，這都不是太好，應該是把自己的錢投入到市場當中去，然後去拿更多的市場份額，你不但把所有的利潤，你應該是把所有利潤加上賬上剩下的保命錢全部扔進去。但是在扔的過程中你要不斷的學習，不斷的總結。這是三個階段加和減不一樣。

說到融資模式需要註意的問題，剛才說的全年規劃其實中間有個融資時間點，大概什麽樣的數據，投資人會投我，會對我公司有興趣，這個事情在你公司發展中你一定要想清楚，這個事情也不難，找投資人聊聊，公司做到什麽情況你會有興趣。這個很容易達到。有大的目標，朝著那個目標，如果你到接近這個時間點，你要去融資的時候，這個時候你進入融資模式。融資模式的時候大方向不能輕易搖擺。

剛才說如果你做全年規劃的時候，你的融資點要在圖上清晰的標註出來，這樣才能做到心中不慌，然後你接近這個時間點，如果市場發生變化，情況發生變化，才能去做調整。

前面的全年規劃和戰略不能有輕易的大變動，這其實是個重大決策，重大決策千萬一定拉著人去思考，這種情況一旦出現的時候其實是個大問題，要改變自己花錢的節奏和公司發展的節奏，或者你要做一個大的裁員或者方向調整，這是一個重大決定，千萬不要腦袋一熱就幹了。

如果你們幹了，又犯了前面說的在找人的事情上花的時間特別少，在用人上花的時間特別多。這是大忌，在定方向的時候，花很少的時間，執行的時間花非常多的時間。那麽定戰略也是一樣，拍腦袋定戰略，然後在這里面做的非常痛苦。越是這種大的事情，全年的規劃，一年的戰略一定是找很多人去思考，拉著團隊一起去討論，我們的優勢在哪里，我們碰到哪些困難，一定要把這個事情想清楚，然後再落地。這是一個優秀的創業團隊必須要做的事情。

5、聚焦與創新

聚焦和創新。有兩點，一個是改進，一個是創新。

怎麽去界定這個事，改進是你在現有的商業模式中發現很好一些的機會，讓你這個商業模式變得更好。

還有一類看似跟你的投資業務相關，我有用戶，我有商戶，所以我可以做這個事情。大家有這個想法的時候，千萬記住，這是一個大忌，我有用戶，我有商戶，所以我可以做這個事情。在歷史上這種情況80%都是不成立的。如果你覺得這是一個大方向，一定會有競爭對手進來。

還是回到我早上說得話，生了孩子就要養，沒有任何一個東西找三五個人把它做了，不用燒錢，然後這個事很輕松就起來了。如果這麽輕松起來就變成一個巨大的機會，為什麽競爭對手不進來，為什麽別的創業者不進入這個領域呢？要麽它特別小，如果特別小，你為什麽要進呢？

打仗的過程中，有一句話叫將軍莫追小兔。在朝一個非常大的方向前進的時候，你在路上看見一個小兔子，你是不應該追的。如果是大兔子值得你全身心投入的時候，這是一個超級慎重的事情，這是一個公司大的戰略決策，這時候千萬別自己CEO腦袋一拍，這個方向挺棒，拉著兄弟們一起幹吧，我們大家能拼，我們賬上還有錢，我們融了五千萬，我們拿一千萬去試試這個事，如果行了的話，就分拆了，再去搞別的事。

這個東西一定要拉著核心團隊多做思考，風險是什麽，成本是什麽，我們在這個事情上投入多少，我們的人能不能匹配做這個事情。這是一個大風險。前面講的，圍繞你的核心業務，讓你降低成本，提高產出的事情，這個事情要持續去做。

創新的成本和相關性，是每個人在想我是不是要去做創新的兩個重要的事情，很多人在做創新的時候看到的是機會，沒有看到付出的成本，顯性成本是資本，是你們花的錢，隱性成本是你在這上面投入的人，創始人的腦力分擔和他碰到的困難要花精力，整個去投入。而且還有一塊成本是因為你做那件事情使你失去做別的事情的可能性，這個事很多人也沒有考慮的。你賬上就那麽多錢。

做這個創新的時候，其實就會不斷的面臨這樣的問題，這些都是成本，顯性成本是資本，隱性成本就是我剛才說的所有的成本，因為做這件事情失去做別的事情的機會，和你投入的創始人的精力，這些都是非常重要的成本要去思考。

THE END

山行資本

山行資本（Hike Capital）成立於2015年12月。  創始合夥人為前58趕集聯席董事長、現瓜子二手車CEO楊浩湧與前網易移動互聯網部總經理徐詩。 

山行作為互聯網一線企業家組建的機構，成立以來一直以自身經驗幫助創業者做行業趨勢預判，更好把握公司發展節奏，是一支陪伴創業者不斷成長的輔導型基金。基金以投資preA－A輪階段為主，專註於投資技術創新、交易型平臺、泛娛樂生活等領域。

目前已經投資瓜子（國內最大的二手車交易平臺）、野狗（實時後端雲服務B2B公司）、時空幻境（覆蓋3億全球用戶的移動遊戲公司）、貝聊（國內最大的幼教溝通平臺）、蓋範（90後泛娛樂社交應用）等公司。

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楊浩湧：創業者要時刻把腳放在火邊 | 黑馬薦文

楊浩湧 2016-09-08 10:17

推薦人：石慧

推薦星級：☆☆☆☆

閱讀時間：本文5231字，需6分鐘。

推薦理由：曾經的趕集網CEO、現在的瓜子網CEO楊浩湧，是連續創業者，更是明星創業者。此外，他還是山行資本創始合夥人，這讓他既了解創業者的痛點，又明白投資人的心理。想知道怎麽找人、找錢、定戰略嗎，聽聽“老司機”楊浩湧怎麽說吧。本文由山行資本（微信ID：Hike-Capital）授權i黑馬發布，作者楊浩湧。

資本寒冬，很多人融資碰到問題，在不同的時刻討論不同的問題，高峰的時候我們討論用人和花錢的問題，今天更重要的說很多人融資、花錢的問題。

CEO要跨越的三座大山：找人、找錢及定戰略

很多創始人其實不是在找人、找錢、定戰略，而是在做事，反正零到一的階段我先把這事兒給幹了。但是隨著公司越來越好的發展，我相信每個創始人在看這三個事情的時候感觸會越來越深刻。每次回過頭來看這三座大山的時候，都覺得我需要在某一方面加強。

“找人”

所有的人從零到一開始的時候都是先把這個路跑通，跑通的過程中他會發現我的團體有什麽問題，我要不要引進人，現有的人才成長不快怎麽辦，有的人文化不對怎麽辦，這都是跟人相關的。

“定戰略”

還有戰略問題，戰略問題其實很簡單，很多人說小公司沒有戰略，但是我覺得任何一個公司戰略很簡單，戰略其實是你在公司發展過程中，你資源用在哪些方面的問題。

就說你有很多選擇的時候，你的資源，比方說我就這麽些錢這麽些人，我先做哪個後做哪個，到今年年底我有好幾個目標好幾個選擇。

創始人真下決心去做一件事的時候，是非常非常需要大的勇氣。踏出這一步的時候，你從之前的公司走出來開始去融資建一個團隊，那是一個九死一生的事，大家說從天使到上市是萬分之二的可能性，九死一生。這個事一定是三思而後行的，要全身心投入這個事情，選擇方向非常重要。

大在這個大方向的選擇上，小在經營整個規劃上面，我覺得團隊不停地會跳出一些點子來說我們可以做這個可以做那個，那我們始終要限定自己說我幾個季度只做三件事或只做兩件事，我做哪個，我的錢投在哪個方面最重要。

“找錢”

找錢這個事兒其實很多人不太關註，尤其是第一次創業的人來說是一個新的東西。大家覺得融資這是一個比較簡單的事情，其實不是這樣的，你跟投資人不認識的時候你去接觸他，你從投資人身上拿一大筆錢，你需要把你通往夢想的這一條路是怎麽走，給投資人講清楚。

任何人在開一個新的領域的時候有兩種情緒，一個是貪婪，一個是恐懼。在融資的時候做兩件事情，打消投資人的恐懼，跟他一起掌握夢想，讓他知道這個事兒將來是可以做得非常好的，你把這兩件事做好了，你就會有一個比較流暢的融資過程。

在融資過程中還存在雙方溝通時相互理解的問題，投資人往往會因為某一個點就決定不投了，他發現你複購率有問題，他覺得你品類流失，他發現某個點不太對，或者某一個問題沒答好，投資人的恐懼就占了上風，他可能不願意投，但其實這是一個很好的問題。

所以你在融資的時候，跟投資人講這件事的時候，你腦子里面一定是有一二三四五六點，有可能是我的漏洞，我怎麽樣給他講清楚，後面的問題給他解釋清楚，盡量不要去說你沒有想到的點。他問到了，你答得不好那一次機會就沒了。你第一次見投資人，他們一天可能見七八個項目，你就二十分鐘，一個問題答不好可能就沒了，除非你是超級創始人，那就另外一說了。

冬天，拿比夠了再多一點的錢

絕大部分公司早期是在燒錢的，而且我覺得是要燒兩三輪甚至四輪以上的，這個時候花錢的節奏就很重要。我們建議大家去拿比夠了再多一點的錢。這是什麽原因呢，其實來自於兩個原因。

為什麽說安全帶的問題，很多人說我融這筆錢足夠了，我算了一下夠我燒一年半兩年了，如果這麽算，那這個錢是夠了。但其實不是，你會發現有不斷的變化，這是常態，這個變化其實是一直會發生的，所以可能會導致你的錢會花超了。

還有不確定性，所有這些方向的不確定性，掙錢的不確定性，團隊的不確定性，都會導致你比你預想的花更多的錢。

另外一個是競爭，我一直是建議要求每個創始人其實在做創業的時候不能把頭低著，你再盲投你也不能低著，你要把頭擡起來看看周圍，看看目前的競爭對手，還有市場上有哪些潛在的競爭對手，他們有可能會做什麽動作，這些都是你要去衡量的。激烈的競爭會導致你消耗非常多的錢，競爭在每個領域會伴隨大家，所以充實意識到競爭的激烈性，多拿一些錢在關鍵時刻可能可能這筆錢會起到非常巨大的作用。

CEO也要做CFO

CEO也要做CFO，但是這句話可能不是通用於所有公司。但是對絕大部分公司，我們的建議是CEO要一起去做財務。

很多CEO他會犯一個錯誤，就說財務總監幫我做一個數，就說今年我們大概花多少錢，市場回多少，簡單畫一下，融資的時候給投資人看一下。看完以後CEO把表一扔，說我要使勁沖，我要招最牛的人，資金就使勁花，那張財務表再也不看了。

這個我覺得是在早期的時候是非常重要的，我建議每個人不管你公司有沒有財務總監，是一個會計也罷，跟他一塊把你全年的至少這一年在每個月大概花多少錢梳理一下。很多人說我看不懂，我覺得越是看不懂的越是要做。

你對你做的任何一個事情都一定要有預期的。請你一定要有財務把這些記錄下來，我要花多少錢，我要招幾個人，這幾個人大概多少開銷。有偏差可以下個月再去調整，調整的時候，再去看這個項目，有會有一個思考，為什麽會有偏差。所以很多人在做財務的時候他說我覺得這個東西搞下去我可能一個季度有一百萬的收入，最後做下來說我只有50萬。你回過頭去反思當初為什麽是一百萬，你的假設哪兒錯了。

財務其實跟你的戰略是綁在一起的，我們為什麽會出現這樣的錯誤導致你花錢花多了，不管你是買用戶也罷，還是你做銷售額也罷，都有類似的問題。這樣在這個過程中其實是不斷校準你的方向，讓你對財務更敏感，這個事兒越到後來公司越大，你想想如果你沒有這個習慣，你拿到幾千萬美金的時候你賬都說不清楚怎麽辦，投資人也不敢把這個錢交給你花。

帶著團隊回訪的意思就是大家把財務交給你以後，時隔三個月時隔六個月帶他們一塊去看，一起分析。團隊會去想我多花幾十萬把銷售額任務都完成，好像對公司的現金流影響還挺大。如果團隊看到公司的報表的時候，他們就知道高任務後面可能是高風險，他們做不到對這個公司影響有多大。

怎麽去掙錢，很多人去做很多創新的嘗試，如果你做這個事，和業務直接相關的這些事情，如果這個事不虧錢盡量去做嘗試。因為這些小的嘗試，任何一個新的贏利模式一定是經過很多次叠代，一年兩年六年不停的叠代下去，所以你早一點啟動話可能會好一些。不虧錢的前提下讓他去試，將來真正做這件事情就有很多經驗積累，對這個行業就多了一些了解。

融資要準備充分，拿到TS不等於拿到錢

我一直覺得融資是個概率事件，就跟你是個成績好的人你申請美國高校一樣，申請十所總有學校會去掉你，你再牛的人也會有人把你去掉。還是個概率事件，你準備的越充分，你的東西越好，就會有大概率的人會看上你。

千萬不要說我就這麽一個東西，識我貨就的投我，不識我貨的是你們瞎了眼，看不上我，我是最牛。我覺得這個是錯的，一定要充分準備好，把你的東西做好包裝，每次聊完以後要回來總結，他問你什麽問題，不但要跟FA去碰，回來要自己反思他問了我哪些問題，我答得可能不好，你要觀察他的表情，他當時是不滿意還是怎麽樣，他在挑戰你什麽。我覺得他的這些問題都是值得要去思考的，而且非常重要。

我剛剛已經說了，準備充分再融資，投入足夠的時間和精力，千萬別覺得找個FA幫我寫PPT，寫完了我就出去講，講完了回來不總結，這是不行的。

戰術勤奮不能掩蓋戰略的懶惰，我不停在講這句話，其實融資也是一樣的。你的故事講不清楚，見二十個投資人見五十個一百個也沒用，你的故事沒講好是有很大問題的。提前想清楚商業模式，算好賬，投資人一定會問賬的問題，所以後面邏輯什麽的要想清楚，千萬別一問賬說錯了，把數說錯了，這是非常忌諱的事情。還有要做會講故事的CEO，其實不是講故事，我剛才說的這個東西，你見到的哪個商品沒有包裝的，這個包裝是非常重要的。

做會講故事的CEO

進入融資階段以後，英文叫UPOD，就是說一旦進入融資的時候，一般融資會經歷三四個月，很少有低於兩個月的。

這個UPOD的意思就是說你在這三個月，公司叫進入融資模式，融資模式的意思就是說你這三個月的數絕對不能有差池，是不能有任何錯誤，致命的錯誤就是你在融資這兩個月你的數比你跟他說的要少，這是最大的錯誤也是致命的。

想盡一切辦法找到匹配的投資人，所謂匹配的投資人就是剛才說的融資是個概率事件，不斷的去找。我剛才說的包裝也是這個意思，千萬不要說投資人不懂我，是他們不懂，他們見過太多的，一定是你的說法他們沒有理解。

很多人要說理解自己的產品很重要，產品經理都會這麽說，銷售也會說我讓客戶買我的產品是非常重要的，我覺得讓投資人理解你的公司也是非常重要的。這個跟你在產品上下功夫在銷售上下功夫是同等重要的，而且它的邏輯是一樣的，你要給他一個用你的理由。

我們產品經理是這麽說的，做品牌也是這麽說的，銷售也是給用戶一個買你的理由，投資人也是這樣，他要有合理的理由。前面說的你的數字一定要以你將來能做到的方向，千萬別畫一個大餅跟你的數據對不上，我覺得這是一個最基本的錯誤了。

另外這個就更細一些TS和DD，千萬別覺得拿到TS就是完成融資了，就有的人拿到TS很激動，然後回過頭就跟團隊講說我們拿到誰誰誰的投資了，這其實是錯誤的，後面還有很多的事情和很長的路。TS只到融資的三分之一階段，拿高質量的TS，高質量的TS的意思就是說你判斷這個投資人他是不是真的懂這個行業。

先小人後君子，在TS之前我們會盡量把公司跟投資人講清楚。很多東西要看好了再進入下一階段，是更重要的。

項目好的時候錢不是問題，拿誰的錢這才是問題。一個跟你談得來的投資人，你看得出來他很欣賞你的，其實是非常重要的。多做他口碑的一些調研，其實越到致命的時候，投資人越是財務導向的。

找錢是每個CEO非常重要的核心素質

我今天想強調的就是找錢，找錢是每個CEO非常重要的一個核心素質，如果你做不到這個事情對你的公司影響是非常非常大的。它跟定戰略和找人是同等重要的事情，多花時間，多花精力去思考。

找錢為什麽非常非常重要，是因為很多時候問題不是在你現在這個階段可以解決的，你就這麽些錢你要去探索模式，你要這個錢里面實現盈利是不可能的，所以你一定要拿資本，把你公司帶到下一個階段去建立自己的模式，打贏競爭對手。

我們看了太多的案例產品好，最後沒打贏仗的，是因為對方融資能力強，拿的錢比你拿的多，而且他有足夠的錢去反思挖人，各種各樣的事情。這個公司不是你產品好就行了，競爭非常重要，做企業的時候一定要把頭擡起來，不要悶頭做事，看市場競爭去決策。

而且融資的時候非常重要的是你要去看市場大的變化，競爭對手在做什麽，他是不是在融資他是不是比你更快拿到更多的錢。融資一定是說自己準備好才叫融資，一定是看市場格局變化的。對手都打到家門口了，你不能說對不起我還沒準備好呢，讓我先穿好衣服再出來跟你打，這是不對的。

一定要預見到對手要出什麽招，你去出這個招，早一點應對是非常重要的。

借助一些市場，我們要更快的融資，拿到更多的錢，站到一個比對手更高的高度，借助市場去打他是更重要的。所以很多很多優秀的公司是缺乏基本運作能力，非常非常可惜，資本運作能力一方面是自己能力的問題，另一方面一些相當不錯的公司但是你錯過風口拿不到錢，就沒有機會了。

為什麽說天時地利人和，這三個一個都不能缺，你的產品好你的東西好，你錯過風口，沒有人給你投錢，風口是非常重要的。

我覺得融資能力是必須要重視的，跟找人找錢和建戰略同等重要，你有錢有足夠的時間驗證你的商業模式，慢慢討論，你就會更加從容。商業模式是需要不斷的打磨，不斷的思考、驗證，最核心的東西它都有很多犯錯的地方，要不斷的去調整這些東西，都需要時間。

你沒有錢去支持你做這些事情，你人也很聰明，但是沒有辦法時間不等人，你的錢不夠，想啥沒用。如果你的賬上只有一年的錢你就有點慌了，你賬上只有六個月的錢已經不能談戰略了，談戰略沒有用。當你在想戰略的時候，還要看你兜里有多少錢，你只有六個月的錢說啥呢，肯定你的戰略就是先保命。

這三個事是相輔相成的，如果你有足夠多的錢才能夠支撐你的戰略，能下重手去請一些優秀的人，而且你的公司到一個更高的估值，優秀的人才更有可能加入你。如果你沒有足夠的錢，你沒有站在一個比對手更過的視覺上，你招人也會出問題，定戰略也會受影響，所以這三個是相輔相成，非常重要。

說來說去，找錢是創業者非常重要的技能，一定要重視。

謝謝！

Q & A

Q：怎麽樣鑒別這個財務是不是適合我們目前公司發展階段？

楊浩湧：

我覺得財務分三個階段，最後一個階段不用考慮，就幫你去融資的。第一開始這個財務就是會計，幫你去記賬，就是每一筆錢花在什麽地方，這個月比上個月有沒有增長，把幾個大項列出來，人研發的多少錢，銷售多少錢，後臺行政的多少錢，相關的多少錢，市場營銷多少錢等。你每個月去看就行了，所以他是個會計，不需要太強的，這個人只要足夠老實，算賬比較清晰就夠了。再到一定階段的時候就需要一個財務總監，這個財務總監就相對比較內部一些，因為他會根據你的假想把你的預期做出來，他是有一定的預測能力的，這個人往往是四大銀行里面是幹過三四年、四五年的人，比較要有經驗的，或者說最好在別的企業也幹過，當然更好。

你做財務分析，跟你每個季度回過頭去看你這個財務是非常有收獲的，有些東西你不把它寫下來，你都沒有意識到你花超了，你都沒有意識到這塊還漲了，怎麽這麽快，就發現這花一塊，那花一塊。所以前期有個規劃非常重要，就關系到這塊不能花那麽多的錢，越到後期其實越重要。

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楊浩湧：一個CEO如果有70%的時間還在做事，那只能說明團隊不夠強

投資人說 2016-10-01 09:08

文|投資人說

創始人不成長，公司就不會進步，但成長和改變需要漫長的時間去試錯調整，而這些接受過實踐檢驗的方法，想必又會對很多後來的創業者有所幫助吧。今天和你分享的，相信會是一篇值得你通讀3遍的好文，文章是楊浩湧系統地總結自己創業十余年來的經驗方法。

1、企業文化

這些年自己創業下來有個這樣的體會，如果你是行業第一，一定要利用這個優勢招到更好的人，確保你的團隊比對手更優秀。如果你比對手多融了兩倍的錢，但在招團隊時還在省錢，這是沒必要的，因為這個時候你要建立自己的勢能。

另外，每個人早期創業時，每天都在不停地解決問題，但在解決問題之時，團隊是非常重要的，你的創始人有夢想，有沒有把這個夢想分享給團隊？你們的未來是什麽？你們的價值觀是什麽？創始人認可什麽樣的行為？

這些問題如果你在公司幾十人的時候不解決，到幾百人的時候你會很痛苦，很難解決，你的團隊沒有魂，魂的意思是，我看見你公司的人，我就知道所有人都是幾乎一樣的。

早期一定要把人的優勢建立起來，因為團隊成員本身是會相互影響的，後來的人會被前面的人所影響。早期的企業文化非常重要，你一定要建立勢能，吸引優秀的人才，建立有效的內部機制。剛才我提到了公司的使命、價值觀、願景，這不是虛的，一定要去講，跟每個人無時無刻地講，讓你的團隊認同這個東西，這是很重要的。

那麽，做企業的最高境界，總結一下，除了有拼刺刀的能力之外——還要能打巷戰，並且是能持續打巷戰，建立勢能才能決勝於千里之外，盡量不要在一個平靜的海面上跟對手比肌肉、比劃船的速度，讓浪推著你往前走，做到對手劃兩下，你劃一下，這是非常重要的。

團隊構建也是一樣的，在A輪的時候你很難請到大牛，但是不建議在第一時間把這個團隊打造到最好，相反努力將自己的中層團隊做好很重要，因為他們將來會是公司的骨架。

2、趕集犯的兩個錯誤

當趕集拿到第一筆錢的時候其實根本不知道怎麽做市場營銷，運氣特別好的是我們早期通過口碑、通過搜索引擎發展，到2012年我們拿了一筆大錢。當時C輪我們拿了大概六千萬的美金，團隊從來沒有拿到這麽多的錢，那時候一億美金估值非常大了。我們進入快速增長階段，公司迅速擴張。

那時候因為對銷售和營銷的不了解，我們簡單以為銷售就是把人招起來，然後去打電話錢就會來。我們早期看到的確是這樣，你請一些人，他們打電話、做廣告、做地推。現在看起來其實挺傻的，那時候對銷售不了解，我們拼命招人，從100人擴張到900人。我們拿到六千萬美金是非常多的錢，在當時那個市場最大一個事件人人網上市70億美金，把整個市場全部攪起來了。

2012年、2013年我們打了廣告說我們銷售額多高，我們沒有看財務，那個時間點趕集是銷售額越高虧得越大，高速擴張你虧損量很大。恰好競爭對手進來了，我簡單以為我把量做大就可以，那時候犯了兩個錯誤：

第一個錯誤其實是專註的問題；我們當時做了很多東西，我們做了社交類產品，還做了團購。其實說實話不應該做團購，但是在那個時間點上，很多投資人跟我說楊浩湧我們想投你，前提條件是你去做團購，你們在團購上有非常大的優勢，因為你們有很多穩定商戶，你做團購很有優勢……

我們被他們花了三四個月來說服，做團購我們團隊也討論了很久，也比較小心，我們看著形勢不對就關了，現在覺得挺傻的，但在當時那個時間點如果有投資人跟你這麽講你肯定也會去做。還有很多各種各樣的誘惑，其實對你來說都不是核心競爭力，你很輕松地進去了，進去以後摔一個大跟頭。

最後我們內部總結了一句話：生了孩子是要養的。「養」的意思就是持續地投入關註。別人家小孩有玩具我為什麽沒有玩具，這里玩具指人力財力，如果你不給他，就會影響他成長，如果你還有好幾個這樣的孩子那你的負擔將會很大。

第二個錯誤是公司快速擴張帶來的企業文化、管理的壓力；那時我們的銷售人員從幾百人一下子漲到900人，最高的時候到了2500人。最瘋狂的時候一個月大概招了500人，500人的增長！但我們高管中沒人帶過超200人的隊伍，可以想象那時的壓力有多大。

說一個笑話，我當時進公司的時候被我們門衛攔住了，他說你是誰？我不知道我怎麽回答，他說你是哪個部門的？我又不知道怎麽回答。這是一個真實的故事。

我想這是每個創業者都要經歷的一個痛，就是公司高速增長以後團隊管理、文化等很多方面跟不上。現在很多人說楊浩湧你做地推你管過幾千人幾萬人這是你的強項，這個強項其實在2009年、2010年是我最大的弱項，都是這幾年慢慢成長過來的。 

所以沒有一個創業者天生就是全才，一方面特別強另一方面肯定是弱的，成長學習是最重要的。逃離自己的舒適區，千萬不要說我這個不懂找一個人幫我管理，這樣一定是會出問題的。

說自己是產品型的人，可能就不太願意在外面社交，很多創業者說自己擅長營銷地推就拼命跟銷售的人泡在一起，這都是找理由。不要給自己的缺點找借口，努力修正自己的缺點，這個道理大家都懂，但是很少有創業者主動說要走出舒適區，我們也是被逼的，要不然有一天你的短板會回來狠狠給你一拳，給完一拳還會給你第二拳，因為你沒有克服它，那它就會不斷地敲打你。

3、帶團隊

很多創業公司的CEO都沒有管理大團隊經驗，不知如何提高領導力，其實領導力就是兩件事：一個是管人，一個是管事。管理任何公司，管人是非常重要的，就是你對團隊中每個人的關註，都是非常非常重要的。

再繼續拆分，早期創業創始人應關註三件事情，第一是戰略，第二是人，第三是事。不同的人在這三個事情上花的時間是不一樣的。

絕大部分的創業者在事上花的時間最多，永遠在救火，永遠在解決問題。產品有Bug，系統不夠穩定，營銷不夠牛，作為CEO都自己上，跟團隊開會討論的全是問題。我的建議是CEO要多花時間在人和戰略上面，要占50%的精力，而不是主要陷入事情本身，這是我自己第二次創業的經驗。

首先，在人上面。一個是找人，找到合適的人。很多人在找人上不太願意花功夫，通過獵頭找幾個人，三四個候選人里面選一個，但最後發現在創業公司里面，組織結構非常扁平化，人非常少，能不能勝任工作取決於CEO在找這人上面花多少功夫。

如果用一兩周時間把這個人找來，後面要花幾個月去改造，不斷地跟在他後面看做的怎麽樣，不斷提改進意見。這個人其實是不合適的。與其花時間在後面對人的管理上，應該在前期找人上多下功夫，一個好的人是值得花非常多的時間。你看重的人，在他身上花精力是非常值得的，他會被打動，他會感知到你確實非常在乎他，士為知已者死，好的人才覺得跟你是有共鳴的，他願意加入你這個團隊。

CEO長期要有一個候補隊員庫，要找營銷的人，產品的人，是要長期積累足夠的人才庫，這些人在某個早期發展階段，是不願意加入你們公司的，但是要保持溝通，跟他說很希望你來，任何問題很多時候找他聊聊喝喝茶，跟他去溝通一下，聽聽他提建議，沒準就加入了（公司）。

千萬別說找人就僅僅通過HR發幾個簡歷候選人，當中挑一個，尤其是總監級別以上的人，這個人負責公司這個部門或者是這個事本身。這個人弱，他招聘的人就會超級弱，找的人超級弱早期會陷入什麽？對於公司發展來說很不利。

對人的管理，很多產品技術出身的人，會認為對人的管理是就是跟他去做事，一起開會的時候過一下上周做了什麽事，碰到什麽問題大家一起解決。認為這個是管理，其實不是這樣。每個人都有成長的需求，每個人從他的角度看公司都是不一樣。CEO要去跟團隊溝通的時候，一定要務虛和交心。

換位思考，他希望老板來跟他聊的就是事嗎？你跟他如果只聊事，他會緊張，跟他說的他會不會記住，跟他說碰到的問題他會覺得自己做的不行，是不是要粉飾一下工作狀態。這些都是他心里會想的事。

所以在對人的管理上交心非常重要。交心包括你對這個人充分的了解，他是個什麽樣的人，他的家庭是什麽情況，這些都會影響他碰到問題會有什麽樣的反應。

還有個重點是每個人都需要成長，所以管理千萬不能變成咱倆是兄弟，我拉你一起過來創業，我們倆在一起就談事，談事談久了，他的角度和想法跟你不一樣，就容易出問題。

所以，正式交談很重要，不管你與這個人關系有多親，如果你是CEO把人招過來，三個月的時間跟他一起坐下來，不談工作，我談你管理的技能，和你觀察碰到的問題，然後我們倆一起去討論怎麽成長進步，這是非常有必要的事，而且他會知道你在培養他，他會知道你在意他。

不然就是你覺得他不行，每次跟他急，碰到個事就跟他急。你就跟他說這個事你搞得不好，看見他不高興，一開會你就發火。他會覺得我有什麽事你就說，你是不是看不慣我，我走。如果你們離得遠，最後就會滋生這種想法。交心是指出他的問題，表揚他的優點，鼓勵他要堅持持續去做的事情。正確的技巧很多人都知道，當眾表揚，私下批評，千萬別在公眾場合去批評他。

4、做事

做事要用多少時間？

我自己的親歷感受，90%的創業者每天的時間花在做事上。你們會發現隨著公司的發展，公司的CEO，比如馬雲到後來的時間基本上全部在戰略上。解決事就只能不停解決，如果CEO每次都解決一樣的事，其實就是是找的人出了問題。人的問題解決了，公司這事還不行，那一定是公司戰略出了問題。

就像你選擇創業方向，創業耗了五年時間，最後發現方向錯了。既然這樣，為什麽不先在戰略框架上多下點功夫呢？

所以優秀的CEO需要在戰略上面花非常多的時間。CEO要想今年公司的戰略，以什麽樣的策略去做，財務規劃又是什麽，這些都要花很多時間。

CEO千萬別說最近好忙，我最近修bug，最近打一場營銷戰，我所有的時間全部花在這，你別跟我討論戰略，這個事不著急，我們先把這個仗打完了，不然飯都沒得吃了，這都是有問題的。

其實每個創業者應非常仔細的想想自己的時間應該花在哪里，在戰略方面花費多長時間。如果CEO發現70%的時間花在做事情上，那只能說明你的團隊還不夠強。

5、戰略

戰略制定和全年規劃是超級超級重要的事情。

每個CEO都是這樣，有的在打磨產品，有的在找方向，有的還在找商業模式，這個時候你的錢你的事情超級重要，但你再波動，這一年到年底大概做成什麽樣，CEO心里都要有數。

所以全年規劃是非常重要的，不是你自己腦子的想法，一定拉著你的團隊出去花一天兩天的時間去討論，把問題丟出來，過一個月拉著大家再去討論這個事情，我們全年怎麽做，我們做什麽事情，把任務分解下去，誰做哪一塊。這是建團隊很重要的過程。

而且全年規劃一定不是CEO個人的事情，一定是你帶著團隊一塊做的事情，這個時候是統一所有人的思想，讓大家朝一個目標努力。

我們目標是什麽，優點是什麽，缺點是什麽，在人上怎麽補齊，然後把資金情況跟大家分享，我們的錢應該怎麽花，大家怎麽看這個事情，每個人從公司角度出發，這種參與感給團隊帶來的凝聚力和長久的激情非常有效，而且CEO在這種團隊溝通中會吸引很多人，還有不要自己一個人發言，要讓大家都把想法思路都表達出來。

全年規劃定下來後，千萬不要隨意做大改動，可以每個月調優，所以需要有一個長期的，還有一個短期的規劃。

6、焦慮與激情

很多CEO說焦慮，那麽怎麽排除焦慮，又怎麽保持激情。

保持激情有一個有效的辦法，要想團隊長期有激情，要跟大家溝通且分享。打勝仗是保持激情最好的方法，有全年的規劃，設定階段性目標，並最終把這些都達成。

如果也不跟團隊說今年目標是什麽，到底做什麽事情，或者做一個輕松的目標，你以為是對大家好，能讓大家放松一點。或者說今年挺好，賬面上很有錢，今年定的目標也沒什麽可擔心，我們達成了也很高興。然後說大家發水果發零食，沒事出去打打球，跑跑步，團團建。你覺得這個團隊大家很融洽，其實這個團隊是個小白兔團隊，這個團隊是經不住打仗的。

一打仗你就發現超級多問題，產品跟不上，測試跟不上，銷售跟不上，市場跟不上，各種問題，就跟一個部隊一樣，你天天喊口號練練兵，吃吃飯，唱唱歌，這個團隊能打仗？所以在任何一個階段，你的團隊一定要帶著他們去打仗，你用階段性的目標不斷去挑起大家的鬥誌，大家只有在打仗的過程中，或者說在接近的生死中去磨練自己的團隊，才是過硬的軍隊，否則這個團隊將來碰到激烈競爭的時候根本沒法打仗。

管理團隊的時候，為什麽需要定一個挑戰性的目標，為什麽把目標定的高一些？定的高不是說CEO有私心，今年三千萬或者五千萬看上去貌似沒有本質區別，估值也差的不多。但是定五千萬是超級重要的，重要在哪里？你要這個團隊去練兵，去打仗，而且不斷的去打仗時你的團隊是有成長和保持激情的。

軟塌塌的團隊，一出事公司不行了，肯定就散了。對公司員工和對團隊最好的激勵是幫助他們成長，帶著他們去打仗，意識到自己的問題，管理的問題，技術能力的問題，人才缺乏的問題，所有這些問題都會在一場戰役中去爆發出來，解決了問題，這個團隊會越來越強。

大家就會覺得在這個公司里面有成長，可以在這里面跟著公司一起去成長。有一天公司變大了，他才能去承擔更大的責任，否則安逸的氛圍，讓他去負責一個業務的時候，他還是軟塌塌的，因為你就是這樣的。

減輕焦慮的方法就是想清楚長遠的事，帶著你的團隊一起打勝仗，分享你的思考，就某一個問題做非常長的討論，去剖析我們這幫人到這個公司是為了什麽目的，我們自己覺得我們的缺點是什麽，我們在公司發展中哪一塊需要加強，自己扒扒皮，相互說一些問題，去做反思。所以降低焦慮就是分享出去，把長期規劃好，這些花的時間越多，你的焦慮感越輕。

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瓜子二手車楊浩湧：如果你不願改變，這個東西早晚會回來狠狠地抽你

經緯創投 2017-02-28 12:54

本文由經緯創投 (微信ID:  matrixpartnerschina）授權i黑馬發布。

今天的文章來自經緯的一次內部創享匯，主講人是瓜子二手車的 CEO 楊浩湧。他從競爭、資本、調整和團隊四個角度出發講述了兩次創業背後的實戰經驗。這其中包括如何有效地推進線下品牌營銷、如何從用戶角度出發做好產品、如何在勢均力敵的情況下獲得更多的市場占有率、如何招到牛人並管理團隊等。

他也非常坦誠地分享了兩次創業之間的差異與得失，這里既有成功的案例也有慘痛的教訓，但無論從哪條路出發，無疑都為我們帶來了全新的思路與啟發。

作為創業公司的創始人，你需要走出舒適區去不斷提升自我、把握每個關鍵的時間節點、和誌同道合之人創造企業文化......這條路需要創始人和團隊一起不斷探索和深挖，因為所有一流的創業者都是成長出來的。

最後有句話，出自浩湧，我們也想分享給大家——做時間的朋友，不要在當下去判斷這個事到底好還是不好。讓時間幫你做判斷，讓時間讓你成為一個贏家。以下，Enjoy：

今天這些思考更多是實實在在發生的故事，我講四點：第一，競爭；第二，資本；第三，創始人本人需要做的調整；第四，團隊。

未來的廣闊市場占到 90%，創業者現在和你們的競爭對手拿到的市場份額應該不到 10%。這是什麽意思呢？——在現在階段拿到的領先優勢其實是沒有用的，未來在這個市場誰隨後能勝出，在這 90% 里面你能拿到 50%、60%、70%？

2011 年時，是整個市場的轉折點，2011 年我們跟 58 同城都拿 6000 萬美金融資。在那時 6000 萬美金（是）非常大（的融資金額），現在很多家（創業公司）能拿到這樣的錢。

拿到 6000 萬美金後我們開始打廣告，很多人記得“姚晨騎小毛驢”的廣告，非常經典。我們（當時）打了 3000 多萬的廣告，我們可能也是互聯網里面少有的在線下打廣告的，後來這個經驗被很多家公司學習了。

最近瓜子也打了很多廣告，在目前這個市場上“ App 紅利也沒有、互聯網紅利也沒有、移動紅利也沒有”的時候，通過線下的品牌營銷其實是一種非常好的方法。在座的各位如果公司收入到了千萬級別，之前也是靠口碑去推廣有獲得一定的流量、有一定的用戶、收入到了千萬，我覺得帳上還有大幾千萬美金是適合（這種方法的）的。

在（當年）6 月份我們打那個廣告的時候，58 就跟進了。這個跟進他們是非常簡單的，因為我們是 2 月份先打的——分類信息每年的旺季在春節，打完以後我們的流量從 100 萬跑到 400 萬。我們可能是少有的打品牌廣告，能把品牌流量能打出來的效果。漲到 400 萬以後 58 當時急了，他們開了董事會。

我跟姚勁波後來有複盤，所有這些事要不是我說的，要不是他和我說的：這個事他們當時很緊張，我 2005 年開始創業，我其實是典型的技術出身的產品經理。我一直認為自己的產品做得很好，趕集的用戶體驗是高於 58 的。我們也一直認為只要用戶體驗做得好一定能夠打敗對手。

雙方開始廣告戰的時候，我做的是產品經理，姚勁波是一個銷售，姚勁波的銷售其實做的是很好的。當時對我來說作為一個產品經理，公司管 100 多號人已經相當有挑戰了，雙方發現分類信息是需要線下掃街。

我們開始在北京、上海、廣州、深圳招人，我們的增加也非常快。但我沒管過團隊，任何一個技術去管幾十個人、上百號人，當你喊不出這些人名字的時候，這都會變成非常大的挑戰。

姚勁波他是銷售出身，他對於團隊的管理明顯強於我——兩個創始人一個是產品技術出身，一個是銷售出身；當時兩個人現金流不斷補血時他就占了上風。

到 2011 年底我發現我們帳上沒錢了，當時很多投資人在看，說：你的公司是在空轉，你的收入剛剛養活你的人，2000 萬廣告打出去，廣告費不打就什麽都沒有了，只有 6 個月就沒錢了

當時團購已經開始興起了，大家都覺得分類信息跟團購是非常近的一個領域。然後投資人說，浩湧你做團購我就繼續給你投錢，你不做不給你投，所以我們也做了團購。

做了大概 6 個月，58 也做了，所以在資本市場好時會有很多誘惑，我們當時也沒抗住，犯了一個錯誤。

打起仗時眼睛紅了，到 2012 年開始剎車，到資本市場時融資（市場情況）已經不行了。我發現一個特點：開董事會的話，業績好呢一個小時就開完了；業績不好呢早上 9 點鐘開到中午 12 點，投資人說我們叫個盒飯吧，我們繼續討論這塊為什麽花這麽多錢，那塊為什麽花那麽多錢？

2011 到 2012 年大概每年有 3、4 個 VP 離職，不斷有人走有人進來。我們從 2500 人砍到差不多 900 人，撤了上海分公司；VP 不停地換，裁了無數人；2500 到 900 人這個公司基本被裁沒了。然後收縮，一個月從 2000 萬虧損到 1500（萬），到 1000（萬）到 800（萬）我們才活下來。

去融資時整個市場拿不到錢是非常慘的。那年春節我們沒錢打廣告了，58 的市場流量是我的 2 倍，銷售額是我的 3 倍。我把我們這個團隊拉到北京郊區找個酒店住下來，在黑板上寫做一個 SWOT 分析，所有優點在 58 這邊，所有缺點在我們這邊。

唯一還有一個機會，當時 58 要上市了，我們——寫對手不重視我們，就這一個（優勢）。

我再說勢能，競爭里面每個競爭對手要掌握勢能。勢能像在海浪里劃船，有勢能的公司有海浪推著你走，沒有勢能的公司在平靜的海上。

如果你能主動掌握到勢能，就會出現什麽情況？創業公司其實不怕打仗，所有人都說跟他拼了死掐，掐到最後的結果基本上是“殺敵一千自損八百”，戰爭是這樣的。

如果雙方勢均力敵，要怎麽贏得這個市場，我們可以打巷戰但不要打巷戰。不打巷戰的意思是獲得這個勢能。勢能是什麽？我舉個例子：如果有浪推著你走，你在船上，不要跟對手拼誰胳膊粗，要做到對手劃兩下你劃一下，一樣比他快。

58 流量是我們 2 倍時，當時我們非常痛苦。我們在市場上做調研，我們產品用戶體驗好，為什麽不用趕集用 58 呢？

用戶給了我們兩個答案：第一個答案是我用慣了不願意切換，這個場景在今天非常明顯。

問：為什麽用攜程不用藝龍？答：用習慣了。問：是藝龍的價格比攜程貴嗎？答：不是的。

這就是勢能。

還有一個呢？用戶給我們第二個反饋。第二個反饋，讓我們更無語——因為身邊的人都在用，所以我就用了。

對手是個大雪球你是個小雪球，當你們從同一個山坡往下滾時，他沾的雪比你多，所以你們的差距就會越來越大。這就是我說的勢能，我們倆站在同一個高度一樣去發力，我跑的比你快，沾的雪比你多，差距就會越來越大。

所以我們當時痛苦的是，從廣告效率營銷效率來說沒一個比 58 強的。大家花同樣的錢，拿到對手一半的效果，這就是對手拿到勢能的結果。

後來我們 2012 年開始追，一直追到 2014 年、2015 年沒有追上。最後我們找了差異化競爭，因為在分類信息里我們有 4 個分類，有房產、招聘、二手車、二手物品。藍領招聘是效果最好的，所以我們專註四年之內只打藍領招聘，把藍領招聘超過了 58，然後整體流量也跟他非常接近，我們藍領招聘銷售額占到了 60%——這是差異化競爭的道路。

其實現在很多公司只有一塊業務，沒有這麽好的運氣，在一個跑道里面還能找到差異化的競爭定位，還能去趕超，我們是運氣非常好的。

最關鍵的不單單是差異化定位，58 在 2012 年時選擇了上市，相當於對手暴露在你面前，隨時可以看到（他）下一步要出什麽招，這是給我們最大最大的好處。

我們當時的 SWOT 分析是對的，對手不重視我們，給了我們機會。他選擇上市，所以我們持續 2、3 年的大幅度廣告投入去做這個事情。每次開董事會時我都和董事說大家要做好思想準備，今年投 2 億廣告費只有 1 億效果；對手投 1 億廣告費可能有 1.5 億效果。

作為創業者這是非常幸運的機會，在任何公司如果雙方競爭時，有沒有關註到勢能？勢能是無所不在的。

勢能是在用戶、媒體行業提到行業時，是把對手放在前面還是把你放在前面？如果對手放在前面文章是自傳播的，高端媒體開始傳播大眾媒體開始傳播，當大眾媒體開始傳播時，對手在你前面，用戶搜文章查，用戶會跑到對手網站上。勢能體現在你的 AppStore，不用刷榜，他排在你後面。

一旦掌握勢能，對手即使融跟你同樣的錢，他錢比你少時，你用 1 倍的錢他永遠追不上你，這是我說的勢能。我們當時吃了，很大在勢能上的虧。

反過來第二個故事，張穎一直說浩湧講一講：第一次創業和第二次創業有什麽不一樣？第二次創業我總感覺，每次做事時總是有一些過往的記憶，跟翻篇一樣不停在翻，想上次怎麽回事、這次怎麽回事？這是真心的體驗。

當時我們跟 58 剛剛選擇差異化，雙方都從信息往服務走。所以我們選了二手車，他們選了生活服務到家的業務。

我說趕集好車事先投 1 個億，董事會同意了。我們 8 月份開始，當時才覆蓋十幾個城市。我說給團隊一個月的時間急行軍，我們要覆蓋四十幾個城市，因為我們要打廣告了。

廣告是高空轟炸，因為有電視有視頻，覆蓋不到的城市就浪費了。所以我們在飛速地招人，一個月時間 200 人漲到 800 人。最開始是十幾萬流量，打完廣告漲到一百多萬，打完以後當時流量已經是對手的 2 倍多了。

這個時候用戶在想什麽？剛才說用戶為什麽用58？第一，用慣了；第二，人人都在用。（這個時候）瓜子要出去融資，投資人看兩家公司一家已經覆蓋四十多個城市，另一家是二十多個城市；一家交易量是另外一家 2 倍多。你覺得誰會拿到更多的錢？當然是瓜子。所以我們在那輪拿了 2 億美金，這仗就好打了。

我今天重點說的是勢能這件事情，在競爭的過程中，在創業的過程中不能低頭只看自己做的事情，把頭擡起來看競爭對手，給自己準備充足的子彈。讓你的用戶先知道你，讓你的用戶用你用習慣，讓身邊的人都在用，這個非常非常重要。

（以前大家說趕集）一定說浩湧是研發技術出身，是非常好的產品經理；（現在說）瓜子地推團隊在業內能排前三，瓜子這個團隊營銷能力非常強。

任何創始人都是一樣的，我覺得每個人都是在自己所在領域做得非常好，要麽非常懂這個領域，要麽是營銷出身，要麽技術出身，一定是某方面特別強。

但是決定一個公司最後能成或生死的不是長板，長板非常重要，短板一樣重要。

每個創始人都是這樣。很多人說“我是產品經理，我不懂銷售。”我也在做天使投資，每一個創始人都會說我不懂銷售，投資人能不能幫我找一個牛人；或者我不懂研發，幫我找特別牛的產品經理；我不懂市場營銷，有沒有牛的市場營銷的人推薦給我？

但是，你會發現你犯的所有錯誤，最有可能出現的就是你不懂的里邊。

當時趕集跟 58 競爭時，我是好的產品經理，產品研發不用擔心，（大家）天天坐一塊討論，用戶體驗很好，打開比對手快好幾倍。

對手不就是營銷好嗎？幫我找個厲害的人，於是我們開始找人。前後大概找了四任銷售 VP，第一任、第二任、第三任都失敗了。後來所有人找不到，（我就說）我們自己來吧，創業小夥伴不懂銷售自己學。我們開始學銷售應該怎麽做？

銷售的管理不僅僅給他們下 KPI 讓他們使勁做，管銷售需要有文化、需要有 KPI、團隊激勵、HR 要跟上，整個團隊才能帶得起來。我們慢慢學時，發現這里有很多東西，於是我們開始成長。

剛才說銷售的本質是對團隊的激勵、人性的把握、組織文化、管理培訓所有這些東西。（當你）根本不懂銷售本質時，你的眼睛是瞎的， 一個（牛）人就在你眼前溜走了。

創始人不能說這個領域我不懂，我就不管了，那十有八九找來的人是不適合的，不適合的概率非常高。這是我想說的，每個創始人不管什麽背景出身，產品也罷、研發也罷，不懂市場不懂銷售；自己去學，不一定自己去做，但自己一定要懂。因為你不懂，牛的人不會認你，你也聽不懂他說什麽，招人就是碰運氣。

最大感受是什麽？如果你不願意改變自己，這個東西早晚會回來狠狠地抽你；這次不抽你，未來的一年也會抽你。

每個創業者剛剛出來絕大部分不是一流的創業者，一流創業者是成長出來的。

我創業十年了，我算了一下我經歷了三個低谷，最近現在這個是第三個，高潮已經有三個了。所以低谷對我來說早就習慣了，融資是什麽樣的？我舉個例子，也是血的教訓。

我們在 2011 年、2012 年跟 58 打仗時，6000 萬美金。當時股東有幾家，其中有一家是谷歌。我們花 1000 多萬美金把谷歌的股份買回來，如果有什麽事可以回頭重新修改，我一定不會再買了。

我們當時完全低估了市場競爭的殘酷性，在市場極度競爭雙方在燒錢時，千萬不要幹這種傻事。

今年年初瓜子融 2 億美金時為什麽拿經緯的錢，我算了一下，跟經緯說過瓜子 2 億美金應該夠。但是在這個寒冬我要保險。

如果說我有什麽心得體會，經緯投我們是非常好的心得，你們進來我就要，這是第二次創業。

如果有什麽改變？剛才勢能（那塊）說到了，我有什麽改變，我做了那樣的工作，這次我有什麽改變；做了同樣的工作，我要這筆錢；對融資來說，敬畏資本。

在狂熱的時候一定要看自己的帳，把帳算清楚，多拿錢。其實我有八個字自己總結的經驗：“將軍趕路，莫追小兔”。

團隊是比較簡單的，第一是招人，第二是培養人，第三是團隊文化。這三件事都非常重要。相信很多人培養人也在做文化，我重點說說說招人的事情。

每個公司招人都非常難，沒有不難的，瓜子到今天每天我最頭疼的就是招人。這些優秀的人在哪兒？除了 VP、總監，每個人都要面試，我對團隊要求總監級別一定要我們能找到最好的。

花很多精力找人時，相信大家都是一樣的，不是說“浩湧現在可以刷臉了，可以招很多人，很多人願意加入你們”。不是這樣的，在不同階段想找的人不一樣。

找人都是很難的，相信很多企業融資後說我們用獵頭，每天看獵頭的簡歷。真正好的人跟好的項目一樣，他一出來在內部就被消化掉，（招聘）這些人一定是花很多精力的。

招人沒有訣竅，你投入多少時間就會有多少結果。好的人需要天時地利人和，他也許一開始沒來，但在這期間要不斷找他聊給他信心。

所以我們說招人是每個創始人除了投資定戰略以外最最重要的事情。招人要花很多時間，不管是產品還是銷售，要花很多時間跟他聊，其實你跟他聊會有收獲。

走出自己的舒適區，不懂的領域更要見大拿，看他們怎麽做的，聊得多了會多一些判斷，找人也會多一些理解。在找人這件事情上沒有訣竅，招不來人是花的時間少。把不好的人招進來，用了 6 個月，然後天天說這人不行，為什麽不招人（的時候）花點功夫呢？

A 類人才，厲害的人甚至能帶團隊過來，而且他做事非常拼，人很正文化很強，而且能帶動整個公司。你看重這樣潛質的人，你是一定不遺余力一定要把他弄過來的。

任何優秀的人不是招之即來揮之即去的，你才會發現東方不亮西方亮，今天這個人不行明天那個人過來。任何人你感動他他會給你推薦人的，所以不遺余力找人是非常重要的。

培養人也同樣重要。我其實上次創業有非常大的缺點，我相信很多研發產品都是一樣的，不太願意當面說人壞話，老是很客氣，最後出現什麽問題覺得他不行讓他走。他很驚訝，說你怎麽不早說。很多研發都會有這個問題。

任何一個人，他在公司跟著老板一起走，他希望財務有回報，希望做的這件事有意義，希望自己個人有成長。這三件事是每一個員工，包括我做事情時三個最大的動力。在缺少任何一個時，人都會有問題。尤其是當你的現金激勵少，股權又看不清時，後面兩件事更重要，

這件事做得有意義是創始人的情懷，誰也改變不了你；這個人覺得有成長是你給他的。所以發現問題要溝通，要定期跟他聊，告訴他缺陷，幫助他成長，這件事是非常重要的。

隨著公司的發展，早期很多人是從外面進來的，越到後來老員工會跟不上，其實老員工跟不上是非常可惜的事情。他們對公司這麽忠誠、這麽努力，可你發現他在這個崗位已經不合適了。其實是很心痛的，他不合適很多程度跟你相關，因為你沒有給他機會帶著他去成長。你除了討論業務沒有討論別的，除了討論業績事情有沒有幹完，幹得好幹得壞，有沒有關註過他的成長？他在管理上需要成長嗎？在團隊建設上需要成長嗎在做文化建設上要成長嗎？

所有這些東西，只要跟他聊，大部分人只要願意努力一定能勝任的。培養人，給他們機會，對公司來說發展是非常重要的。

從（公司有）幾十人（員工）開始，一定要把自己情懷大聲說出來，在每一個場合，公司為什麽做這件事情？創始人為什麽做這件事情？我們所有人在這個公司，我們希望這個公司變成什麽樣，不但自己講，自己的 VP、總監，要找一批也相信這件事的人跟你一起。這點特別特別重要，你的聯合創始人、團隊 VP，如果在別的場合講的不是跟你同樣的話是一個巨大的災難。

你的團隊一定是跟你分享共同的情懷，一起做這件事情。這個公司高管非常努力，有任何困難是一起努力闖過去的。

還有是怎麽做文化？打仗。這是我的經驗，打仗是做文化最好的方法。每年 KPI 除了給投資人做的那版，我們有三版 KPI ——我們內部叫“Dream版（挑戰目標）”，這個是特別高的；還有一個“中間版”，（這版是）我們認為如果團隊沒有出現重大失誤應該是能完成的；“投資人版”，（比中間版）還要低一點，扔給他們。

我覺得這是投資人維護關系是很重要的，我們跟投資人關系非常好——除了最慘那一年，我們給的預測從來沒有錯過；每次都是超（額完成）的，相互信任就是這麽建立起來的。

打仗為什麽這麽重要？任何團隊一打仗相當於部隊在做急行軍一樣，所有問題都會暴露出來。如果你說一個任務，本來 6 個月要完成的，通過打仗可能壓縮到 3 個月。你看看團隊會有什麽反應？如果你的員工在公司沒有更好的心情會走吧，抗不住會抱怨；如果技術不行會出現 Bug，會手忙腳亂；如果你的公司的團隊接受不了高壓的壓力，他是個小白兔，小白兔是不行的。

一個公司很容易養小白兔，（尤其是）在公司非常順發展的時候。第二次創業經常腦子放電影回想之前的事情，想 2011 年、2012 年當時趕集第一年年會非常嗨，所有人看見浩湧跟看見神一樣，很厲害帶領我們融了這麽多錢往前沖——這是非常幸福的一件事情。

但真正打仗來臨時，這時的員工他們是小白兔，他們覺得留在這個公司有光環，融了很多錢，我們將來可以上市，他在算手上股票可以值多少錢——這個團隊是打不贏的，對手來時會被弄得很慘。真正的團隊，壓到一年只有三天休息時，看他什麽樣的表現，厲害的人在這個團隊一定會成長得非常快。只要一打仗好的人會留下來，不好的人會離開。

當然打仗是非常細致的，打仗需要後面人力資源的支持，跟大家分享怎麽建團隊、怎麽做規劃、HR 的知識，包括相關活動激勵等都要跟上、如何定目標、如何讓大家有儀式感，這些東西都可以去做。

每個人到了年底明年定目標時，一定要定挑戰式目標，目標出來後帶著大家一起討論，帶著大家一起分享，不但是公司業務目標，（還有）財務指標，瓜子明年財務預期跟所有 VP 分享，每個季度開會都把財務拉開給他看：市場花了多少錢？營銷是多少？我們什麽時候盈利？每個月虧多少錢？我們都給他看。

再去打仗所有人能夠團結在一起。當你和他們一塊定目標、一塊激勵時。大家為了達到這個目標時，有的人會說我缺人；有的說我團隊偏弱，而且會給 HR 提要求說能不能招人快一點、財務審批能不能不要那麽慢，大家開會效率能不能高一些？

為什麽有些事只有 VP 才能推得動呢？如果你是 VP，很多事情只有 VP 推得動這個公司是有問題的；VP 也是這樣，如果一個部門的事情，部門和部門溝通只有 VP 才能推動，這個部門是有問題的。一打仗所有問題會暴露出來。

因為 HR、行政財務是有抱怨的，原來之前在公司不是發發工資，做做財務預算就完事了嗎？ 在戰爭中各個環節中每個人都是非常重要的一環，是相互配合的，才能形成一個非常完整的整體。對 HR、財務來說，他覺得打仗打贏了跟我相關，是有榮譽感的，這是所有人擰在一起後最好的結果。

張穎對話楊浩湧

Q＆A

楊浩湧：張穎怎麽做能把投資做好，能把時間安排好？

張穎：簡單地說把生活和工作每一個細節都想得比較清楚——不妥協，去執行你覺得對的事情。   第一，從時間的管理來說，我幾乎沒有任何的社交，我也不跟同行打交道，也沒有飯局，幾乎也沒有朋友。

講到團隊，2008 年建立經緯到今天將近快 9 年了。我跟浩湧（自我修養進程類似），也是一樣一步一步學過來的。很長一段時間我都說我不太會管理，大概兩三年之前不再說這樣的話了，我自己也在成長。

很長一段時間，經緯的狀態要比今天更差，但是我們在爬坡的一個階段，我都沒有感覺到這樣的壓力。但是今天有這幾年的快速成長，這個節點我反而極其的焦慮，當然壓力很大。

我想問問浩湧你是怎麽承受壓力的，怎麽承受煎熬？而且這是一波又一波的。創業者承受的壓力是我們的很多倍，我想聽聽你是怎麽去處理，你是怎麽面對？

楊浩湧：第二次的確好一些，因為經歷過很多事情。我創業十年，一般一個公司真的做了十年，基本該經歷都經歷過，三次谷底三次高峰都經歷過。

當時我們四月份拿到錢，六月份就沒錢了；員工不斷離開也經歷過，所有事情都經歷過……也很膨脹過，燒很多錢做很多業務，做團購、做社區、做短租，做了很多業務發現不行。最慘的時候夜里總是醒睡不著覺，我跟我同事說，我說是不是有點輕度憂郁，我才知道那時狀態非常差。

我還是覺得有幾個事讓你一直堅持：第一，這個事有意思。不知道你是不是這個感覺，無論什麽時候睡一覺起來，過著過著慢慢開始享受這個過程。你覺得它對你性格上各種是個磨煉，同時覺得自己飛速成長，那時成長非常快，不學沒辦法，不學得死。

第二，在痛苦過程中，在成長開始享受這個過程。瓜子出來融資，10 月出來融資融得不太順，所有投資人說“這個項目挺好的，但沒創始人，不敢投”，就這麽一個狀態。最後我就說，那好吧我來吧，很自然就轉過來了。

張穎：他自己放了 1 億美金，他不是傻子，他有這樣的決心，在 1 億美金之後他還有好多個億美金，這個公司是他的。這就把很多事情簡單化了。

我一向以來非常自信，而且越來越自信的是對人的判斷對人性的理解，能跟人打交道快速抓住幾個點；把幾個點想清楚；又有合夥人跟專業團隊的配合…所以有些決策看上去草率，我覺得還是很有競爭力的。

現場開放提問

Q＆A 

Q：二手車買賣雙方有天生的矛盾，在中國是否存在雙方都認的體系？ 

楊浩湧：你這個問題特別像投資人問的問題，希望回答完給我們投點錢，如果我回答得好的話打個賞。

這個模式是這樣的，它是公開的交易市場，跟菜市場白菜賣多少錢一樣。如果賣家足夠多，價格一定是 going 的。用戶在平臺上看比如有 10 輛寶馬車，這個賣 8 萬、那個賣 9 萬；這個 3 年、這個 2 年、那個 1 年，價格自然會出現。

菜市場第一天第二天，同樣菜品價格不會有太大變化，除非天氣有變化，公開市場自然會有定價。你剛才說的第三方 KBB 這種公司的定價，我們也在做。我們價格曲線做得非常準了，現在已經能預測在平臺上賣多少錢，多長時間賣掉的概率，我們能做產品的曲線。

這些都是你將來做金融做保險很重要的數據，這些事情可能國外有中國沒有做平臺就得想辦法。

Q：你覺得現在是資本的低谷嗎？

楊浩湧：還好，前兩次真有一點。一個是 2009 年金融危機時所有人不投了，現在好項目還是會追的，還是會去搶；一個是 2012 年、2013 年，大家又開始很謹慎。低谷、高谷每兩年一次。

張穎：我非常同意每兩年一次的觀點，現在不是資本的低谷，中後期的投資人變得更加理性，不再希望公司大幅補貼增長自己的數據。在這點瓜子沒有過多的補貼，兩家是相對理性在打仗。

中後期的美金投資人現在稍微保守一點點；但是中國的人民幣資金多的可怕，如果當你公司滿足人民幣投資關鍵的一些點，錢真是多的泛濫。

Q：描述一下學習銷售的過程？  

楊浩湧：答案就是花時間，沒有其他的。所有創業者都是挺聰明的，對事情的判斷對的錯的，你不懂因為不了解，而不是真的不懂。不了解從外面看好像挺簡單的，招一幫人打電話，在外面跑，但後來慢慢了解銷售需要激勵；需要團隊，需要主管，從好的項目到主管需要培訓；需要文化的激勵，需要 KPI，所有東西是一步一步進來的。

每個總監進來不行都會總結他為什麽不行，當時覺得特別牛（的人），後來發現知道他幹什麽沒用，這些人他對公司不認同把他像機器一樣管沒用。文化很重要，新人來了沒人管，其他公司怎麽走，老人帶新人，主管培訓課程，非常系統，還有考試等等這些東西。

就一點點建，沒有什麽學不會的，很多創始人很牛的，沒學過代碼的，自己寫行程序的我都聽說過。

張穎：還有招銷售合夥人要非常小心，有時請外面大神過來，很自然組他的銷售團隊拉很多人過來。如果這個人不靠譜，他離職會把下面的人連根拔起，花十個月把這個人招過來，花半年打造團隊，之後他走是滅頂之災。

不管浩湧還是經緯，這是一個打怪的過程。隨著一關一關這麽過，自己做一個創始人要變得更加全面要提升，哪些地方做得不好要刻意補；哪些地方做得好要發力，管理上也要提升。有些人通過直覺通過實戰經驗，像我這樣，很多人看很多書吸收營養，不管怎樣打怪是幾十層的。

這都是一個挑戰，它也是自然淘汰和自然選擇的過程，有些人極其努力最後就是沒有結果，沒有結果就會被淘汰被行業其他人引領。這是非常殘酷的過程，這是多麽兩極的事情，你每天在煎熬，但形容不出來的快樂在堅持做這件事情。

楊浩湧：做時間的朋友，不要在當下去判斷這個事到底好還是不好；讓時間幫你做判斷，讓時間讓你成為一個贏家。

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