用KPI管理　人治與法治比例如何拿捏？

2013-01-28 TCW

}隨著企業規模成長，勢必導入KPI（Key Performance Index，關鍵績效指標）管理，以提升管理階層的經營效率。

然而，KPI使用錯誤將造成大難，甚至被業界戲稱為「扼殺績效指數（killing performance index）」，就連著有《再造企業：經營革命宣言》的管理學大師麥可‧哈默（Michael Hammer）都直指，KPI最易發生七大誤用，例如KPI訂得太瑣碎等。

「衡量的藝術」是企業領導者必修的一堂課。唯KPI是從，如同嚴格法治，主管的管理能力不進反退，追求KPI數字，也易造成上有政策下有對策的弊病，但若實行人治，授權主管有調整KPI權力，又擔心企業內部績效衡量不公平，怎麼做才好？

成立逾百年的企業巨人IBM公司，二○一一年被《財星》（Fortune）雜誌評為「最佳領導力企業第一名」，也是五百大企業中，員工人數第二大企業，其如何活用KPI領導分布全球一百七十多國的公司、約四十三萬名員工，卻又不掉進數字陷阱？

我們邀請到，台灣IBM公司總經理黃慧珠與政治大學商學院IMBA教授李瑞華對談，IBM如何從人治與法治找出一條KPI管理之道。

政治大學商學院IMBA教授李瑞華（以下簡稱李）：隨著規模成長，企業原本由人治，最後必須引入KPI實行法治，但是死板遵守KPI，最後將導致「上有政策，下有對策」等弊病。IBM怎麼使用KPI之餘，還可避免其副作用？

訂指標，不光上面說了算須形成共識、參照其他依據評估

台灣IBM公司總經理黃慧珠（以下簡稱黃）：你講得很好，死板的KPI最容易「上有政策，下有對策」，例如要求離職率不能太高，這太簡單啦，只要不好的部屬也留著就好。

所以企業對KPI的設計，最重要是要有它的目的性，這個KPI的設計要符合業務發展的策略。

一開始設KPI時，我們會與員工溝通（編按：年初每位員工在了解公司的績效目標與具體KPI後，訂立自己的個人業務承諾），即便KPI都是從上面下來，仍然非常重視溝通，討論設的對不對？合不合理？彼此建立共識後，在做的過程隨時去檢視（有無達成的）落差在哪裡？

雖是溝通，但這些KPI是有界線的，不是胡亂設。有段時間業績很難做時，真的有人給自己的績效其中一項是，只要高爾夫球打進九十桿以上，就可加薪二％，這一定會被HR（人資部）發現，你的績效也會因此被壓下去。

再者是KPI設立要有周延性與平衡性。KPI只是我們管理體系的重要參考，不會是全部。

例如對人的處置，我們做評價時就分兩種，第一是fact base（事實依據），你根據哪些KPI，與記錄在系統的實際數據；第二，他是team base（同事依據），根據你的參與程度，同事給你回饋與評價，最後，我們不只跟台灣比，而是放在與中國同職級的看相對性。

打考績，不必360度衡量採團隊討論，避免人為因素干擾

李：你提到team base與fact base的平衡，可避免全靠法治的偏差，問題是涉及人也會有誤差，例如企業做三百六十度衡量，可能善於經營人際關係者獲得較好的評分，或產生「買票」行為？

黃：IBM沒有做三百六十度評估，那會有副作用。以前IBM曾讓下屬給主管打分數，主管還真不敢處理低績效部屬，但我們現在的team base不是底下人給上面人打分數，而是基於團隊討論，約二十、三十人一個group（團體），例如我認為誰績效好、績效差，必須在討論的過程中，彼此互相幫助、了解。

問的問題也要與策略目標符合，不是問「這個人好不好相處？」這就是問「關係」，而是問「這個人對你實際產生的價值貢獻多不多？」問題也要與經營目標連結。

再把超級極端評價拿掉，據我判斷，這些feedback（回饋），滿反映真實。

李：KPI包含兩塊，一塊是衡量what，這是量化，具體的績效數字設立相對容易，一塊是衡量how，這是質化衡量過程，通常how很難測量， IBM怎麼衡量這塊？

黃：舉個例，我們領導力指標有一項，你有沒有幫助同事成功？你單純這樣問，員工一定會說「有」，但我們分第一等到第五等，在不損己的情況，你幫了別人，大概是第三到四等，但如果犧牲自己、成全大我，例如把我的愛將送給別人，那就是第五等，這也可以很清楚衡量。

李：你們的KPI不僵化，還有量化和質化，但你會遇到一個棘手的問題，幫公司賺進大把鈔票、業績第一名者，萬一綜合質、量化的績效低於業績第二名，最後大獎給了第二名，你怎麼跟業績第一名的員工解釋，他會接受嗎？

給第一，不是看誰最會賺得視質化和量化指標，綜合考評

黃：這就是溝通，永遠都要做事前溝通，在IBM，我們對performance（績效）跟KPI的定義不會是單一的，永遠是多緯度的。不同緯度裡怎麼調配比例，中間又有彈性，像有一年我扛很大的事業部，成績很好，但是得到award（獎勵）的不是我，得到大獎是產出相對小，但是很創新的部門，這你沒話講，因為公司就是要鼓勵創新行為，一早就列在領導力的KPI之中。

李：你可能有這樣的心胸，但是大多數部屬會覺得我是第一戰將，做了這麼多業績，（獎項）竟然是給新興部門，搞不好第一戰將還會離職？

黃：其實用hard index（硬指標）不可能百分之百做到公平，真的沒有。太多可能變數，KPI的評量有系統的制度化設計，也有很人性的溝通跟理解的built-up（建立），設立KPI時企業與員工要有共識，得出來的結果，主管要很有勇氣下判斷。

這件事情，講容易做很難，如果你部門有兩個表現很好的員工，但是你只能給一個人第一名評價。平時你拍拍他們肩膀跟他們說，「欸，兄弟你做得好！」但是，到最後，（沒拿到大獎者會問）為何他不是一而是二？

有些主管會安慰說，你做得也很好，今年先給他，明年換你啦！或者他老婆剛生孩子，今年先給他，這些都不是很好的主管。你要認真想想為什麼是給他二，不是一？要針對他不足之處跟他straight talk（直接告知），這才是真的幫他，IBM對主管的養成非常注重這一點。

靠法治，其實這是假公平不花時間溝通，最終只是一人治

李：你不斷強調「溝通」，其實「主管不偷懶」是做KPI管理很重要的關鍵，只講量化指標簡單，數字算出來，大家都沒話說，我稱為「簡單邏輯」，其實這是「假公平」。企業要根據當時的策略目的，調配質量KPI（各自）的比例，加入主管的判斷，我稱此為「混沌邏輯」，這得依賴主管花時間溝通，其實（管理起來）比較累。領導者都知道不能用簡單邏輯，但願意花時間在此的人不多。

黃：我待過本地公司，也待過外商公司，大家都認為IBM非常依賴管理在運作，也許抽走某一個人，企業依舊運作得下去，所以會覺得IBM不是人治是法治。

但是我感覺很多時候IBM是人治，反而是國內企業偏法治，因為老闆為了嚴格掌控，訂了嚴格的KPI，主管因為壓力大，或想當好人，不願下決定做溝通，你以為他人治，但是他是一人治，底下人都沒在治。IBM看似用法治，但是其實是每個人都很有自己的想法，有能力去做人治。

李：這跟我的實務觀察很一致，隨企業規模成長，為有效管理會漸漸引入KPI等法治工具，希望藉此擺脫人治，但管理的難處必須依賴人的判斷，無法百分百法治，最重要的是在發展過程中要找出道治，就是以企業文化與價值形成共識，就可以降低人治帶來的弊病。

【延伸閱讀】IBM會將每件銷售案子鍵入客戶關係管理系統，至少設下8道關卡，有助監控案子進展時間與成功機率。管理學大師麥可‧哈默曾為文提醒，企業做KPI管理時易犯7大致命錯誤，包含訂得太瑣碎、沒連結企業策略、太空洞等。

【延伸閱讀】台灣名師觀點只重視目標，恐陷入簡單邏輯

IBM能將KPI管理做好，第一是有健康的文化，能用健康的心態跟行為去溝通，第二是認識到KPI只是衡量績效的指標之一，必須依據策略，保持評量的彈性、不僵化。

KPI 的管理如同去醫院做健康檢查，單僅依靠數據判斷病情的醫生絕對不是好醫師，好醫生還會參照病狀、病徵與長年經驗綜合判斷。但是，企業領導者常犯單純以數據經營企業的毛病。

我建議企業做KPI 管理時注意兩點：第一，了解設立KPI目的，目的比較宏觀偉大與抽象，目標則是具體達到目的的方法，企業設定KPI只重視目標管理，例如每年要成長30%，忽略了目標管理背後，要有目的管理，例如成長的意義到底為了什麼。所以常見企業設立KPI時往往只見目標不見目的，導致目標達到了，目的卻沒有達到。

第二，學著用混沌邏輯，一般都僅把KPI當成量化指標，掉進所謂簡單邏輯思維，面對人的問題其實應該用混沌邏輯，多數企業為什麼沒辦法做到混沌邏輯，就是因為混沌，所以不好解釋，為了省事不溝通，看似很公平的評估方式，卻是最錯誤的方法。

口述：政治大學商學院IMBA教授李瑞華

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